編者按：優秀企業均在試圖從供應鏈的角度優化物流的周期，以縮小和國外企業的差距。
    業界有種觀點認為，現在談供應鏈是在炒做概念。但事實是，隨著國內眾多企業的ERP相繼上線后，聯想、華為、海爾等一批優秀企業均在試圖從供應鏈的角度優化物流的周期，以縮小和國外企業的差距，而這當中，條碼技術又起著決定性的作用。
    我們知道戴爾的市場反應很快，每3天就做一個計劃，計劃的時間決定了戴爾對市場反應的速度，也決定了快速的庫存反應。而像國內IT制造的領頭羊聯想，在實施ERP和SCM后，存貨周轉也由1995年的72天下降到目前的22天，平均供貨時間由15天縮短到5至4天。聯想取得的成就，雖然足以令國內同行側目，但聯想與戴爾庫存周期的差距，足以令聯想在產品價格上承受戴爾全球化運做的壓力。再看國內其他的制造企業，一般從預測到確定生產計劃需要5周或更長的時間，這么長時間計劃的結果，必然造成產品庫存和原材料庫存的積壓風險。
    隨著企業運轉速度越來越快，對從供應鏈角度進行有效的物流管理已成為信息時代的關鍵性課題，然而，在很多企業內部的物流系統中，諸如自動識別這樣的技術都尚處于初始階段，以現代物流為支撐的供應鏈管理應用實在令人擔憂。為此，我們組織了本期特別報道，希望從供應鏈、現代物流、條碼技術三個角度進行采寫，對推動相關領域的IT應用起到拋磚引玉的效果。
    應用案例：我們選擇了聯想、海爾、戴爾這三家具有代表性的企業，以其從供應鏈角度優化物流取得的成績，展現供應鏈管理系統在現代企業中的具體應用。
    業界圈點：我們從供應鏈管理最基層的自動識別技術著手，邀請了北京維深科技發展公司、北京南開戈德有限公司、山東浪潮電子設備公司、北京交大威克公司的相關負責人，圍繞條碼技術探討物流信息化的現狀。
    專家點評：我們特邀翟學魂對電子商務環境中的現代物流談了幾點看法，希望對讀者有所幫助。
    SCM奠定聯想物流信息化的基礎
    面對國內外IT制造商愈加激烈地市場競爭，聯想從2001年開始全面推進實施以綜合計劃管理系統、制造體系管理系統、運輸管理系統、供應商協同系統的SCM項目；并整合集成電子商務系統，從而使客戶－廠商－供應商協同起來，令物流、信息流和資金流發揮最大效能，實現供應一體化，進一步提高聯想的競爭力。
    聯想供應鏈變革
    企業間的競爭日益加劇，產品的生命周期越來越短，產品的個性化需求越來越多。為了降低獲取產品信息的復雜度，提高產品數據的準確性，促進產品的結構化，縮短新產品從創意到上市的時間周期，豐富知識管理和決策支持，聯想實施了PDM項目。目前這個項目的一期已經上線，主要實現了文檔流轉管理、部件管理等基本功能，隨著項目的進一步實施，聯想對于未來客戶對產品的需求將會有更快速準確的反應和提供相應的服務。
    聯想的第三代電子商務包含了以ERP為基礎的銷售管理和以SCM為基礎的供應鏈管理系統，以及由聯想自主開發的PRC系統（下游渠道關系協同系統）。通過對聯想分銷模式的梳理變革以及應用中間件技術建立了聯想與渠道之間營銷和庫存數據交互信息系統，共計在147家渠道推廣應用，其銷量之和已占聯想渠道總銷量的80%，同時還建立了直接面向指名大客戶的CTO模式，從而構架起聯想獨立創新的精準分銷的雙鏈模式。
    SCM計劃系統的實質是建立了一個科學的模型，能夠不但預測短期（1-4個月）的市場需求，也能預測中長期（4-12個月）的市場需求。這個模型能夠綜合考慮歷史銷售曲線、年初目標、自己的和代理商的庫存變化等諸多的因素，同時能夠根據調價、促銷、產品切換等突變因素進行調整，利用修正以后的預測，可以產生采購計劃。除了利用銷售預測以外，還會考慮庫存信息、采購周期、采購規模效應、生產周期、生產產能等方面的因素，采購計劃包括立即生效的采購訂單和中長期的采購預測，供供應商參考。這些訂單和預測通過供應商協同網站傳輸到供應商端，他們可以實時反饋這些訂單所處的狀態。
