寶島ERP:渴望駕馭三千諸侯的管理平臺
2007-3-17 15:53:00 來源:物流天下 編輯:lili8158 關注度:摘要:... ...
“出來了,五個分店的數據都出來了。”王智民的秘書舉著一份財務報表飛也似地竄到總經理辦公室。因為幾晝夜“連軸轉”而疲憊不堪的王智民頓時為之一震,將這份合并財務報表縱橫“掃描”一番之后,王智慶突然彈出了座椅,一道指令脫口而出——“吃夜霄出!”1月8日是個好日子,已經高強度工作整整3個月的寶島眼鏡公司ERP項目組選擇這一天在廈門總部(內地)及當地5家連鎖店上線運行其ERP系統。"要的就是這個東西。”直到現在,王智民接受本報記者采訪時依然興奮不已。
王智民之所以如此興奮,一個最直接的原因在于一體化的ERP系統首先解決了寶島眼鏡零售業務分散處理與總部集中管理的矛盾——這是王智民在內地做眼鏡生意與時俱增的一塊“心病”,而刺激王智民的一個更大的興奮點在于——王因此有更大的把握拆除其通往一個“眼鏡連鎖帝國”的管理門檻。
“目前世界最大的眼鏡零售集團有3000家連鎖店,2010年之前,我的計劃是在內地建立3000家連鎖店,”王智民的目標是花10年時間打造一個新的眼鏡連鎖零售帝國。
作為一名特殊的職業經理人,“繼承”與“超越”——構成了王智民價值取向與事業夢想的兩個基本點,繼承眼鏡事業是其既定的價值取向,而超越父親“20年時間在臺灣建立300家連鎖店”是根植于內心深處的事業夢想。
但是,王智民很清楚,超越父親事業的優勢不是融資通道,也不是雙方勢均力敵的人力培訓之道,而是直接影響持久競爭力的管理平臺。“這是拉開距離的關鍵。”王智民說。
開店才是痛苦的開始
事實上,王智民運用ERP改造零售連鎖管理的決定并非源于寶島在臺灣的管理之道,而是其在內地實際經營管理需求使然。
自1997年王智民在廈門開出了第一家眼鏡連鎖店以來,4年時間寶島已經在福建、武漢、天津、哈爾賓等城市開出了50多家連鎖店。“開店才是痛苦的開始,”王智民說。
在王智民看來,零售業高速擴張至少存在兩個難以逾越的管理瓶頸。
首當其沖的是集權與分權的矛盾,換言之,零售業務分散處理與集中管理的難以調和的矛盾。
很簡單,出于企業整體資源配置與管理的需求,總部需要集中控制與管理,但是,出于單店運作效率與效能的實際需求,單店需要分權。
寶島眼鏡此前的管理模式,單店的采購、銷售、庫存是各部門自行開發獨立的系統,而財務是另外一套通用的軟件,采購、銷售、庫存數據沒有也無法與財務系統集成,無奈的方式是通過軟盤來回倒數據,一個更大的問題還在于總部系統與各地單店系統之間是一個個“信息孤島”,分布于各地的連鎖店儼然一個個“獨霸一方”的“小諸候”。因此,實際的業務運作情形是,單店不僅無法反映實時的經營狀況,也無法實時與總部之間進行數據共享與集中處理。
很顯然,基于分散系統本身約定束成的工作方式,必然的結果是各部門、各單店“自行作主”或者“等待上級通知”。
“如此以下去的結果——要么各自為政、要么低效無能。”王智民深有感觸地評價此前的管理“隱患”,而讓王智民更加頭痛的一個現實問題是,幾乎沒有一個店長能用數據準確、實時地告訴他真實的經營狀況,清一色的回答是——“還可以”、“不錯”。
不僅如此,王智民碰到的另外一塊天花板是——“商品流通周期”。
“這是零售業區別于制造業最大的一個難題,”王智民的觀點不無道理。
就供應鏈角度而言,零售業處于靠近終端客戶的最前沿,不同于上游半成品或成品制造企業的是,“快速周轉商品”是零售企業營建核心能力必須首先解決的一道的難關,也正是基于這一點,王智民決心把內地的寶島管理體系改造成一個快速響應市場變化的敏捷運營系統。
