亞新科ASIMCO汽車零部件集團成立于1993年，是美國在華投資生產汽車零部件的最大企業之一，擁有17家合資或全資子公司，產品包括燃油噴射系統、剎車系統、汽車電器、密封件以及包括發動機缸體的鑄件等。公司與通用電器公司(股東)、博世公司(許可證)、卡特彼勒(共同建廠)、德爾福(子合資公司)、德科(許可證)建立了長期合作關系，目前，公司每年以20%以上的增長率飛速發展，前景非常樂觀。在公司成立不久，高層管理者認為，“中國的汽車零部件市場是世界最后一塊市場，也是最大一塊市場；未來汽車零部件行業競爭激烈程度將會顯著提高；要想建立世界級的制造業，我們必須用先進的管理思想管理企業，用先進的管理技術手段支持企業”。基于以上考慮，公司為規模較大的11個企業安裝了MRPII四班系統，實際上是為企業引入了先進的企業管理思想。目前各企業基本功能模塊已經實施完畢，正在進行更深層次的應用，四班系統在企業經營管理中正在發揮越來越大的作用。
    “再也沒有比汽車零部件制造業復雜的企業了”，對于中國的汽車零部件行業來講，這句話還要加個“更”字，特別是亞新科的企業，在合資前大多是國營企業，合資后除了企業資金狀況改善了以外，其他一切都是換湯不換藥，組織機構和領導班子都是原班人馬，面對日趨激烈的競爭環境，管理好企業已經變得非常困難，在企業內部推行MRPII管理更是難上加難。汽車零部件制造業是典型的離散型制造業，具體體現在產品品種多、生產批量小、產品結構復雜、生產周期長、客戶要求高等。針對這一特點，我們制定了分步實施的策略，強調輸入信息的質量，保住項目實施的階段性成果，最終取得了成功并給企業帶來了效益。
    案例1：亞新科廊坊美聯制動裝置有限公司。
    公司主要生產卡車用空壓機、制動器和拉緊器等。有大約300種產品，4000多個客戶，9000個物料，產品結構復雜，物料清單設置7層，每個產品大約有120個子項，大部分零件為自制件和外協件，外購件比例較小。針對這一復雜狀況，我們抓主要矛盾，采取以下實施方案：
    1.首先使用四班系統把庫存管準、管及時。確保庫存記錄的準確和及時是運行MRP的關鍵，這就要求使用者在錄入庫存數據時象銀行的出納一樣，認真仔細地完成本職工作，做到出庫、入庫單據錄入不過夜。結合庫存物料的ABC分類管理，建立并實施循環盤點制度，使庫存精度逐步提高。
    2.確保物料清單的準確。物料清單是計算需求、核算成本和指導生產的基礎數據，由于產品多和結構相當復雜，建立物料清單是一個龐大的系統工程，最初，設計部門突擊建立的物料清單問題很多，根本無法使用，通過生產部門的介入，本著從實用出發，發現問題及時溝通，設置專人維護物料清單，從設計、工藝、生產、財務等部門搜集數據，把物料、物料清單作為企業標準在各部門推廣。目前，公司的物料清單精度達到98%以上。過去，由于工程的改變和部門之間工作的不協調，導致生產混亂的現象經常發生，通過規范對物料清單的管理和提高準確度，這種現象一掃而光。
    3.計劃參數的逐步求精。在MRP運轉初期，計劃員設置的物料計劃參數普遍帶有保守的色彩，有的甚至是平空想象的，提前期過長，安全庫存過于安全等，在運行一段時間后，他們發現自己被過于保守愚弄了，通過多層次的培訓，計劃員充分理解了計劃參數的含義，實事求是地調整計劃參數，結合系統的分析功能和庫存資金占用的考核，使系統的建議信息越來越可用。
    4.做到物料的流動由訂單控制。用采購訂單控制物料的采購入庫，生產訂單控制領料和完工入庫，用客戶訂單控制發貨。在公司的物流單據上都要標明訂單號和物料號。另外，規范物料的編碼和名稱也是改進管理的關鍵，盡量避免零件稱呼存在“大小名”的現象的發生。亞新科美聯公司在提高物流管理的過程中，結合企業QS9000質量體系認證和5S管理，取得了明顯效果，四班實施小組的許多成員是QS9000的內部審核員，也是5S的檢查員，可見四班和QS9000質量體系認證是相互支持的。
