一個百年傳奇品牌，如何打造新的輝煌？撬動中國最大啤酒集團(tuán)實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的支點(diǎn)是什么呢？
    青島啤酒的戰(zhàn)略變化
    供應(yīng)鏈管理SCM作為新興的企業(yè)管理信息系統(tǒng)，經(jīng)常和ERP，CRM聯(lián)系在一起，人們的印象是一個純信息技術(shù)層面的事物，和企業(yè)的增長、發(fā)展戰(zhàn)略有什么關(guān)系呢？它又是如何支持青島啤酒集團(tuán)的企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型服務(wù)呢？
    了解青啤集團(tuán)導(dǎo)入供應(yīng)鏈的背景，有助于我們明了內(nèi)中原因。青啤集團(tuán)從97年下半年開始頻頻出手資本兼并，從產(chǎn)量不足40萬噸，銷售和生產(chǎn)區(qū)域集中在青島，一個區(qū)域性的生產(chǎn)和銷售商，用短短不到三年的時間在全國吞并了四十多個啤酒企業(yè)。
    快速跨張的結(jié)果是青島啤酒成為全國最大的啤酒生產(chǎn)企業(yè)，生產(chǎn)銷售布局全國。但是2000年7月份，金治國（青島啤酒現(xiàn)任總裁）接下青啤班子的時候，青啤已經(jīng)沒有足夠的資本能力來做擴(kuò)張了。是不是青啤在2000年達(dá)到高峰之后，就陷入了一種非常困難的狀態(tài)呢?
    兩個數(shù)字可以說明答案是否定的，第一個，青啤在2003年成功的以可轉(zhuǎn)債的形式吸引了世界最大的啤酒集團(tuán)AB(百威)集團(tuán)1.82億美元的戰(zhàn)略投資，青啤的H股高于國內(nèi)的A股市場，青啤現(xiàn)在是引領(lǐng)整個H股的領(lǐng)頭羊。第二個，青啤從2000年4000萬的利潤，做到03年4.26億的凈利潤。在沒有大的兼并擴(kuò)張的情況下，青啤是怎樣做到如此大的變化？
    實(shí)際上這就是青啤戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，引入供應(yīng)鏈管理的結(jié)果。青啤引入供應(yīng)鏈管理，決不是如ERP一樣是簡單的信息技術(shù)的引進(jìn)，而是有戰(zhàn)略層面的深意的。這個戰(zhàn)略發(fā)展的轉(zhuǎn)型用一句話來概括就是增長向發(fā)展模式的轉(zhuǎn)變。
    增長與發(fā)展
    企業(yè)增長和發(fā)展模型有哪些區(qū)別？青啤的成功是不是對目前中國企業(yè)變革具有普遍意義呢？
    青啤在2000年前的擴(kuò)展完全是資本化的，通過資本運(yùn)作走擴(kuò)張式增量資本發(fā)展的道路。這實(shí)際也是中國經(jīng)濟(jì)過去20年的發(fā)展模式。通過不斷增加固定資產(chǎn)投入來產(chǎn)生新的價值增加量，這樣做的不良后果就是導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)過熱，企業(yè)被迅速催肥。這種模式在經(jīng)濟(jì)起步初期有特定意義的，可以使得經(jīng)濟(jì)總量迅速做大，企業(yè)規(guī)模快速成長。但是在擴(kuò)張達(dá)到一定經(jīng)濟(jì)規(guī)模后，效益和產(chǎn)出實(shí)際存在一個拐點(diǎn)，資本化的收益是走向邊際效益的遞減的。青島啤酒的發(fā)展也很明顯驗(yàn)證了這個問題。
    一、由外延擴(kuò)張走向內(nèi)部整合
    增長和發(fā)展的第一個區(qū)別就是青島啤酒集團(tuán)以前走的是外延擴(kuò)展法，非常強(qiáng)調(diào)外延擴(kuò)張，非常強(qiáng)調(diào)對增量資本的投入。就如企業(yè)的資源和產(chǎn)出能力是相關(guān)的，潛在生產(chǎn)能力是企業(yè)資源理想狀態(tài)產(chǎn)出，而現(xiàn)在已經(jīng)沒有幾個企業(yè)能夠完全達(dá)到潛在生產(chǎn)能力。潛在生產(chǎn)能力其實(shí)就是你的總資本減去機(jī)會成本，就是你的總資本如果用于其他的資本可以獲得多少收益。現(xiàn)在國內(nèi)行業(yè)的平均利潤大概是30％左右。根本就沒有達(dá)到資本應(yīng)該有的產(chǎn)出能力，所以實(shí)際生產(chǎn)能力小于潛在生產(chǎn)能力。