不起眼的眼鏡零售業實際是一個極為復雜的運營系統,僅就鏡框而言,由于鏡框的材質、色碼、款式及品牌的不同,一家眼鏡店往往必須儲備上萬種樣品,寶島眼鏡僅庫存的鏡框、鏡片就達28000多種,更讓人頭痛的是,眼鏡是時尚性極強的流行商品,流行款式的生命周期也只是幾個月時間。
因此,“安全、高效的庫存周轉”一直是眼鏡零售商渴望實現的理想境界。王智民很清楚,寶島此前的系統顯然無法做到這一點,經常進入其視野的情形是,采購部門不知道哪些是俏銷品,零售店不知道庫存數量,更談不上各地連鎖在統下規劃下相互補貨。
“由于沒有一個統一的信息管理平臺,加上人本身的惰性,所以部門之間、單店之間經常是只能相互猜迷。”
渴望超越的夢想與現實管理需求雙重力量的驅動下,王智民決定徹底切換管理平臺。
3個月做成ERP一期
ERP,或者說是管理與IT結合的思想,對于王智民來說并不陌生。
ERP是在美國伯克利攻讀MBA學位時就潛心鉆究的一個課題,而企業級IT應用評估也是其在美國做證券分析師時就重點分析的一個方向。
不僅如此,王智民曾經考慮運用ERP重組臺灣寶島的管理體系。1997年,王智民向著名ERP軟件提供商SAP求救,然而,出乎意料的是,當時的寶島并沒進入SAP的視野。
“年營業收入在25億元以上的企業是我們的重點客戶。” 王智民做ERP的第一次渴望被SAP(臺灣)分公司委挽的拒絕熄滅了。
當時的情形是,97年是SAP軟件在臺灣賣得最紅火的時候,大企業是SAP的重中之重,作為“世界華人最大眼鏡零售商”的寶島眼鏡像一這條“小池塘里的大鯉魚”——因為只有8億元的營業規模未能如愿以償。
去年下半年,在內地潛心發展近4年的王智民再次點燃了ERP之夢,不同于4年前的是,王追尋的管理目標是——憑借ERP這個管理平臺拉開與臺灣寶島公司距離的同時“領先同行5年”。
這一次王智民與SAP相見恨晚——中小企業,尤其是零售業是SAP在中國內地覬覦已久的一塊蛋糕。
但是,王智慶很清楚,光買SAP軟件(自已)做不成ERP,他還需要一個理想的幫手,一個能為其打造“眼鏡零售連鎖帝國”的提供管理咨詢的戰略伙伴。
9月的上海,“填平世界數字鴻溝”成為 APEC的會議一個重要主題,與此同時,SAP(上海)分公司的一間會議室里,一場激烈的咨詢方案爭奪戰拉開序幕。
面對五花八門的“藥方”,王智慶決定親自面試,6家聲稱完全有能力填平SAP與寶島——ERP軟件與企業管理需求之間“數字鴻溝”的咨詢公司代表在王智慶面前逐一“過堂”。
王最終相中了一位具有6年SAP系統實施經驗的資深顧問——高維信誠資訊有限公司總經理劉建。
劉之所以入選并最終幫助王智民做成一個“寶島ERP”,實施SAP財務/會計、物料(商品采購及庫存)、銷售(商品出貨)三大模塊并非其獨有的強項,最終“打動”王智民的一個重要因素取決于零售業特有的管理需求——單店零售管理系統解決方案。
事實上,這也是包括SAP在內的大多數ERP廠商所無法解決的一個難題,國外零售商通常的做法是,選擇ERP廠商的同時,再選擇一家軟件商的POS(終端零售管理)系統并與前者集成,比如說,SAP系統與IBM的POS系統集成,雙方都有開放的接口。
但是,SAP軟件與國產POS沒有集成的接口,高維信誠提供寶島的解決方案是另外開發一套單店零售管理系統,并與SAP三大模塊完全集成。
事實上,這一難題的解決為寶島ERP一期工程三個月內(廈門總部及5家分店)順利上線掃除了最后的障礙。
然而,在外人看來,寶島ERP能在三個月內順利上線確是一個不可思議的奪跡。
“這就是提前實施ERP的好處。”王智民要強調的是——選擇“50家連鎖店”起步做ERP是一個特別考量的時間點。
值得一提的是,此前有不少ERP專家從業務規模的角度建議——理論上分析的結果,“200家”是一個更為合適的時間點。但是,王智慶堅信——“管理是一個實際問題。”
