供應(yīng)鏈管理的脫節(jié)會使一個連鎖店癱瘓，而在龐大的供貨系統(tǒng)中，供應(yīng)鏈的管理更是維系系統(tǒng)正常運轉(zhuǎn)的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，在這方面，上海聯(lián)華成功了，他們的經(jīng)驗更是值得借鑒...  　　每一個行業(yè)都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”,對癥下藥,才是企業(yè)永遠(yuǎn)的勝利法則。 　　在上海，如果你選擇去超市購物,精明的上海人一定會建議:“買百貨,去家樂福；但要是選生鮮,就一定得去聯(lián)華看看。”  　　當(dāng)強大的對手沃爾瑪、家樂福已經(jīng)將衛(wèi)星傳輸系統(tǒng)用于信息數(shù)據(jù)的傳遞時,聯(lián)華超市是靠什么神秘武器打響了“個性生鮮”這塊金字招牌?這神秘武器的背后又隱藏著怎樣曲折的故事呢?  　　 當(dāng)《IT時代周刊》記者在與聯(lián)華超市技術(shù)總監(jiān)趙爽談到聯(lián)華的核心競爭力時,一則鮮為人知的聯(lián)華“生命鏈”的故事開始呈現(xiàn)在世人面前。  　　
多業(yè)態(tài)的煩惱  　　
故事最早開始于1996年的夏天,當(dāng)時正是聯(lián)華超市管理層體會到前所未有的恐懼和擔(dān)憂的時刻。  　　一方面,自1995年起,全球零售業(yè)大鱷“家樂福”開始進(jìn)軍中國市場,并在短短一年時間里迅速完成上海、北京兩地的戰(zhàn)略布局,而上海最大規(guī)模的賣場在1996年由家樂福興建完成。  　　另一方面,1996年也是上海各大小便利店最集中“誕生”的一年,好德、良友……如雨后春筍般紛紛冒出。  　　而聯(lián)華超市是上海的本土企業(yè),長期走的是中規(guī)中距的標(biāo)準(zhǔn)超市模式。中等規(guī)模、日常用品、標(biāo)準(zhǔn)價格……沒有大賣場貨全價低的優(yōu)勢,也沒有小便利快捷方便的長處,聯(lián)華的優(yōu)勢在哪里?  　　1996年7月, 總經(jīng)理王宗南以及公司高層一直在狹小的會議室里商討著對策,“既然大賣場、便利店有各自的優(yōu)勢,聯(lián)華可以借鑒二者優(yōu)勢,走多元化路線。”  　　
多元化意味著企業(yè)的長大,8月開始,聯(lián)華以每天兩家便利的速度膨脹,第一家聯(lián)華大賣場也迅速在位于長壽路的鬧市口破土動工。由單一的標(biāo)準(zhǔn)超市轉(zhuǎn)變成大賣場、標(biāo)準(zhǔn)超市和便利店兼有的多元態(tài)經(jīng)營模式。  　　
聯(lián)華感受到了成長的喜悅,但“成長的煩惱”很快也接踵而來。  　　最大的困擾來自供貨系統(tǒng),那時聯(lián)華的一整套供貨系統(tǒng)尚處于完全手工操作的狀態(tài)。當(dāng)大賣場、便利店、標(biāo)準(zhǔn)超市需要某種商品時,傳遞信息的方式只有兩種:一是門店通過發(fā)傳真的方式將所需物品的種類和數(shù)量傳遞給采購中心,然后采購中心按照收到傳真的先后順序,檢查各類商品的倉儲情況,確定所能發(fā)出貨物的數(shù)目和種類,再通過傳真反饋給各門店,最后完成發(fā)貨工作；二是對于緊急或特殊商品,門店通過電話直接聯(lián)系供貨商,由供貨商直接發(fā)貨給各門店。這兩種供貨方式在單一標(biāo)準(zhǔn)超市的模式下,尚可以基本解決供應(yīng)鏈問題，但在多元化后的聯(lián)華,這樣的供貨方式就舉步維艱了。  　　供應(yīng)鏈脫節(jié)的第一環(huán)出現(xiàn)在便利店,便利店的方便快捷是其最大的優(yōu)勢所在,對供應(yīng)系統(tǒng)的反應(yīng)速度也就要求極高。比如雨傘,平時購買的數(shù)量極少,但在雨天可能會一下子猛增。便利店能否及時將雨傘的需求信息傳遞給采購中心或供應(yīng)商？采購中心和供應(yīng)商是否有足夠的貨源？貨物是否能及時送抵？……都是必不可少的關(guān)鍵因素。  　　而當(dāng)時聯(lián)華很多便利店的狀況是“下雨時沒有傘,因為傘賣空了；天晴了雨傘積壓,因為貨來晚了”。  　
