歷史見證著萬物的成長。
    經(jīng)歷了220年，“童涵春”的招牌依然飛揚在上海每一個熱鬧的街口，沉淀在每個上海人的心里。
    然而，對于上海童涵春堂藥業(yè)連鎖經(jīng)營有限公司（以下簡稱“童涵春”）來說，悠長的品牌歷史既是一種前進的動力，也是一種更大的壓力。當信息技術(shù)的社會革命迎面撲來的時候，童涵春面臨著兩種選擇：死亡或是重生。
    然而，在童涵春艱難的重生之路上，為何與“牽手”一年的上海訊博軟件（以下簡稱“訊博”）悄無聲息地“分手”？又是如何與上海立成軟件研究所（以下簡稱“立成”）曲折地走向新生？這一切，當《IT時代周刊》記者與當年的項目組成員深入交談后，歷史的面紗才慢慢揭開。
    急熬良藥
    時間追溯到2002年3月2日，對所有醫(yī)藥連鎖行業(yè)來說，這是充滿壓力的一天。童涵春、蔡同德、雷允上和胡慶余堂等百年老店一下子面臨著生死抉擇。
    “不達標就死亡，藥店絕對不可以小富即安！”上海藥品監(jiān)督局局長王龍興在這天向上海全市的藥店下達死命令：所有藥店今年年底前必須達到“雙P（GSP和GMP）”的標準，否則淘汰出局。到2003年底仍然達不到“雙P”標準的藥店，要么轉(zhuǎn)為OTC藥柜，要么采用加盟、兼并等形式進行重組。
    這個消息在童涵春引起了不小的震蕩。童涵春的“涵春”兩字，本身的含義是“永葆青春”�？墒亲鳛橐患依献痔�，和許多醫(yī)藥同行一樣，童涵春的日常工作流程卻并不“青春”。由于商品編碼無規(guī)律，從幾萬種商品中查找某一種產(chǎn)品所費的時間和精力極大。另外，連鎖業(yè)務流程上，醫(yī)藥產(chǎn)品從制藥廠發(fā)貨給批發(fā)站，批發(fā)站再將貨發(fā)給連鎖店。相應的資金流動方向則相反：連鎖店將產(chǎn)品全部或部分賣出后與批發(fā)站結(jié)款，批發(fā)站收款后再與廠家結(jié)算。退貨又是與此相反的過程。這種復雜的處理流程是手工操作很難勝任的。
    最讓他們擔心的是，“雙P”標準。GSP的意義其實就是藥品從生產(chǎn)出來到顧客手里這整個銷售過程的一個管理，萬一藥品出了問題，要能夠追溯，出問題的藥品到底在批發(fā)商那里，在配售中心那里，在商店里，還是在客戶手里，手工根本沒有辦法管理。也就是說，不上信息化，根本不可能通過這個認證。
    這樣緊急情況下，童涵春匆匆選擇了當時正找上門的訊博�！拔覀儠r間很緊，特別是處理GSP認證的時間非常緊迫�！蓖�涵春計算機中心一位技術(shù)人員的話證實了這個說法，“訊博在醫(yī)藥行業(yè)做過一些成功的系統(tǒng)，而且完成時間都比較快，我們有參照坐標，而且，他們的報價也比較合適。”
    與此同時，訊博剛開始參與項目的時候是非常欣喜的，畢竟他們手拉著的是上海童涵春堂藥業(yè)股份有限公司的全資子公司，擁有著創(chuàng)始于乾隆四十八年（公元一七八三年）的“童涵春堂”品牌，總體年銷售1.8億，年創(chuàng)利800余萬元，在上海灘頗負盛名的老字號連鎖藥房。
    2002年5月10日，雙方簽定了合作協(xié)議，由訊博提供GSP供應鏈管理系統(tǒng)（InfoPro-SCM），這個系統(tǒng)可管理商業(yè)流通企業(yè)的所有進貨、銷售、庫存配置、倉庫業(yè)務以及業(yè)務中涉及到的應收/付款、貨物出入庫情況，收開發(fā)票情況等，并可提供豐富的統(tǒng)計查詢功能，使企業(yè)各級管理者及時掌握相關(guān)信息，做出相應決策。
    看起來，這正是童涵春需要的。
    愁對頑疾
    2002年6月，訊博正式開始了與童涵春的項目實施。訊博憑著自己在醫(yī)藥行業(yè)信息化的經(jīng)驗，很快為童涵春打造了一套系統(tǒng)。
    “上這個系統(tǒng)當時我們用了一個升級的版本，在里面加入了一些新的控件，為的是更規(guī)范，使他們的管理更加清晰。但是上去之后發(fā)現(xiàn)和他們的理念不是太符合�！庇嵅┮晃回撠熑送嘎�，“一直以來他們的管理都是很老的，這導致我們的上去以后，很多控制點都出現(xiàn)了問題�！�
    歷史的傷痛一旦揭開，記憶則如傾瀉的閘門。
    以前訊博做的連鎖公司一般沒有自己的藥廠，而童涵春有自己的中藥飲片廠，有自己的庫存，這些是需要系統(tǒng)調(diào)控的。訊博所謂加入的新控件就是針對這個的，但是這樣一來，他們的多控制點就控制不好了。訊博是在做一個模板，童涵春不得不在管理上痛苦地適應，這樣突如其來的變化讓很多人難以適應，內(nèi)部管理人員感覺情況反而變得十分混亂。