    青島啤酒經(jīng)過三年以來，實(shí)際生產(chǎn)能力在不斷接近潛在生產(chǎn)能力。這就是在資本總量沒有擴(kuò)展的情況下在資本產(chǎn)出和凈利潤翻了6倍的原因所在。2001年青啤集團(tuán)提出一個重要口號，那就是從簡單的資本投入轉(zhuǎn)移到對存量的挖掘。
    要增加效益必須要內(nèi)部整合。一個企業(yè)能做多大取決于三條標(biāo)準(zhǔn)，第一條是產(chǎn)品能力，第二條產(chǎn)品市場空間有多大，第三個整合資源的能力有多強(qiáng)，三者之間相互聯(lián)系，互為一個完整的系統(tǒng)。國內(nèi)企業(yè)實(shí)際都存在對外部資源的整合能力比較弱的問題，擴(kuò)張的風(fēng)險非常大。兼并要考慮到地方政府政策、企業(yè)文化、企業(yè)經(jīng)營模式、企業(yè)職工素質(zhì)等等因素，成功達(dá)成兼并預(yù)期目的的企業(yè)微乎其微。青啤并購的很多企業(yè)也有種種問題，如職工轉(zhuǎn)制問題、企業(yè)生產(chǎn)工藝技術(shù)改造、品牌整和等等，而且有些效益持續(xù)不好的企業(yè)要關(guān)閉退出的成本也很高，有些企業(yè)生產(chǎn)工藝上不一致，必須投入巨資進(jìn)行工藝改造和設(shè)備改造才能生產(chǎn)青啤的主品牌。
    二、由資本并購走向外部行為協(xié)同
    協(xié)同是供應(yīng)鏈管理最大的價值所在，企業(yè)發(fā)展不管是增長模式還是發(fā)展模式，最終都是達(dá)到一種協(xié)同模式。協(xié)同減少交易的成本，協(xié)同提升價值的創(chuàng)造，協(xié)同打造行業(yè)的市場地位。
    資本并購是通過把外部的交易轉(zhuǎn)為企業(yè)內(nèi)部的交易來減少交易成本，優(yōu)化資源配置和生產(chǎn)成本。但是這種增長的模式?jīng)]有內(nèi)部行為的協(xié)同整和，是不能達(dá)成預(yù)期效果的。
    行為的協(xié)同管理是通過打造一套成熟的協(xié)同行為標(biāo)準(zhǔn)來實(shí)現(xiàn)交易成本控制、資源優(yōu)化配置和管理的一體化。虛擬企業(yè)這種先進(jìn)的企業(yè)經(jīng)營模式，實(shí)際就是一種外部的行為協(xié)同管理模式。
    青啤目前外部一體化走的是一種行為一體化道路。資本兼并是一個簡單的過程，但是真正難的是把這個廠或者公司買下來的目的是什么？希望控制行為，實(shí)現(xiàn)內(nèi)部的協(xié)同，但是買了廠并不代表自然就控制了他的行為。如果無法控制他的生產(chǎn)、銷售那并購的意義就蕩然無存，而且給自己加上很多包袱。
    沃爾瑪是全球第七大經(jīng)濟(jì)實(shí)體，全球最大的供應(yīng)鏈企業(yè)，銷售額比很多國家GDP還要大。他的所有供應(yīng)商都是在沃爾瑪指定的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)下生產(chǎn)。他沒有工廠，但實(shí)際比有生產(chǎn)廠的集團(tuán)控制還好。正如雀巢、阿迪達(dá)斯，沒有自建的工廠，但是所有工廠的行為都在他的控制之下。他們雖然不承擔(dān)工廠的資本風(fēng)險，但是工廠所有相關(guān)的業(yè)務(wù)行為都在其控制內(nèi)。
    國內(nèi)品牌企業(yè)實(shí)際都在向沃爾瑪、雀巢等世界企業(yè)發(fā)展方向走，由資本控制走向行為控制，外部協(xié)同行為一體化的道路；從簡單的并購增長走向了對行為的控制，這也是增長到發(fā)展的核心差異。
    三、強(qiáng)化存量資源的控制能力
    全球化下中國企業(yè)競爭力在那里？產(chǎn)品力、策劃力、成本、銷售力? 我們認(rèn)為普遍優(yōu)勢的還是在于成本優(yōu)勢和渠道銷售優(yōu)勢。渠道是目前中國企業(yè)傳遞商品到終端消費(fèi)者的主要途徑，渠道的控制、渠道信息管理、渠道能力提升也面臨增長到發(fā)展的轉(zhuǎn)變。
    渠道模型，包括供應(yīng)采購渠道－核心企業(yè)—分銷渠道－終端消費(fèi)者，對于食品、家電等行業(yè)來說，渠道模型，實(shí)際就是的喇叭模型。供應(yīng)鏈信息的不透明不準(zhǔn)確，會在渠道傳遞過程中得到放大，就是通常的牛鞭效應(yīng)。