　大賣場的供貨系統(tǒng)同樣厄運難逃。大賣場的典型特點是物品眾多、需求復(fù)雜。通過電話和傳真的方式提供訂單的方式,遠(yuǎn)遠(yuǎn)不能滿足大賣場數(shù)以萬計不同類別商品的復(fù)雜需求。97年的聯(lián)華大賣場,許多商品重復(fù)訂貨，而另一些商品則缺貨，甚至3天都得不到補充。  　　如此一來，不但門店對于供應(yīng)鏈的抱怨不斷，聯(lián)華的供應(yīng)商們也同樣牢騷滿腹。聯(lián)華長期的供應(yīng)商美國雀巢公司在1997年6月12日的聯(lián)華供貨會上曾非常嚴(yán)肅地提出:“聯(lián)華的供應(yīng)鏈系統(tǒng)過于滯后,我們自己的商品在聯(lián)華超市的銷售狀況無法得到及時的信息反饋,很多商品造成積壓或無法及時供應(yīng),損失嚴(yán)重,聯(lián)華必須改變現(xiàn)在的供應(yīng)鏈模式。”  　　
聯(lián)華到了必須改變供應(yīng)鏈系統(tǒng)的時刻。“揮淚斬馬謖”  　　
1997年7月到9月,聯(lián)華超市狹小的辦公室里,由趙爽、凌震等人組成的信息化小組緊張地商議著供應(yīng)鏈電子化的方案。  　　9月13日,聯(lián)華信息化小組供應(yīng)鏈電子化的最后一次集中會議上,氣氛有點緊張。連日來爭論的焦點一直停留在外部供應(yīng)鏈、內(nèi)部供應(yīng)鏈改革誰先上線的問題上,大家都有些疲憊,但火藥味卻并沒有因此而減退。  　　
凌震一方極力主張,“內(nèi)部供應(yīng)鏈?zhǔn)呛诵?我們現(xiàn)在連總部與各門店的關(guān)系尚未理順,外部供應(yīng)鏈從何談起?”  　　而趙爽的態(tài)度平靜中透著堅決,“外部供應(yīng)鏈的信息化具有傳導(dǎo)效應(yīng),一旦我們的采購中心與長期合作的廠商建立起B(yǎng)2B的電子商務(wù)平臺,采購中心會成為一個中樞,對下一步推廣內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化能產(chǎn)生‘多米諾骨牌效應(yīng)’。”  　
　長時間的爭論,夾雜著偶爾的沉默和思考,原本安排3小時的會議,從早晨九點一直持續(xù)到了晚上的八點,兩種方案利弊比較后,信息化小組的多數(shù)成員最終達(dá)成了一致：選擇外部供應(yīng)鏈作為切入口。  　　10月10日,聯(lián)華外部供應(yīng)鏈電子化方案正式啟動。按照實施方案,聯(lián)華首先需要建立電子化的采購中心,然后在此基礎(chǔ)上與長期合作的供應(yīng)商建立起B(yǎng)2B的電子交易平臺。  　　建立電子化的采購中心,在97年的中國超市業(yè)中并不普遍,可供借鑒的經(jīng)驗大多來自家樂福、沃爾瑪?shù)葒�外大型超市�?nbsp; 　　然而，對于國外超市電子化采購中心的經(jīng)驗，聯(lián)華如果拿來應(yīng)用是否會水土不服?  　　信息化小組在選擇合作對象時格外謹(jǐn)慎。當(dāng)時，北京商學(xué)院和杭州商學(xué)院共同研制的EDI自動訂貨系統(tǒng)剛剛獲得“國家科技進(jìn)步獎”,這條信息很快吸引了信息化小組成員的視線,在反復(fù)研究EDI自動供貨系統(tǒng)的運作特點后,他們決定啟用這套系統(tǒng)。但難題來了,北京商學(xué)院和杭州商學(xué)院的科研小組從未有過EDI的實施經(jīng)驗,如果由他們來實施這套系統(tǒng),聯(lián)華的風(fēng)險無疑會增大。