信息系統在海航高速整合的過程中，起到了至關重要的尖兵作用。
    成本越低越好”，這已經成為陳峰的口頭禪
    在海航集團有限公司（簡稱海航）內，每個管理者都非常熟悉一句警言 ：“沒有種不好的莊稼，只有不會種莊稼的農民。”傳說中，一位老實的農民，種下一粒種子，收獲10粒，他就通過種5粒吃5粒的循環方式解決溫飽；而另一位聰明者，等到種子種下，小苗長出時，就告訴別人：“我這里將能收獲10粒種子，我把其中的8粒賣給你，但你必須先預支一部分費用。”拿著這些錢，這個聰明者馬上又買了種子種上……
    海航走的就是聰明者的玩法。1993年，他們憑借最初1000萬元人民幣啟動資金，一粒價值不抵一個飛機翅膀的種子，收獲了2002年底固定資產300億元人民幣，擁有78架飛機、500條航線的“國內第四大航空集團公司”的成果。而且，他們還計劃在2006年，以200架飛機的規模躋身“亞洲一流航空公司”行列，在2008年，“作為中國優秀航空品牌，提升世界知名度”。
    海航的快速發展在業界是聞名的。作為地方航空公司，海航人知道“當他們的變化速度小于整個民航業變化速度時，他們就面臨著被淘汰的危險”。因此，2000年8月，在三大集團重組的風聲中，海航開始了自己的超速行動。短短的八九個月時間，他們先后將海口美蘭機場、長安航空公司、新華航空公司以及山西航空公司等收歸名下。2001年1月1日，他們組建了海航集團，開始了他們以航空運輸為主業，包括航空、機場、酒店、旅游等7大板塊的產業鏈鍛造過程。
    顯然，打造這樣的產業鏈，整合是繞不過去的第一關。如果不能以最快的速度，把散落在全國的幾十個子公司按照最佳組合歸類于7大板塊，并攥成一個拳頭出擊，那么一盤散沙狀的海航就無法通過購并實現強大，獲得與民航三大集團分庭抗禮的能力和機會。而要實現下至業務模式的優化重組，上至企業文化、管理模式的融合，那種從思想到模式按部就班、四平八穩進行統一的慣常方法，顯然是不適用的。為了爭取時間和效率，他們提出了創新思路：用信息化驅動集團管理意識的變革，通過搭建信息化平臺，引導大家各就各位。
    促進整合
    “以最低成本、最短時間、最高效率去促進整合，并靈活適應集團不斷的變化。”這是海航高層對信息化寄予的厚望。為了保證信息化建設的集中控制，海航制訂了“統一規劃、統一建設、統一服務、統一管理”的原則，海南海航航空信息系統有限公司（簡稱信息公司）也因此而成立，承擔起集團信息化的建設工作，而其他單位，一律撤銷相關機構。而且，為了保證信息化的執行力度，他們還建立了具有三層結構的信息化運行機制。第一層，信息化的決策層，由海航集團副董事長王健任組長，組員包括三個董事會成員，分別來自航空、機場、酒店業務板塊龍頭企業的第一負責人，再加上海南航空信息系統有限公司董事長王永強，這是海航信息化的“司令部”，所有的信息化決策都由這里拍板，并由王永強任主任的信息化辦公室負責日常貫徹；信息公司作為信息化的執行層，排在中間；最底層，就是集團各成員公司，由他們提出業務需求，列入集團統一規劃。
    當并購的塵埃還沒有落定，海航集團的信息化就已經開始行動。
    2001年4月，王健下達了實現無紙化辦公的命令。雖然當時整個集團還沒有準備好跨越這一大步——整個集團的管理流程還沒有清晰，計算機應用水平也參差不齊，不會用電腦者還大有人在。而無紙化辦公的最起碼要求，就是計算機應用的普及。當時負責這個項目的信息公司總經理何海燕坦承，接到任務之初，他心里直打鼓，只要集團管理所有環節出現一個枝杈，他的任務就完成不了。而偌大的海航集團，說不好哪兒都有可能冒出一些墨守成規的“硬骨頭”。然而，何海燕沒有料到，集團的信息化運營體系，第一次在這里發揮了堅決的推動作用。在這兩個月的時間里，海航集團董事長陳峰毛筆圈閱文件的習慣，被利用計算機批注代替，而那些中層領導也都“被逼”上網，因為陳峰、王健聲明，他們將不再審閱紙張呈報的文件。兩個多月以后，第一版基于B/S結構的公文流轉系統就在全集團推廣成功。