    青島啤酒當(dāng)時就面臨這個典型的效應(yīng)，青島啤酒的供應(yīng)相對來說是比較簡單的，原料主要是大麥和啤酒花，日常供應(yīng)包括包裝物，像紙箱、瓶蓋、標(biāo)簽。但是向后就非常復(fù)雜，消費(fèi)終端的多元化，決定了分銷網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性。啤酒可以在酒吧，餐廳終端消費(fèi)，可以家庭購買消費(fèi)，實(shí)際不是終端為王，而是是渠道為王。所以多元化的銷售模式，決定了他的渠道組織要不斷的放大。青島啤酒連同他的一級經(jīng)銷商、二級經(jīng)銷商、終端促銷人員，說百萬銷售大軍是不為過的。
    渠道組織在不斷增加，組織的節(jié)點(diǎn)在不斷地擴(kuò)大，但是對渠道成員的控制力呢？多數(shù)企業(yè)都面臨銷售不斷上升的情況下而利潤根本沒有增加，根源就在于銷售的控制力減弱。
    如市場上促銷費(fèi)用完全失控，造成企業(yè)每年的損失就難以計數(shù)。大眾商品的促銷費(fèi)用主要通過渠道商轉(zhuǎn)移到消費(fèi)者手中。買一贈一，開瓶有獎，都是通過渠道商去做，但是促銷費(fèi)用是不是真的到了市場上呢？估計百分之五十的促銷費(fèi)用都在渠道上被漏掉了，有的是一級批發(fā)商拿去了，有的是二級批發(fā)商拿去了，有的是分公司拿去了，有的是銷售管理員拿去了，只有百分之五十不到的費(fèi)用到了市場，而這50％是不是達(dá)到應(yīng)有的效果呢，企業(yè)也不知道。
    這種種問題的實(shí)質(zhì)是外部資源不斷擴(kuò)大，而有效產(chǎn)出卻越來越少；外部的組織不斷擴(kuò)大，但是外部組織的控制力不斷地下降。青島啤酒面臨這樣的問題，其他大眾快速消費(fèi)品行業(yè)同樣也面臨這樣的問題，應(yīng)對的戰(zhàn)略就是企業(yè)必須從增長走向發(fā)展，核心是必須對現(xiàn)有的資源進(jìn)行有效的管理。在這樣的戰(zhàn)略背景下，發(fā)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理是實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型非常重要的實(shí)施的手段。
    供應(yīng)鏈管理與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型
    基于這些增長和發(fā)展的模型，供應(yīng)鏈能支撐企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型嗎？對青島啤酒和國外成功供應(yīng)鏈企業(yè)的實(shí)證研究，我們說完全可以的。而且是企業(yè)實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的最有力支撐，從戰(zhàn)略、管理、技術(shù)層面都是如此。
    一、跨企業(yè)戰(zhàn)略協(xié)同管理
    什么是供應(yīng)鏈管理?目前市場競爭實(shí)際上是這個鏈和那個鏈的競爭而不是企業(yè)與企業(yè)的競爭，是與你的合作伙伴以及與競爭對手所有的合作伙伴的競爭。供應(yīng)鏈管理就是對外部資源的協(xié)同，對外部資源的協(xié)同標(biāo)準(zhǔn)化的管理。
    基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈的管理就是要引進(jìn)戰(zhàn)略管理工具來對外部資源來進(jìn)行協(xié)同管理。現(xiàn)在很多企業(yè)都是靠供應(yīng)鏈成功的。聯(lián)想在三年前提出過計劃，銷售要從200億增加到500億，但是到今天還停留在原地。原因是dell進(jìn)來了，而dell的模式就是供應(yīng)鏈模式。Dell沒有任何制造，也沒有任何核心技術(shù)，就是靠供應(yīng)鏈模式的創(chuàng)造價值。供應(yīng)鏈管理是一種完整的戰(zhàn)略管理思想，在渠道領(lǐng)域利用供應(yīng)鏈管理，不是通過對資本的并購而是通過對管理的一體化，就是對業(yè)務(wù)行為的一體化實(shí)現(xiàn)基于戰(zhàn)略的供應(yīng)鏈管理。