    而另一端客戶的訂單（可以是個性化配置訂單）通過聯想的電子商務系統進入我們的訂單確認系統，一方面作為生產計劃模塊的輸入之一，產生生產計劃；另一方面通過訂單確認系統自動運算獲得訂單能否滿足和滿足時間的信息，再通過電子商務系統把這些信息傳達給用戶。同時代理商的庫存信息、市場部門的銷售統計和計劃也會通過電子商務系統傳輸到我們的銷售預測模塊中作為輸入參考。再加上車間管理系統和配送管理系統，這就構成了聯想完整的供應鏈信息管理系統。
    沒有這樣的系統以前，一是沒有渠道快速獲得像代理商銷售、庫存這樣市場最直接的信息，也沒有前期銷售統計分析的數據，要獲得這些信息要滯后很多天；二是就算了解了市場信息，改變采購計劃、生產計劃，修改訂單、通知供應商又要很多天，因此決策往往是滯后的。但有這樣的系統后，不但市場信息可以直接傳到供應系統，更方便的是只要重新運行采購計劃和生產計劃模塊就可以快速改變采購計劃、生產計劃，并無時差地傳遞到供應商和生產車間去，這就是信息的通透性帶來的優勢。
    精益制造滿足個性化需求
    目前聯想在國內有三個工廠，分別位于北京、上海和惠陽。北京廠主要生產聯想的全線產品，包括商用、家用PC、筆記本、服務器、外設、手持產品等，產能是200萬/年；上海主要進行筆記本和PC的生產，產能是150萬臺/年；惠陽除了生產PC外，還生產主板，藍色家電、線路板（PCB）等等。產能情況為PC機150萬臺/年，主板450萬片/年，PCB的制造量為1200萬平方英寸/年。
    為滿足客戶日益提高的個性化需求，CELL生產方式的應用越來越廣泛。CELL的含義就是單人操作，一個人完成整臺機器的組裝、調試工作。采用配餐式的備料生產，且每人一臺工作用機，信息化程度非常高。2000年底，北京廠新廠3條各具備18個標準工位的CELL生產線正式建成投產，目前北京廠可以承接占訂單總數50%的小批次訂單，產量超過總產量的30%，極大程度地滿足了多品種小訂單的需求。
    CELL生產方式的信息化程度非常高，每個工位可以實現網上接單、網上調用作業指導書、配置正確性的自動核對以及網絡下載軟件系統的操作。如采用傳統的流水線生產，在整機裝配環節需要很多工人來完成，而CELL生產方式可以做到從備料檢查、整機裝配到常溫調試，每個人來完成一臺。
    從裝配臺的工作機上，工人可以接到任務單，通過定單號可以了解這是什么類型的機器，以及什么時間哪個批次，以及部件信息、編號、需求數量等。了解之后，工人可以直接從網上調用作業指導書，非常清晰地看到裝配工位圖，比如如何裝擋板、貼條碼等等，并配有圖示說明。裝配之后進行的正確性確認也是由系統完成的，系統對裝配完成的機器進行部件掃描，只有確認所有的部件都按規定裝配到位，系統才提示成功，此時可以確信此臺機器裝配正確。硬件裝配完成，將進行軟件的安裝。由于客戶要求在機器中預裝的系統軟件越來越多，按照傳統的方式，需要制作一個母盤，然后進行一對多的拷貝，人力物力投入很大，如果用戶需要裝網卡、傳真卡等多個驅動，母盤就需要改動多次，而一個母盤最多只能改三次，就必須重新制作一個母盤，這對于制造成本而言也是一個很大的損失�，F在工人可以直接從服務器上下載軟件系統，速度非�？�，能夠達到100M/分。大大提高了裝配的效率，并降低了制造成本。
