捷徑點物流信息化論壇：第二講
   
    零售商、批發商經營什么商品更能賺錢
    ——讓oDV決策分析與模擬運行系統告訴您
   
    齊一真 首席執行官/首席知識總監
    北京捷徑點軟件技術有限責任公司
   
    如果說企業實施信息化的商品經營需求只提一條的話，哪肯定是希望系統能直接告訴我經營什么商品價值高？包括怎樣超越競爭對手？怎樣提高9%的銷售額等。
    2001年沃爾瑪在中國采購100億美元的商品，在美國卻賣到高達270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進物流系統的7-11便利店，以220億美元的銷售額超過大榮，業績居日本零售業之首。7-11便利店有一條重要指標：獨創商品占到50%，才能達到30%的毛利率。
    oDV應用場景：2007年深秋，內資零售業的CEO感覺到絲絲涼意，幾年的擴張開店趨勢受到外資零售業、國際采購集團和市場對外開放的多重擠壓。一方面開店的數量和運行效益不斷下降，內資零售業營業額五年來復合增長率和利潤率直線下降，而營銷成本、管理成本和物流成本卻不斷上漲，生存空間日益縮小。另一方面國際采購集團使消費者看到更多的進口商品，外資零售商的客流量飆升，內資零售業也不得不跟在后面更多的經營進口商品，等于為外資零售業打廣告，因為消費者潛意識認為外資零售商、批發商經營的才是進口原裝。屆時有些內資零售企業、批發企業被外資企業兼并，更多的苦苦掙扎，全球采購、買斷經營和自有商品貼牌戰略等沒有實施，卻面臨生存的威脅，大家將希望寄托在國家頒布新的市場保護法律法規，即使國家有朝一日頒布該法律，那也一定保護在中國注冊的外資企業！何況許多企業領導人是否能等到哪一天？
    A內資批發商是有著近百家連鎖店的集團，卻不受到上述負面因素的影響，主要原因之一是2005年該公司英明決策，實施了oDV虛擬物流企業聯盟，使全球采購、買斷經營和自有商品貼牌戰略等搞的有聲有色，自oDV上線一年來，A公司的采購成本與主要競爭對手B公司相比下降27%、資金周轉率提高了150%、營業額與B公司相比增長12%等，CEO、CFO等高層十分滿意。A公司的CEO無意中透露出與捷徑點公司簽有市場保護條例，捷徑點公司承偌A公司oDV上線兩年內不向商圈內主要競爭對手提供oDV。
    市場問題：在中國市場對外資全面開放之際，國內商企大舉開店，怎樣才能保住倉促擴張的成果？避免“不擴張就是等死、盲目擴張就是找死”的怪圈。此時此刻，零售業、批發業、物流業急需一種能迅速鞏固市場、增強企業經營管理能力的商業模式和商業方法！
    市場急迫的需求：如果說企業實施信息化的商品經營需求只提一條的話，哪肯定是希望系統能直接告訴我經營什么商品價值高？包括怎樣超越競爭對手？怎樣提高9%的銷售額？怎樣提高5%的毛利等；或者講如何提高經營目標、經營任務和經營指標等。全球采購、買斷經營和自有商品貼牌等是業內公認獲取競爭優勢的法寶，但獲得上述競爭能力卻是在不同購買力市場平臺上千錘百煉的結果，跨國流通業經過了幾十年的發展才達到今天的境界。
    零售業競爭的實質：商品價值競爭和成本競爭，兩者是一個問題的兩個階段。一方面在銷售階段，商品積壓、經濟效益下降的實質是商品沒有客戶價值，原因出在采購階段沒有有效的分析商品的客戶價值，以較高的價格采購到將來積壓的商品。另一方面采購成本是諸多成本中彈性最大的成本，做的好可以使企業迅速成長，反之亦然。我們可以簡單分析其物流成本的特點：不管采購的商品是否銷售或積壓，其物流成本在前期是一致的，積壓商品的客戶價值低導致后期的營銷成本和存儲成本以及管理成本上升等，吞噬著微薄的利潤，極大的降低經濟效益。由此可見采購成本的決定性杠桿作用，一般來講客戶價值高的商品其采購成本相對更低，并起著有效的連鎖乘數效應。如A公司在競爭激烈的29寸CRT彩電若采購成本比競爭對手B公司低70元，并有足夠的數量的話，將徹底打敗競爭對手，銷售數量可能是幾何增長，利潤則是成倍上升。這也是全球采購、買斷經營和自有商品貼牌等大行其道的規模效益原因。2001年沃爾瑪在中國采購100億美元的商品，在美國卻賣到高達270億美元，獲得超額暴利。同樣，2000年，有著全日本最先進物流系統的7-11便利店，以220億美元的銷售額超過大榮，業績居日本零售業之首。7-11便利店有一條重要指標：獨創商品占到50%，才能達到30%的毛利率。
    怎樣才能采購到商品價值高和成本低的商品呢？西方管理先進的大型零售企業、批發企業，全球采購平均占總營業收入的50%以上，其中凡直接從制造商采購的商品80%以上在商品生命周期前就與制造商簽訂了雙方共打市場的買斷合同、協議等（反觀我國僅有7%，且許多不是在商品周期前簽訂的合同、協議）。并制定了各種經營計劃與預案，支付的僅是長期信用證、銀行承兌匯票、商業匯票等，幾乎沒有采購成本，并隨著商品生命周期的展開不斷調整各種經營策略等。而制造商積極配合的分批供貨計劃更使零庫存得到成功實施，這樣通過雙方的密切配合，零售商、批發商取得了采購零成本、庫存零成本兩大主要成本的競爭優勢。