    辦公自動化的應用，不僅整合了辦公管理流程，規避了那時已經出現的管理發散性風險，也培養了各級管理者的信息化意識：用流程的觀念去思考自己的業務，從而明確提出信息化需求。據王永強介紹，經過半年的應用，2002年初，信息公司就接到兩三百個信息化需求，讓他們應接不暇。各個部門主動求變，海航信息化建設局面打開了。
    有經驗的人知道，做信息系統設計，一定要強調流程的穩定性。但是在海航，穩定是相對的，變化是經常的。不僅10年創業是這樣，今后還將是這樣。從2003年開始，他們的機隊規模還要以每年至少30架的數量擴充。應對這樣的情形，海航信息化選擇了平臺模式。之所以采用平臺而不是人們習慣的系統，按照何海燕的解釋，就是因為平臺對系統的變化適應性較好，因此，可以簡單地實現對老系統的集成和新系統的掛接。同時，利用平臺技術可以實現流程動態配置，因此，如果組織或業務結構有變化，在平臺中只要更改相關流程配置就可，這就是他們在辦公流程尚沒定型時，敢于架構辦公平臺的原因。這種柔性是一般系統所不具備的。
    海航平臺是以其業務板塊為主線設計的。每個平臺的設計，都參照了國際標準業務流程和國內實際可行度。比如設計飛行網平臺時，他們先跳出集團的圈子，從世界范圍來考察，飛行業務應該包括哪幾塊，每塊最具競爭力的實現途徑有哪些，然后他們再考慮國內現狀以及發展趨勢，最終決定了涵蓋飛行準備、航班簽派、飛行安全等的飛行支持平臺。
    每建成的一個平臺，就是一個相關業務的標準。通過這些標準，去整合所有資源，實現統一管理。
    航班“大運行”就是這樣被整合起來的。從2002年10月27日開始，原來散落在集團內各家航空公司的飛行資源，如航行、調度、航班、維修、機組、航線、航班代碼等全部按照飛行網的標準，被集中在飛行網平臺上， 然后再按照整體效益最大化的原則實行飛行調度統一管理。由于各個航空公司的獨立核算性質，所有相關費用最終會分解到各家賬上。
    基于標準的內容資源組合好后，業務模式的整合就是在平臺上為被整合企業設立一個賬號，分配一些權限。共享一個平臺，所有的用戶都開始遵循一個模式說話，時間一長，他們就從工作習慣到意識形態都受到了同化。王永強介紹，當年長安航空公司被重組后，集團派去的一把手所做的第一件事，就是購置80臺電腦，登錄集團操作平臺。而重組之前，長安航空僅有30臺電腦，信息化一片蒼白。但是，就是這個從前信息化意識淡薄的公司，也在2002年實行大運行時，自然而然地與集團規范化流程融為一體。王永強指出，這就是信息平臺的功勞。這兩年，集團就是通過平臺，不斷地向對方灌輸海航的成功經驗，轉變他們的工作習慣和思維方法。因此，王永強認為，信息平臺在實現全面整合中起到70%的決定作用。
    為了對所有平臺集中管理，為了集團用戶應用方便，海航已經將大部分平臺整合到其稱為E網的門戶上，2003年1月，基于Microsoft .NET的E網正式開通，幾乎所有的業務都可以在上面碰頭，結束了原來有些板塊“老死不相往來”的閉塞狀況，海航倡導的企業文化，也從這里向每個角落滲透。
    現在，通過E網，海航全國范圍內的文件會簽最短只需要三分鐘；通過飛行業務平臺，可以將飛行員的年飛行時間提高到990小時（國家規定年飛行時間不得超過1000小時），通過航材統一管理，可以節省備件庫存成本幾百萬美元等。而且，通過E網，陳峰、王健可以放心地坐陣國外，遙控集團。
    追求低成本
    整合的成績只能說明信息化的一個方面，在海航高層的價值觀里，評價信息化的優劣，還要看其成本。“成本越低越好”，陳峰經常有意無意地調侃。