    同時，聯想立體倉庫的信息化程度也非常高，它可以實現和ERP的數據交互，從而可以實現在線自動核算、應收、應付帳款等財務信息的自動生成，貨位準確率達到100%，并實現動態實時盤點。例如現有400個軟驅，通過采購商務部采購到貨，經過掃描之后入庫，SCMS系統會自動分配一個地址，堆垛機開始運作，同時通過與ERP的交互，財務可以看到這批材料的狀態由材料采購在途變成材料在庫，并根據相應采購計劃生成材料應付賬款；如果根據生產計劃安排，這批物料需要調到生產線上使用，在物料出庫掃描的同時，通過ERP系統，財務可以看到物料的狀態由材料在庫變成在線產品的一部分，并根據批次成本進行在線產品的自動核算；成品下線時經過掃描，發送給渠道，財務產生應收款。這就是ERP和立體倉庫之間無縫集成，實時交互數據的全過程。
    聯想的供應鏈整合
    聯想的PC銷售采用分銷方式，遍布全國的4000多家代理商結聯成大聯想銷售同盟，如此龐大的營銷網絡，曾經是聯想保持高市場份額、取得競爭優勢的核心競爭力。但分銷模式帶來另一個問題就是如何保證對客戶的需求做出快速反應，并及時滿足，避免成為恐龍企業。
    過去，聯想采用的方法是代理商通過傳真發訂單，銷售人員拿到訂單后辦銷售手續（開銷售小票），然后再辦提貨發貨手續。隨著業務量的激增，訂單處理就成為一個突出的問題。首先是銷售人員不知道庫存情況，一般是在開小票前打電話詢問有沒有貨。而由于庫存情況實時在變化，往往出現開了小票，存貨已被別人提走的情況。所以就出現搶庫存的現象，銷售人員都盡力和庫管人員搞好關系，爭取讓自己的訂單先得到滿足 ；二是庫管人員不了解銷售信息、采購信息和生產信息，在沒有現貨時無法告訴客戶幾天以后才能有貨；三是生產線只能根據已有的出貨量安排生產，一旦客戶需求有變化，就導致大量積壓；四是傳真訂單的填寫不規范，錄入容易出差錯，經常導致發錯貨。這種產銷存打亂仗的狀態，怎么能對市場作出快速反應，怎么能夠讓客戶滿意！
    因此，聯想設計的供應鏈模式是按市場供應、按訂單生產，變企業推為用戶拉。用戶、代理商不用考慮庫存有沒有，只管把他們需要的產品（可以是產品目錄中有的，也可以是配置自選，完全個性化的）訂單交給系統，然后聯想的供應系統（采購、生產、配送）立即轉動起來，保證在最短的時間里完成這個訂單，把貨交到用戶手里。而這種營銷模式最核心的問題是怎樣既能快速滿足客戶的訂單，同時又不需要備大量的庫存造成積壓。這就要求企業必須建立一個科學的資源計劃模型，通過計劃系統自動驅動采購、生產、銷售各環節，能夠做到準確預測，并根據市場的變化及時做出調整。要實現這些功能，沒有信息化的手段是不可想象。
    代理渠道的滿意對聯想而言也是至關重要，經過幾年的努力，聯想現在已形成了客戶訂單為驅動，ERP為基礎的，完全基于網絡的訂單管理體系。目前，聯想網上下單已經超過全部訂單的99%。代理商通過互聯網，可以查閱到產品的全部信息，填寫訂單時，只需按照提示，點擊所選機型，填上訂購數量，相應的付款數額即自動生成。訂單中心也省略了手工錄入和計算的麻煩，只需對代理商身份真實性進行確認即可，從而使接收訂單的時間大大縮短。過去接收一張訂單至少要1小時，現在只需幾分鐘，并且保證了訂單數據的準確性。訂單的平均日處理量由1995年的378件提高到2001年的1497件。
    通過一體化的訂單管理體系，大大加強了聯想與代理商之間的信息溝通，為代理商開拓市場、爭取用戶提供了強有力的支持和保障。聯想已經初步實現了電子商務的運作模式，2000年全年，聯想通過網上處理訂單總額超過了24億美金，目前通過招商銀行每個月的網上結算額就超過2億人民幣。