這時,上海同振信息技術(shù)有限公司(以下簡稱“同振”)來了,他們剛剛成功地為北京華聯(lián)超市實施了“超市發(fā)”系統(tǒng)。  　　1997年底,EDI自動訂貨系統(tǒng)在聯(lián)華開始了全面建設(shè)。系統(tǒng)實施初期,由于前期準(zhǔn)備工作比較充分,一切似乎都很順利。EDI訂貨系統(tǒng)從1999年3月正式投入使用，首先聯(lián)華與其長期供應(yīng)商上海家化、達(dá)能餅干、雀巢公司等十多家之間實現(xiàn)聯(lián)網(wǎng)。接著在2001年2月,“供應(yīng)商綜合服務(wù)平臺”模塊上線,這一模塊上線后,采購中心在此平臺上，可通過自動傳真、發(fā)E-mail、EDI等多種方式迅速將訂貨信息傳遞給供應(yīng)商，供應(yīng)商也可以到此平臺上查詢自己商品的銷售、庫存等信息。通過與供應(yīng)商有效共享各項信息數(shù)據(jù)，供應(yīng)商可以參與聯(lián)華的商品銷售管理、庫存管理。  　　就在信息化小組的成員感到欣慰和驕傲?xí)r,前所未有的挑戰(zhàn)出現(xiàn)了。  　
　2001年8月,高層和信息化小組在反復(fù)商議多次后,決定把“與聯(lián)華建立B2B的電子交易平臺”作為供應(yīng)商與聯(lián)華簽訂供貨協(xié)議時的一項必要條件。在聯(lián)華看來,交易平臺的建立可以使供應(yīng)鏈更加順暢快捷,而且聯(lián)華舊供應(yīng)鏈的種種不足也是供應(yīng)商反映的焦點。在趙爽們的想象中，新平臺的推廣阻力應(yīng)該不會太大,可是沒想到的事發(fā)生了。  　　
“我們和聯(lián)華都合作那么多年了,現(xiàn)在突然要上什么交易平臺,費錢又費時間,這樣的事我們不干!”  　　“這個系統(tǒng)上線太費錢了,如果聯(lián)華逼著我們上,我們就從聯(lián)華撤柜。”  　　8月9日,聯(lián)華的辦公大樓里聚集了前來“控訴”的供貨商,有些還是聯(lián)華合作多年的“伙伴”。  　　怎么辦?繼續(xù)堅持,可能意味著失去一部分合作關(guān)系很好的供應(yīng)商；放棄計劃,兩種交易方式并存,既是效率的浪費,在未來更可能造成聯(lián)華發(fā)展的“瓶頸”。  　　
信息化小組的成員有些躊躇不前了,倒是聯(lián)華的總經(jīng)理王宗南在這場危機(jī)前表現(xiàn)得分外冷靜。“我們要向供應(yīng)商說明平臺上線后的好處,對于供應(yīng)商長期發(fā)展的有益之處。工作做到位了,如果還不行,我們寧愿放棄這部分的供應(yīng)商!”  　
　隨后的兩個月里,信息化小組一直在盡力說服對平臺建設(shè)心存疑慮的供應(yīng)商，“平臺上線后,你們可以看見你們的商品在聯(lián)華的銷售狀況,也能更加合理地安排下一步的生產(chǎn)計劃,加快資金和商品周轉(zhuǎn),減少資金占用量。”  　　
盡管一部分供應(yīng)商在對聯(lián)華的抱怨聲中依然離去，但一部分供應(yīng)商也開始在趙爽們的苦口婆心下回心轉(zhuǎn)意。  　
　經(jīng)歷這次風(fēng)浪后,聯(lián)華和供應(yīng)商分外珍惜彼此的合作。借鑒前面和上海家化、達(dá)能餅干等十多家供應(yīng)商的合作經(jīng)驗,同時依據(jù)各廠商的信息化程度和資金實力,聯(lián)華針對不同的廠商設(shè)計了不同的時間表。截止2003年12月,聯(lián)華已與近3000家供應(yīng)商完成了B2B的電子交易平臺。  　　飛躍兩步棋  　　2002年8月,聯(lián)華的外部供應(yīng)鏈正在緊鑼密鼓地籌建,一場來自內(nèi)部供應(yīng)鏈的風(fēng)波悄悄發(fā)生了。  　　隨著聯(lián)華門店膨脹速度日趨加快,到2002年8月,聯(lián)華在全國的門店數(shù)已超過2000家,且多態(tài)化趨勢日益鮮明。