    關鍵商務問題：所謂商品生命周期前就是制造商批量生產前，這時去年或上一輪生命周期的商品已生產完畢，下一輪生命周期的商品已設計完畢，生產線即將停產，此時此刻制造商最需要有一定勢力的買家訂貨，職業買手看的就是這個時機，這時價格和付款條件最佳，容易簽訂含有買家優先的有關市場保護協議。制造商對職業買手雪中送炭十分感激，更對其聰明才智和專業水平充滿敬意，容易在感情和業務上建立密切的合作關系。這樣有效的提高信用、計劃與控制能力和銷售能力等是密切零售商與制造商關系的關鍵商務問題。
    要想做到這一點，企業必須具有強大的市場預測、決策分析、經營計劃和經營管理以及渠道銷售能力，這就是事前型市場預測、決策分析的價值。即使有現代企業管理制度和完整的經營管理方案，沒有多年經營管理經驗的積累和提煉，是不可能做到80%以上的商品實現有效的買斷經營。
    1）采購經營管理的失控與買手職業道德的脆弱性
    零售商主要依靠職業買手的經驗、素質和職業道德等進行商品價值分析和采購決策的。
    該方法存在著嚴重的正反兩方面的問題。一是統一采購模式下采購人員均為某小類商品的專家，對該商品掌握信息較全面，價值分析也比較深入，基本能判斷該商品的價值高低。該種模式的問題是領導難以確認他的選擇就是最佳選擇，盡管領導的經驗和經營管理水平以及業務知識等高于該采購員，但由于采購人員太多和需要決斷的采購問題太多，自己掌握的信息也不全面、深入，出現信息溝通不平衡問題①，難以做出更進一步的橫向分析，況且真正采購的資金只有一份，總不能為了檢驗采購決策正確與否額外的再采購一份進行比對吧？只能通過縱向考核采購員業績進行管理。
    二是采購決策等主要靠職業買手的經驗、感覺等隱性知識，盡管市場預測、商品價值分析等有些規律、規則可以參照，由于人的記憶力有限，且易受情緒、惰性、感情等方面的影響，丟三忘倆、粗枝大葉是經常的，如i2 SCM的發明者曾做過大量的市場調研，詢問了許多職業買手，他們絕大多數在一小時內僅能回答采購中的6-8個問題。可見人們決策時缺少科學的、邏輯的分析和推理過程，職業買手表面上總能向上級、同事夸獎自己的決策如何正確，而經驗豐富的上級、同事也總能感覺到還有更好的選擇，苦于掌握的有效信息不充足，只得認可采購者的決策。然而這些不確定性潛在威脅對企業造成的危害和損失則是長久的、巨大的。
    三是現實中職業買手將市場預測、決策分析視作自己獨有的藝術和才華，一方面確實難以描述這種復雜的商務信息的關聯及其關聯關系。另一方面為了擁有更大的輕松空間，也不愿將已掌握的信息和發現的問題與大家共享。領導更無法管理、評估其頭腦中的工作是否更加有效和保持進取心等等，只有全面展現相關信息及其關聯才能區別決策分析的結果正確與否。
    四是職業買手處在甲方“尋租”的地位，職業道德的底線很容易被供應商形形色色的回扣所突破，從輕松上講：公司的薪金和業績獎勵永遠不如回扣多和刺激！縱向業績管理方法無法杜絕公私兼顧做的好的采購員。從嚴重上講：公司經營困難和倒閉的主要原因就是商品積壓造成的經營不善和資金鏈斷裂，我國國有零售業的整體淪陷更是如此，這也是公開的秘密。
    上述問題在制造業也嚴重存在，但解決問題的副作用比零售業小得多。如華為集團面對采購員的一刀切政策：再優秀的采購員兩年后立即下崗！制造業可以這么做，零售業則不能。
    2）扁平化與高層管理者價值的邊緣化②
    我國著名零售專家黃國雄教授日前講了一個實例：某國內的大型零售集團的董事長、總經理帶領龐大的采購團隊參加“全國百貨商品訂貨會”，剛下榻在某酒店，采購員們就被老供應商請去赴宴敘舊和洽談業務，只剩下董事長、總經理相對無語、、、。跨國零售集團決不允許采購員在沒有充分了解市場行情和新商品動態前與老供應商洽談。
    長而久之在零售業形成這樣一種怪現象，執行層、基礎層負責人逐漸成為企業的實際決策者，高層管理者成為平衡各種利益分配的協調者，這些利益既有正常的內部資源爭奪，如資金、黃金位置等，又有執行層、基礎層灰色收入難以協調的利益，如回扣、私自聯營等。對此大家心知肚明，更多的依靠良心發現，促使許多高層領導被迫放棄商品經營，聯營、出租等盛行，致使商品經營的能力急劇下降，形成惡性循環后企業面臨著空前的生存危機。
    又如高層領導以給某位利潤中心的經理，或某位倉儲主任等長工資、提升官職的條件，換取脫離原崗位，后者肯定認為不被重用了，且有意無意的以背后供應商支持自己等等天花亂墜的“合理”理由搪塞或要挾領導，讓領導感覺到當前調離其崗位企業損失會更大，達到投鼠忌器的目的。以上場景在制造業和其他服務業是不可想象的。
    扁平化管理本應是提高商品周轉率和降低成本的重要經營管理方法，但在零售業有水快流、連鎖店異地分布式銷售和追求零庫存等導致管理失控，各個重要經營環節的員工均掌握著與其薪酬不相配的企業資源，搞不好為企業創造價值沒多少，造成的損失卻是巨大的，這種現象如水銀瀉地一樣難以收拾，成為零售業的一大痼疾。
    上面從反面解釋了零售業難以采用像華為集團等制造業那樣針對采購員的一刀切政策。
   