    能夠成功實施四班MRPII系統的因素還在于企業內部自身的改變和管理層觀念的改變，必要時要進行部門或人員的調整，例如，要想把庫存管理好，必須認識到庫存的重要性，配備素質較高的庫管員，在以前的國有企業，庫管員多是些“老弱病殘”人員或通過人際關系而得到的相對清閑的工作，而這些人員的水平根本不能勝任現階段庫存管理的工作，因此，必須將這些人員調離崗位。觀念的改變還在于采購計劃和生產計劃的安排上，對“生產和庫存不需要的物料就不要采購”已經形成共識，但對“生產不需要或近期不需要的物料就不要生產”需要生產部門轉變觀念，有的車間為了多拿獎金，生產出庫存不需要的物料，造成庫存積壓。使企業管理流程符合MRPII理論并不是削足適履，而是管理的改進和水平的提高。計劃主管張明錄說：“把MRPII理論和工廠實際相結合才能體現四班的價值，庫存按數量和時間成比例是理想狀態，以前我們想得到但作不到，現在我們正在實現這一理想”。
    通過實施四班MRPII系統，企業在改進管理的同時還得到了可觀的效益，運行MRP后，自制半成品庫存被取消，由于裝配計劃驅動自制半成品的需求，儲備自制半成品已經沒有必要了，物流由以前的庫存“蓄水池”變成了車間到總裝配的“管道直供”。節約庫存資金近千萬。公司的庫存周轉天數由以前的271天降低到目前的70天，系統建議信息利用率達到60%以上，按時交貨率達到90%以上。每當提起四班系統，總經理Peter總是感慨萬分地說：“我們是在用MRPII管理思想改造國營老企業”。“如果沒有四班MRPII系統，面對這么激烈的市場競爭，我們企業不知會亂成什么樣子”。
    案例2：亞新科南岳(衡陽)有限公司。
    公司主要生產噴油泵和偶件，是亞新科集團中產品結構最復雜的企業，常規生產的產品有5大系列150多各品種，其中噴油泵產品的物料清單有11層，每個最終產品有500個子項，物料總數超過18000個，自制零件占60%，由于倉庫分散造成管理困難，生產經常隨機改變。在實施四班MRPII系統過程中，首要工作是抓住庫存管理這一基礎工作，使庫存管理由分散變集中從而達到降低庫存得目的。
    1.成立物流部，實現公司內部大物流的管理。在傳統的國有企業中，采購部門負責原材料和外購零件的庫存管理，生產部負責自制零部件庫存的管理，銷售部負責成品庫的庫存，這是計劃經濟體制的產物，造成自己管自己的現象，造成庫存比例失調，無效庫存多于有效庫存的情況，針對這種問題，公司成立了物流部，統一管理公司的全部庫存，采購和車間變成了純粹的執行部門，物流部對四班系統中的庫存的資金占用、庫存的精度和及時性負責，庫存的統一管理使庫存比例無論從數量上還是時間上都逐漸趨于合理，庫存水平整體降低。
    2.用四班系統指導對裝配車間的物料配送。由于產品結構非常復雜，裝配產品將要用到哪些物料是一個非常難以回答的問題，如果發料時漏掉或錯發會導致生產線停止，所以最簡單的辦法是車間度領料，天長日久，車間沉淀的在制品價值數以百萬，“就象老湯鍋”，使用四班系統打印的提料單，指導發料就能夠實現“照方抓藥”，再結合重復生產功能效果更明顯。“湯鍋逐漸變清”車間庫存逐步下降。
    3.車間生產計劃為主生產計劃服務。主生產計劃是公司的生產主線，是產生車間作業計劃和采購計劃的龍頭，它對市場的變化起緩沖作用，對公司內部的生產和采購起穩定作用，公司為主生產計劃的制定和執行制定了一整套規程，切實做到MRP展開的車間作業計劃為主生產計劃服務，如果有的車間自作主張生產了一些計劃外的物料庫存，不僅不算產值而且還要受到重罰。
    4.寄存庫的管理。寄存庫是汽車零部件行業的特色之處，公司首先要和供應商簽訂常年供貨合同，當供應商送來物料時，這部分庫存被存放在寄存庫中，其所有權是供應商的，物料被使用后，再進行所有權轉移、付款等。四班系統能夠做到讓這部分庫存在系統中體現，同時又不占庫存資金，并且能夠生成庫存報告。
    四班系統在南岳公司的成功實施并在企業管理中發揮巨大作用，主要是企業在推行MRPII管理思想的過程中能夠發現自身存在的問題從而自我完善，系統對于南岳公司這樣復雜的制造業是最解渴的，其發揮的作用也是最有代表性的，公司成立物流部實現大物流管理，在物料清單指導下的配送都是管理的改進和提高，負責采購和物流的副總經理羅效愚說：“使用四班系統實現物流重組，是我們在向現代化企業管理邁進，遇到阻力必須克服，遇到障礙必須清除”。公司在使用四班系統的過程中取得了可觀的效益，庫存周轉天數從200多天到現在一直低于100天，目前，南岳公司已經成為亞新科集團最盈利的企業之一，企業的競爭力逐步提高。