    在信息化的投資上，雖然有海航信息化“司令部”的掌控，但是陳峰也沒有袖手旁觀，“我是山西人，我每花一分錢都一定要弄清楚。”因此，王永強如果不能把信息化的投資故事“說圓”了，就不能在陳峰那里過關。在陳峰的眼里，信息化是自己的事情，管理者應該知道自己的管理模式和信息流程，應該可以挑選最適合自己的模式，絕對不能聽從廠商們的誘惑，盲目投資，買一堆不適用的東西。為了杜絕重復投資或濫投資，他還規定，集團任何單位不得擅自購買任何IT設備，即便是一臺打印機也不行，集團的IT設備采購，必須由信息化“司令部” 統一控制。
    顯然，海航的信息化沒有超出陳峰的預算，因為他在公開場合總是對自己的信息化流露出滿意之色。海航究竟投資了多少？王永強沒有給出具體數據，但是他透露1997年到2000年間，海航每年投資幾百萬元人民幣，2001年開始，投入超過千萬元人民幣。這些數據給人們構成了一個猜測，他們的IT總投入也許至今就是五六千萬元人民幣。對此，一位業內人士驚嘆，相比他們的應用規模，類比同行，他們確實創造了低成本的奇跡。
    其實，選擇Microsoft.NET平臺，就是他們精打細算的一招。王永強介紹，2001年底時，他們曾經組織人對J2EE和.NET的性能做過測試，經過性能和價格的仔細權衡，最終選擇了后者。當然，一方面信息公司熟悉微軟開發工具的人較多，另一方面有微軟（中國）公司顧問咨詢部的咨詢顧問的技術指導、系統規劃服務，是他們選擇Microsoft.NET的考慮。因為他們的開發和實施，主要依靠來自信息公司的30多人的團隊。基于這個機制，集團在開發和實施成本上就節省了許多。而信息公司在對內保本的基礎上，必須把自己的成熟產品推向市場，才能贏利。
    由于信息技術人力成本很高，因此，盡管這幾年集團規模一再擴大，人員總數已經過萬，但信息公司的人員卻始終被控制在130人左右，他們的職責卻包括系統規劃、集團通信、產品開發和運營保障以及產品市場推廣等，例如運營維護隊伍要負責整個海航不斷擴大的信息系統7×24小時不間斷運行，但他們的人數卻一直保持在46人。這幾個人要保證服務質量，僅僅靠加班加點是肯定不行的。據何海燕介紹，到目前為止，他們專設的投訴電話沒有收到過一份有效投訴。實際上，工作的有條不紊，得益于遵從了國際服務管理標準ITSM。海航的維護被分為前、后臺操作，前臺負責故障應急，后臺負責在線監控和事先預警，所有的維護，都本著最低投入最大效益的原則，定出維護指標，進行量化管理。
    對于指標的制定，何海燕也有一套自己的思路。在他看來，所有的安全保障都是一個相對操作，投入越多，安全系數就越大，但是，在臨近極限值時，每提高一個千分點，所需的投入也許就要高出幾十倍或上百倍。其實，有些業務并不需要那么高的安全系數，比如E網，他們算過每年可以有20分鐘的宕機時間（即99.99%可靠性）。因此，如果盲目地提高安全系數，投入巨額資金購買那些人們想當然的安全系數很高的設備，比如小型機，還不如利用大筆投入的幾分之一購買較便宜的Win-Tel架構產品，把數據放在多個服務器中，把風險分散在不同的籃子里。
    不僅在開發和安全維護上用盡了省錢的招，海航在信息化系統設計上也做足了低成本的文章。利用平臺技術動態管理流程，就省去了業務調整時不少系統二次開發的成本，因為變化中的海航，流程經常需要變動。另外，在E網開發時，設計了一個能包括辦公、生活、娛樂、學習等各項內容的瀏覽器，使客戶端機器可以不裝任何軟件，照樣滿足員工自動化辦公和處理私人事務的需求。這樣一來，客戶端機器就可以不受軟件更新換代的束縛，對硬件配置要求很低。目前在海航7000多臺機器中，還有不少堅守崗位的“古老的”586型機。相對正常機器的三五年淘汰周期，海航的周期至少是6～8年，整整省了一代。
    追求低成本已經在海航信息化的每一個環節被貫徹到極至。從2002年開始，海航已經把信息化提到集團核心競爭力的戰略高度。在核心競爭力打造的過程中，堅持低成本策略，海航為自己在日益開放的民航市場競爭中，積蓄了能量。20世紀90年代初，美國西南航空公司曾經憑借此策略，在強手如林、競爭白熱的美國市場，贏得了生存和發展的空間。今天的海航，正在努力重復成功者的故事。