“等到200家規模,更有可能出現的情形是新店業務流程走樣,管理模式變形,實施的內部阻力將會倍增,也不可能三個月內上線。”
王智慶決定“提前實施ERP”的一個實證理由還在于——標標準化的業務流程在一個統一管理平臺上可以迅速推廣,相對固化的管理模式可以迅速擴容。
“我現在可以提速了,年底之前增擴到100家,最大的挑戰己經不是管理平臺,而是專業人才。”王智慶如此評價今年的業務計劃。
根據寶島ERP項目組的實施進度,6月份之前ERP推廣到寶島在福建省的29家連鎖店,10月份之前推廣到全國的50家連鎖店。
“有了這個基礎,管理平臺下一步延伸的方向是是向前擴展CRM,向后擴展BTOB。”王智慶指著桌面上的一張圖紙說。
這張圖紙左上角的一行注解是——“寶島眼鏡零售一體化解決方案”。
中小企業與ERP
記者手記
ERP在相當長的一段時間里被認為是大企業提升管理水平的有效路徑,這不僅與ERP本身的發展有關,從最初基于BOM的MRP(物料資源計劃)到MRPⅡ(制造資源計劃),再到ERP(企業內部資源計劃),系統變遷的基本架構也是基于大型企業資源管理的應用,而且主要集中在制造業。
另一方面,ERP應用的實際狀況也是如此,一批大企業開始實施ERP的一個根本的動力在于——企業經營規模的迅速增長、組織系統的不斷擴大、人員的增多,管理問題越來越突出――運用IT技術提長管理能力往往迫在眉睫,中國的情況更是如此。
因此,ERP更多為地被認為是大企業改造管理的系統工程。
但是,在技術與實際應用雙重力量的驅動下,可喜的局面正呈現在我們面前———ERP作為一種管理思想被越來越多的企業所接受,越來越多的企業家意識到ERP并不神秘,更多的企業意識到ERP軟件與ERP系統之間的區分。
作為一種管理思想,ERP的本質是利用IT整合企業的業務管理系統,是一個基于計算機管理平臺的業務/財務一體化集成系統。
近年來,業內關于ERP的認識開始有了一個明顯的變化——不再糾纏在ERP的概念上,ERP的應用也更加務實、更加廣泛。
寶島眼鏡是一個典型的實證。作為一家營業規模不到1個億元,1000人員工的小企業,王智民首期投資500萬元實施ERP的動機與決心十分明顯。事實上,寶島眼鏡上ERP之前的管理現狀并非一片混亂,相反,由于寶島在臺灣眼鏡零售業20多年的經驗積累,已經具有一套相當成熟的業務流程與管理模式,但是,王智民仍然決定上ERP,并決定運用IT持續改進管理水平,這是其事業夢想的驅動,也是王本人對于管理與IT結合深刻認識的結果。
ERP正是管理與IT結合的產物,就企業管理的對象而言,人、事、物是三個最主要的方面,“人”的問題是任何IT系統無法從根本上解決的;而“事”的本質就是流程,是事務的信息處理流程,這是ERP等管理信息系統關注的重點,管理信息系統的目的也就是規范、優化事務的處理流程。
物是ERP等管理信息系統關注的另外一個重點,這也是任何利用有形物體進行商業活動的企業必須關注的重點,由于“事”與“物”大多數情形下存在互動的關系,因此,由于“物”的狀態與變化所引發的管理問題與信息系統直接關聯。
王智民的過人之處就在于利用IT系統打造一個新的管理平臺并將其與企業戰略緊密結合。
這是一個前瞻性的決策,事實也證明了這一點,能夠在三個月內順利上線ERP一期,與寶島眼鏡的基礎管理狀況有關,與王智民本人的權威影響力有關,與咨詢公司的能力與合作有關,另外一個更為重要的原因在于——寶島現有的業務、組織及人力規模。
王智民很清楚,“等到200家時實施ERP,阻力將會倍增”。
因此,從寶島ERP的實證案例中,我們可以到看,規模大小并不是決定實施ERP時間點的必要條件,運用IT持續改進管理是一項長期行為,中小企業也不例外。