    提高對市場的快速反應能力，更直接的結果就是提升客戶的滿意度。過去，代理商發出訂單后，符合不符合要求，能否供貨、何時何地供貨，只能通過電話進行追詢�，F在，訂單確認系統每隔兩小時更新一次供貨信息，代理商可以通過互聯網實時的全程跟蹤自己訂單的處理狀態，包括身份的確認、供貨地點和時間的確認、資金審核、交貨單的確定、發貨到貨的具體時間等等。
    海爾物流實現三網協同
    如果沒有現代物流，就意味著無物可流，在互聯網絡和企業信息化飛速發展的今天，對于分支機構和生產車間遍布全球、每月接到60000個銷售訂單的海爾集團來說，高效率的現代物流系統就意味著企業內部運作的生命線。
    為了建立起高效、迅速的現代物流系統，海爾請來了SAP公司，為海爾實施了基于協同化電子商務現代物流管理系統。經過海爾與SAP近兩年的共同努力，海爾的現代物流管理系統不僅很好地提高了物流效率，而且也極大地推動了海爾的電子商務發展，使得海爾成為中國最大的網上交易產品供應商和電子商務公司之一。
    海爾構建現代化物流
    2001年，海爾實現全球營業額602億元人民幣。由于海爾的產品每天要通過全球5萬8千多個營銷網點，銷往世界上160多個國家和地區，每月采購26萬種物料、制造1萬多種產品，面對如此巨大的交易量和物流配送，海爾決心打造起現代化的物流系統，由此開始了與SAP的合作。在經過對海爾近期的企業運行數據的大量收集、調查和分析的基礎上，SAP與海爾找到了存在的最大瓶頸，即企業內部的物料管理和原材料采購等方面。
    根據海爾的實際情況，SAP先與其合作伙伴EDS為海爾物流本部完成了家用空調事業部的MM（物料管理）模塊和WM（倉庫管理）模塊的硬件實施。SAP于2000年3月開始為海爾設計實施基于協同化電子解決方案mySAP.com的BBP（電子采購平臺）項目。經過雙方7個月的艱苦工作，海爾項目已經初具規模，并于10月11日使mySAP.com系統下的MM、PP（生產計劃與控制）、FI（財務管理）和BBP正式上線運營。
    至此，海爾的后臺ERP系統已經覆蓋了整個集團原材料的集中采購、原材料庫存及立體倉庫的管理、19個事業部PP模塊中的生產計劃、事業部生產線上工位的原材料配送、事業部成品下線的原材料消耗倒沖以及物流本部零部件采購公司的財務等業務，構建了海爾集團的內部供應鏈。由于海爾物流管理系統的成功實施和完善，構建和理順了企業內部的供應鏈，為海爾集團帶來了顯著的經濟效益：采購成本大幅降低，倉儲面積減少一半，降低庫存資金約7億元，庫存資金周轉日期從30天降低到了12天以下。
    一流三網 實現四大目標
    實施和完善后的海爾物流管理系統，可以用一流三網來概括。一流是指以訂單信息流為中心；三網分別是全球供應鏈資源網絡、全球用戶資源網絡和計算機信息網絡。圍繞訂單信息流這一中心，將海爾遍布全球的分支機構整合之后的物流平臺使得供應商和客戶、企業內部信息網絡這三網同時開始執行，同步運動，為訂單信息流的增值提供支持。
    通過mySAP.com的成功實施，海爾物流的一流三網的同步模式實現了四個目標：第一、為訂單而采購，消滅庫存。第二、通過整合內部資源、優化外部資源，使原來的2336家供應商優化到了840家，建立了更加強大的全球供應鏈網絡，有力地保障了海爾產品的質量和交貨期。第三、實現了三個即時（JIT），即JIT采購、JIT配送和JIT分撥物流的同步流程。第四、實現了與用戶的零距離。目前，海爾100%的采購訂單由網上下達，使采購周期由原來的平均10天降低到三天；網上支付已達到總支付額的20%。
    對海爾來講，下一個目標是通過現代物流系統實施和應用，最終實現海爾向世界500強進軍的目標。
    戴爾供應鏈變臉