    和許多“受命于危難之中”的老企業(yè)“CIO”一樣，當時童涵春分管信息化的陳建新心中沒有底氣。而在實施的過程中，必然有一些人員的調(diào)整，年輕的、適應能力強的必須放在重要的位置上，而這些調(diào)整必然引起一些無法避免的矛盾。
    還有，童涵春的零售店在實施SCM之前，進貨進什么，進多少是自主決定的，但上了SCM以后就變成是統(tǒng)一配送的平臺，一切都要以市場需求的測算來決定，這樣一來他們就喪失了“權(quán)利”，來自零售藥店的抱怨聲也讓總部感到頭皮發(fā)麻。
    一直到2003年5月，訊博從批發(fā)到零售的信息化工程做了一年，這一年里，他們做到的是把童涵春的批發(fā)零售，從上游的藥品批發(fā)平臺和連鎖公司是連起來了，但是連鎖公司和下面的50幾家門店（包括直營店），到他們退出的時候，還只完成了四家。
    此時，童涵春的連鎖公司和批發(fā)部已經(jīng)處于局域內(nèi)網(wǎng)內(nèi)，而連鎖公司和分銷店之間的異地網(wǎng)絡到訊博走的時候還沒有連上，這直接導致上面數(shù)據(jù)和下面數(shù)據(jù)的不一致，做出來的報表沒辦法核對。
    眼看著日子一天天過去，看著擱淺的工程，童涵春上上下下都發(fā)慌了。
    重煎新藥
    就在童涵春百般無助的時候，以前為他們提供過財務軟件的立成也得知了童涵春的困境。在充分地分析了自身的優(yōu)勢后，立成決定主動出擊。
    幾天后，一個來自立成的承諾“2個月給童涵春的40家連鎖上GSP管理系統(tǒng)”讓童涵春看到了一絲希望的光，但也同時陷入新的焦慮。
    “童涵春在我們介入之前，光軟件就已經(jīng)花了60多萬，他們也不可能馬上很放心的。但當時我們承諾，先做，做好了我們才收錢�！�
    沒有金剛鉆，不攬瓷器活。
    2003年7月份，原來訊博沒有做成功的4家連鎖藥店，和另外16家藥店所有的技術(shù)人員和店長，被立成關(guān)到專門的培訓教室進行了大規(guī)模的實戰(zhàn)培訓。從最簡單的開始，從怎么上網(wǎng)開始手把手的教。立成把這些店自己的數(shù)據(jù)拿來做實例，也就是說，這些人員每天輸入的東西正是他們自己每天的工作內(nèi)容。他們?nèi)绻�覺得自己可以做了，就終止培訓，如果不明白，要留下來熬夜，立成的技術(shù)人員也陪著他們。這樣的培訓分了兩期，每期20家分店，歷時一個星期。
    在實際的操作中，立成更多地考慮了童涵春百年老店的特點，有針對性地幫助他們進行一些二次開發(fā)。
    比如，童涵春有自己的中藥飲片廠，中藥不像西藥，有很多流程不是很規(guī)范的。比如野山參，在上海黃梅天的時候，分量會多出來的，而人參的重量是精確到克、錢的。立成將這些細微的差別都考慮進了程序。
    另外，零售的商品卡片和連鎖公司、藥廠必須一致，這個看起來很細微的事，其實卻像身份證一樣重要，不同就不能有效管理。立成在巨大工作量的情況下，幫童涵春完成了卡片的同名管理。
    還有，童涵春是商業(yè)企業(yè)，在保證質(zhì)量的前提下，進價越便宜越好。立成又為他們開發(fā)了一套進價系統(tǒng)。可以把他們哪家進貨商報價最便宜，上次打了多少折扣都體現(xiàn)出來。這個系統(tǒng)使童涵春一年的采購成本下降了3%——他們一年的銷售額是3~4億！
    到2003年11月初，立成基本完成了所有既定的項目，并使童涵春順利通過了2003年11月的GSP認證。
    現(xiàn)在，童涵春連鎖公司分管信息化的經(jīng)理陳建新每天在辦公室可以看到某個藥品在某個分藥賣掉多少，可以知道所有門店的銷售情況，連鎖店的數(shù)據(jù)隨時匯總到總公司，每時每刻可以看到最新的信息。還有銷售排行榜，可以知道哪個店銷售情況最好。而知道庫存情況以后，就可以方便內(nèi)部調(diào)貨，一分店沒藥，二分店馬上就可以調(diào)過去。
    現(xiàn)在，分店的店長不用擔心上面調(diào)價了，今天多少藥品要調(diào)價，調(diào)價后庫存里面的利差是多少，他們都十分清楚。
    至此，童涵春的批發(fā)廠商到連鎖公司，連鎖公司到下屬藥店的所有信息化平臺都已連接起來了。
    談到老字號的信息化，一位業(yè)內(nèi)人士深有感觸地說：“我們小時侯喝正廣和汽水很自豪，因為是我們中國人自己的老字號，可是現(xiàn)在沒了，很可悲。因此，老字號要保持自己的老，就必須時刻更新�！�
    看來，童涵春要繼續(xù)保持著數(shù)百年的品牌優(yōu)勢，前面的路依然還很長。