    案例3：亞新科儀征雙環活塞環有限公司。
    公司主要生產幾乎全部車型的活塞環包括農機和摩托車用活塞環，目前是中國最大、亞洲第四大活塞環生產企業，其產品有2000多種，客戶7000多個，生產過程從鑄造毛坯開始，機加工周期長達25天。公司使用四班MRPII系統主要為了解決經營管理中的突出問題：
    1.應收帳款管理。公司有7000多個客戶，他們中有的是主機廠，有的則是經銷商，應收帳款的帳本要幾十本，6個會計每天開出幾百張發票，回款也經常是張冠李戴，由于管理方法落后，帳齡逐步惡化，壞帳增加。在實施四班系統過程中，發現有的銷售人員在人為“混帳”，混水摸魚，從中余力。通過使用四班系統加強應收帳款的管理，及時分析帳齡，并責任到每個銷售人員，使應收帳款在短短的半年內降低2000多萬元。總經理程德興說道：“我們的銷售員比客戶難管，但我們有四班系統，用數字說話，這是管理手段的改進”。
    2.成本管理。產品的多品種、小批量使成本核算變得非常困難，實施四班系統的標準成本后，所有產品的成本變得一目了然，不僅如此，而且還能分析出制造過程產生的各種差異，分析這些差異就能夠發現制造過程中的問題，從而達到控制成本、降低成本的目的。在采購環節，及時分析材料成本差異非常有助于采購成本的降低，消除采購環節的腐敗現象。另外，要想真正實現物流控制，必須實施標準成本這一強大的功能，它就象木桶的鐵箍，把庫存、訂單、物流和財務緊密的聯系起來，沒有它，系統就失去了衡量的尺度。
    3.批號追蹤。汽車零部件的批號管理，不僅是企業內部控制庫存的要求，更重要的是外部客戶對其質量跟蹤的要求。批號追蹤功能把物流、訂單和批號緊密聯系起來，從客戶接受到的產品可以追蹤到客戶訂單、生產班組、原材料來源和供應商批號等，同時也可以從原材料追蹤到由于哪些產品的生產，這些產品發貨給哪些客戶，做到產品質量跟蹤有的放矢，對于企業內部來講，批號追蹤功能使計算庫存帳齡的有力工具，系統可以隨時提供庫齡分析報告，對清除呆滯庫存和移動緩慢的庫存提供可靠依據。
    4.生產統計。加工周期長使車間統計變得非常復雜，由于生產部不能及時了解車間產出情況，經常為隨即事件所擺布，造成在制品沉淀，損失嚴重，實施四班系統后，車間一改手工統計的做法，統計員面向四班系統工作，能夠保證系統中的數據是及時、準確的，生產計劃員坐在辦公室里就能夠了解各車間的生產情況，物流都在他的掌握之中，不僅數據的準確度得到提高，而且效率也大大提高，車間精簡了取消20多名統計員。
    四班系統在雙環公司的成功實施，說明四班系統是帶動企業管理水平提高的有力工具，結果固然重要，但過程是更加可貴，有的企業認為：“等我們企業的管理水平提高了再上四班，現在不具備條件”，那么，如果你的水平真的提高了，再上四班系統還有意義嗎？所以，“與其臨淵羨魚，不如退而節網”，行動起來。計算機技術的發展帶動了MRPII的發展，如果回到15年前MRPII的小型機時代，大部分企業可能還在望洋興嘆，因此，計算機技術的發展和MRPII系統的成熟是21世紀企業管理者的一大幸事。
    在亞新科集團的其他企業，使用四班系統取得的效果不勝枚舉，亞新科廣州和湖北神電公司的完全倒沖、亞新科珠海的銷售管理、亞新科天緯公司的取消二級庫和二級核算都非常有代表性，在此不一一列舉。
    結論：
    汽車零部件制造業實施ERP系統是一個艱苦而快樂的過程，也是最見效益的過程，每當成功實施一個模塊后，我們都把它看作是取得了階段性的成果，回顧一下實施的歷程，看一看深深的腳印，會發現管理確實得到了改進。亞新科集團的11個企業實施ERP系統，為什么沒有失敗的，為什么都不同程度的見到了效益，說明只有失敗的企業，沒有失敗的系統，只有落后的領導思想，沒有落后的企業革命。
    實施成功的因素有許多，即有企業自身的也有外界的，但企業自身起決定作用，既然選擇了四班，就應該抓住這幾個關鍵的因素，使四班項目和企業共同邁向成功：