    市場的迅猛成長，必須以全球運籌的角度優化供應鏈的運作。戴爾要讓分布全球的供貨商、生產基地，能夠實時分享信息、了解彼此供需、適時相互支持。
    為了在最短時間內完成顧客訂制化要求，就必須發揮材料管理的最大效率。在戴爾采用i2的供應鏈工具之后，有90%以上的采購程序通過互聯網完成。有了與供貨商的緊密溝通渠道，工廠只需要保持2小時的庫存即可應付生產。除此之外，戴爾更推出一個名為valuechain.dell.com的企業內聯網，此網站堪稱供貨商的入門網站，供貨商可以在上面看到專屬其公司的材料報告，隨時掌握材料品質、績效評估、成本預算、以及制造流程變更等信息。
    戴爾供應鏈管理系統的最大特點，就是由原先根據需求預測將材料囤積在工廠的采購方式，轉變為每兩個小時根據訂單量收集所需材料的方式。也就是供貨商在戴爾的生產工廠附近設有發貨中心，每兩個小時接受訂單，發出所需的零件，送到正確的生產線上。在供貨商送出材料的同時，工廠也開始了生產的準備工作。
    本文追溯戴爾的供應鏈變革，我們或許可以從中感悟到SCM對現代企業的貢獻。
    再造供應鏈
    1994年，戴爾計算機還處在計算機制造商的第二團隊，與別人一樣，戴爾根據庫存產品提前訂購配件；然后，戴爾提出構建其新模式，把經營轉變為定制程序，通過JIT系統降低庫存量，面向顧客直銷產品，其效果是驚人的。把這種新型供應鏈能力置入核心戰略，戴爾制定了一個供應鏈再造計劃，其意義遠遠超出了簡單地追求效率和價值產出。為此，戴爾不得不做一些困難的戰略性轉換，使其重要的活動與新模式相協調。供應鏈管理的重要工作是以深度的市場細分開始的，市場營銷的本質是把市場與公司能力相匹配。
    戴爾細心的客戶選擇是供應鏈成功的一個要素。這些公司把客戶選擇作為很高區別度事情對待：細心的界定客戶目標，更重要的，不能適應他們的供應鏈戰略的客戶。戴爾細心地與有關系的顧客聯系，預測其需要的產品配置。戴爾通過開通極其有效的客戶專用內部網站來實行在混合市場的差異化，每個網站高度地適應客戶的特性。戴爾在客戶的網站上為每個客戶展示產品外觀，同時。戴爾利用他與混合和個性客戶的直接聯系去獲取及時的、實時的關于客戶需求的最新調查，并去開發新一代的產品與服務。
    新型渠道戰略
    有效的渠道戰略也是供應鏈再造的要素。在渠道戰略選擇的過程中，戴爾創造一個強有力的新渠道，它能削減競爭對手對重要客戶接近機會和對市場的進入機會。在很多行業，戰爭會在制造者、分銷者之間爆發，也會為了爭搶客戶通過公司間的供應鏈關系在同水平的競爭者之間爆發。大多基于供應鏈的戰略獲得了明顯的好處。通過直接客戶關系去控制價格是渠道戰略的另一個要素。為顧客內部運作開通的網站提供了新的渠道機會和新式的顧客服務。但是，這個新渠道必須支持在公司客戶和公司模式之間的配合。
    戴爾面向客戶的渠道戰略在行業中是一個突破，在技術性產品生命周期的早期，分銷者支持新渠道是重要的。一個直接渠道戰略的變革給了他有力商務模式以下關鍵要素：1）、實時客戶和市場的反饋，2）、賣你有的產品的能力，3）、產品生命周期過渡，4）、消除陳舊的、過多的零售商庫存，5）、基于實時的價格控制。
    不僅僅是為了獲得更大經營效率，每個行業的鏈主需要一套新式的核心運作能力。這種能力生根于每個公司的核心業務流程，且大多聚焦于供應鏈管理。新型供應鏈上游聯合他們的供應商去組建更有效的伙伴關系。他們的主要供應商認識到了有大的市場份額的獲得。有遠見的供應商也幫助供應鏈管理者加速他們的供應鏈再造。公司和供應商一起縮短他們的產品生產周期，向整個渠道推廣戴爾模式，這些運作能力一起構成戴爾直銷模式的基石。