內(nèi)部供應(yīng)鏈的矛盾在積壓多時后,終于火山般地爆發(fā)了。  　　在B2B的電子平臺上線前,門店有兩種進(jìn)貨方式可以選擇:向采購中心訂貨和向供應(yīng)商直接要貨。自電子平臺上線后,許多供應(yīng)商為了簡化手續(xù),對聯(lián)華的供貨統(tǒng)一通過電子平臺完成,這意味著它們只向采購中心供貨,不再單獨向各門店供貨了。而采購中心和門店之間的供貨由于沒有采用信息化模式,依然停留在傳統(tǒng)的電話和傳真方式上,門店要進(jìn)貨,總是需要極大的耐心,因為前面有長長的等候隊伍。  　　而茫然的還不止是各門店,采購中心也一樣的困惑。他們與各門店之間沒有交易平臺,他們不了解各門店的銷售狀況和需求信息,他們無法及時傳遞他們的倉儲信息。內(nèi)部供應(yīng)鏈的改革被逼到了死角。  　　一波未平,一波又起,聯(lián)華的經(jīng)營模式也開始受到挑戰(zhàn):傳統(tǒng)超市商品,沒有個性特色,沒有價格優(yōu)惠,門店營業(yè)額日趨下降。  　　“眼前的磨難未嘗不是件好事,或許聯(lián)華可以同時完成這兩步棋。”當(dāng)時的總經(jīng)理王宗南顯得異常冷靜。  　　
2002年9月,聯(lián)華的高層和市場部人員用了整整一個月的時間給聯(lián)華重新定位,“可以將‘個性生鮮’定為聯(lián)華的特色,它占用資金少,周轉(zhuǎn)速度快,同時也是其他國外大型超市所不具備的，但內(nèi)部供應(yīng)鏈的信息化必須立刻跟上。”  　　
10月,“同振”開始為聯(lián)華各門店與采購中心之間、各門店與供應(yīng)商之間建立全面的大規(guī)模網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，各門店訂貨又恢復(fù)了兩條線的方式,而且新的兩條線是完全建立在電子平臺的基礎(chǔ)之上,各門店可以通過EDI系統(tǒng)向采購中心或供應(yīng)商發(fā)送訂貨單,采購中心和供應(yīng)商也可以在系統(tǒng)中查詢自己商品在聯(lián)華各門店的銷售狀況,合理安排生產(chǎn)和庫存。  　　
內(nèi)部供應(yīng)鏈完善的最大受益者還是生鮮產(chǎn)品。2002年11月,聯(lián)華超市與光明乳業(yè)之間建立了自動要貨系統(tǒng)。聯(lián)華各門店在每天晚上12點之前匯總當(dāng)天光明乳業(yè)的牛奶銷售和庫存信息，并在次日9點前將該數(shù)據(jù)傳送至聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)（EDI系統(tǒng)），這些數(shù)據(jù)處理后在當(dāng)天12點加載到光明乳業(yè)有效客戶反應(yīng)系統(tǒng)（ECR）。光明乳業(yè)收到數(shù)據(jù)后，根據(jù)天氣、銷售、促銷指標(biāo)等因素進(jìn)行訂單預(yù)測。經(jīng)預(yù)測的訂單產(chǎn)生后，該公司開始做發(fā)貨準(zhǔn)備，并將訂單數(shù)據(jù)發(fā)送到聯(lián)華總部電子數(shù)據(jù)交換系統(tǒng)，聯(lián)華門店當(dāng)日晚上9點前將收到收貨信息，光明乳業(yè)在第三天上午6點半以前將所訂的牛奶送到聯(lián)華各門店。聯(lián)華門店在收到貨物后，除了在收貨單據(jù)上簽收外，還必須在當(dāng)日中午12點之前將收貨信息自動導(dǎo)入管理信息系統(tǒng)（MIS）。  　
　自動訂貨系統(tǒng)的推行，使牛奶這一冷鏈商品在門店銷售中既保證了鮮度又?jǐn)U大了銷售。同樣的方式,“個性生鮮”的特點逐步在聯(lián)華扎根生長。  　
　兩步棋神奇地并作一步完成了。而聯(lián)華鑄造生命鏈的故事似乎帶給了人們這樣一種啟示：每一個行業(yè)都有自己的“生命鏈”，抓住“生命鏈”,對癥下藥,才是企業(yè)永遠(yuǎn)的勝利法則。