    青島啤酒集團(tuán)幾年來一直在走這條道路，就是基于外部資源的一體化。雖然沒有并購，但是現(xiàn)在通過業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)的統(tǒng)一實(shí)現(xiàn)并購沒有達(dá)到的目標(biāo)。
    二、協(xié)同業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)管理
    第二個是基于管理的供應(yīng)鏈管理。供應(yīng)鏈管理不是內(nèi)部的物流如何管理，供應(yīng)鏈管理最強(qiáng)調(diào)的是對外部伙伴如何管理。這個管理是基于一套標(biāo)準(zhǔn)化的工作流程�；�于管理的供應(yīng)鏈，實(shí)際上就是經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間一個共同的游戲規(guī)則來進(jìn)行相互的業(yè)務(wù)操作。比如以前做計劃，雖然我們有erp系統(tǒng)，但是那是計劃不是協(xié)同計劃。供應(yīng)鏈的計劃是不是企業(yè)單獨(dú)閉門做計劃，而是分銷商，是批發(fā)商做計劃，而且他們做計劃不是按他們的規(guī)則做而是按照你的規(guī)則做。供應(yīng)鏈上的計劃可以做到縮短計劃的時間，沒有供應(yīng)鏈不可能做到縮短計劃周期。縮短計劃時間就可以提高計劃的準(zhǔn)確性，從而在成本控制、客戶快速響應(yīng)等方面創(chuàng)造新價值。
    三、外包租用的SCM平臺
    第三個是基于技術(shù)的供應(yīng)鏈管理。任何管理信息系統(tǒng)都是固化了的知識，對最佳業(yè)務(wù)實(shí)踐的一般化。我們需要一個系統(tǒng)來獲得一般通用性的知識，所以說，做系統(tǒng)是在做管理工程。但是系統(tǒng)在發(fā)展過程中不斷地變化，正如我們的業(yè)務(wù)是在不斷變化的，基于我們今天的業(yè)務(wù)做的管理也是有變化的。
    青啤現(xiàn)在實(shí)行的是區(qū)域事業(yè)部制，青啤在各個地方設(shè)立事業(yè)部，事業(yè)部是一個真正的利潤中心，區(qū)域內(nèi)部的生產(chǎn)銷售都由各個事業(yè)部統(tǒng)一的管理，只是接受集團(tuán)的考核利潤計劃。目前供應(yīng)鏈就是按這個模式在做的，青島啤酒SCM項(xiàng)目按照青啤事業(yè)部的模式來設(shè)計供應(yīng)鏈流程的管理，但青啤集團(tuán)未來還有一個非常明確的戰(zhàn)略要求，即職能事業(yè)部制，就是生產(chǎn)本部，銷售本部和供應(yīng)本部。這三大本部形成獨(dú)立的事業(yè)部制，打破地方事業(yè)部制。供應(yīng)鏈管理流程和供應(yīng)鏈管理計劃會發(fā)生很大的改變。平臺租用的方式，就是所說的定制化模式，技術(shù)實(shí)現(xiàn)的核心是充分吸收專業(yè)廠商的核心產(chǎn)品，具備定制化能力，就是能夠隨著企業(yè)的發(fā)展?jié)M足企業(yè)業(yè)務(wù)流程的改變。青啤自己去上供應(yīng)鏈管理豈不是要成為一個技術(shù)公司，不就又成為一種資源浪費(fèi)。所以青島啤酒選擇了一個SCM管理平臺所提供的外包租用模式實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的技術(shù)實(shí)現(xiàn)。
    從這三個層面，供應(yīng)鏈管理都解決了青島啤酒由增長模式走向發(fā)展模式的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，這也是青島啤酒集團(tuán)選擇SCM項(xiàng)目不是簡單從信息技術(shù)項(xiàng)目招標(biāo)這樣一個簡單思維去對待SCM，而是從董事長到區(qū)域事業(yè)部老總都積極參與關(guān)注供應(yīng)鏈管理的原因所在。
    青島啤酒是中國非常典型大型企業(yè)，他在發(fā)展中遇到的問題，也是目前多數(shù)快速消費(fèi)品行業(yè)，乃至大眾消費(fèi)品行業(yè)的企業(yè)面臨的典型問題。青島啤酒的成功，是代表一種新的企業(yè)發(fā)展理念的成功，而且建立在供應(yīng)鏈管理平臺這個支點(diǎn)上協(xié)同管理的成功。