    流通業迫切需要解決的問題
    流通業急切的希望通過某種系統，輕輕一點鼠標就一下子將市場預測、商品價值分析和采購決策的內容、過程、注意事項等要素公式化、形式化的展現出來，使采購者、協助者、管理者等相關分析人員均能看到，在此基礎上科學的、邏輯的進行決策分析和制定各種經營計劃以及跟進管理方法等。并能對多個商品和采購方案進行模擬運行、對比分析和優化調整等。這樣就等于給了企業第二次生命，避免了盲目采購決策和職業道德淪喪對企業的危害。
    這就等于延長了采購決策的空間和時間，讓決策者看到更多的商品、更遠的未來，提高有限資源的利用價值。也等于事前模擬運行采購分析以及決策的結果是否正確，因為營銷是采購商品價值判斷的惟一標準，使絕不打無把握之仗成為現實。更可預測出恰當的商品營銷周期和采購數量，便于現貨和期貨交易的部署，提高資金的使用率等。可見，采購作為營銷的起點起著決定性作用，采購商品的價值決定了在銷售時的利潤率、周轉率等差異化競爭優勢的建立。
    oDV系統解決了本文所提到的問題，有關人員僅需按計算機的智能導航就能輕松的完成決策分析的各項任務，不僅能圍繞企業的經營目標、經營任務和經營指標等分析商品價值,更可以基于市場環境自動制定經營計劃、模擬驗證和管理方案等。其中決策分析有1260個方法，市場環境模塊有65個，經營計劃有115個模型，模擬運行包括過去、現在和未來三個時空，完全支撐用戶在線與離線的決策分析等商務處理。
   
    名詞解釋
    1）信息溝通不平衡問題：市場預測的環境、商品價值分析的過程以及決策分析的經驗等屬于人為制造橫向關聯的應用知識，主要呈現信息不平衡溝通問題，如同一個商品的價格、供應商相同，由于市場環境和分析過程不同，得出的結論也不同，
    2）高層管理者邊緣化趨勢：現代零售業經營的商品越來越復雜、連鎖店開的也越來越多，造成高層管理者邊緣化的趨勢是長期的、和不可扭轉的，解決問題的辦法就是有效的實施信息化。主要目的就是利用計算機等技術解決人為的干擾因素，并且提高經營管理的效率。