    1.領導層的支持。四班項目是有一定技術含量的管理型項目，眾所周知管理型項目沒有高層領導的大力支持是寸步難行的，如果高層領導流露出一點對四班項目的懷疑或不感興趣都會對項目產生極大的負面影響，因為高層領導的一些暗示會被具體管理人員擴大，結果造成項目實施受阻，相反，如果高層領導在任何場合都一如既往地表明對四班項目地正確態度，項目肯定會成功。例如，廊坊地副總經理劉光軍曾經針對四班項目連續開三次動員會，這在公司的歷史上是史無前例的，這即表明高層領導對四班項目的態度，同時也表明公司對四班項目的決心，這對那些對四班持懷疑態度的人打消了疑慮，對阻礙項目實施的少數人員起到威懾作用-“不換腦筋就換人”，為項目的實施成功鋪平了道路。
    2.企業要自身改進。實施四班系統是企業自身完善的過程，對以前不合理的管理制度和方法有毫不留情的拋棄，例如，大部分企業對入庫單據進行了重新設計，因為舊的單據上沒有填寫物料號、訂單號的位置，這樣怎能適合四班管理的需要。四班系統是一套以MRPII理論為指導思想的管理信息系統，這一理論是制造業的前輩們用幾十年的實踐經驗總結出來的，“按照MRPII的管理思想去管理企業，你的企業就能管好，如果沒有MRPII系統，企業管理不亂則爛”，這是亞新科廣州總經理的觀點。推行先進的MRPII系統，必然會觸及某些人員或部門的利益，一些人員會離崗，一些部門會被撤銷，但可能會增加一些部門和崗位，例如企業成立物流部，MRPII并沒有說要成立物料部，但在實施過程中，物料的集中管理符合系統的要求，所以要成立新部門，實踐證明這與國際先進企業的管理思想是吻合的。
    3.組織保障。必須成立項目指導委員會和項目組，每周例會制度是項目實施過程中必不可少的，實施小組成員在會上要總結所作的工作，發現哪些問題，上次發現的問題解決了沒有，下一步需要作哪些工作，需要哪些部門配合，需要哪些高層領導出面協調等。如果沒有項目組或是松散的、廣義的項目組，會造成各部門進展不一致，使一些成員只埋頭拉車不抬頭看路。項目組還對實施計劃起控制作用，合理安排企業內部和外部資源，使項目按時、按質、按量和按預算完成。項目指導委員會要對整個項目起到監控作用，要對取得階段性成果給予肯定，對項目組成員進行精神的和物質的獎勵。
    4.正確的實施策略和切實可行的實施計劃。實施策略要因廠而定，不能雷同照搬，有的企業側重生產和庫存，有的企業側重財務，但每一步實施的準備工作必須作扎實，經得起推敲。實施計劃由企業和咨詢顧問共同制定，雙方都要嚴格執行，計劃包括何時完成何項任務，由誰完成，咨詢顧問何時到位等。
    5.充分有效的培訓、咨詢和技術支持。改變人們觀念的方法是教育、培訓和咨詢，要充分利用實施顧問的知識和經驗，他們能夠把四班系統原理和企業具體情況結合起來，找到切入點，但一些企業往往為一些舊的觀念所困惑，買硬件舍得花錢因為看得見摸的照，買軟件就不大認可，買咨詢和培訓就更覺得不值，但如果有硬件沒軟件相當與人有軀體沒大腦，如果買軟件不買咨詢和培訓，則相當于有大腦而無思維一樣，其實，充分的咨詢和培訓才真正物有所值，它是提高企業人員素質、管理水平的最好方法，在國際上早已經被認為是與引進先進技術、先進工藝和設備同等重要的事情。咨詢和培訓是多層次的、立體的和持之以恒的，四班公司培養了一大批有經驗的實施顧問，這對四班的用戶來說是寶貴的資源，也是四班有眾多成功用戶的外部因素。
    四班MRPII系統是管理企業的主線，是斬斷企業管理問題這團亂麻的一把快刀，一定要擺正它的位置，把應用四班系統作為本職工作的一部分，而且是非常重要的一部分。有的企業曾經偏離主線，用及其微小的問題否定整個系統的優點，使系統實施走了彎路，“瑕不掩玉”，我們看重四班的是其先進的管理思想而不是其形式。擺正它的位置，還在于如何正確處理它和其他手工系統、其他“信息孤島”的關系，“舊的系統不能丟，領導分配的工作不能不作”，結果受影響的只能是四班系統，管理企業的系統只能有一個，多系統會造成數據重復錄入、頻繁出錯、信息不及時工作量加大等問題，結果花費比錄入更大量時間去檢查錯誤，造成對系統的懷疑，如果把四班系統看成是企業唯一一塊儀表，下力量搞準，取消“信息孤島”，企業必定成功。