李超
    彭元華精心選擇的明基SCM在“默洛尼”初步上線，他繃緊的神經(jīng)終于得到了暫時(shí)的舒緩。
    整個(gè)十月，彭元華的心情都格外的燦爛。身為默洛尼衛(wèi)生潔具(中國(guó))有限公司的核心技術(shù)和物流經(jīng)理，在過(guò)去的一年多時(shí)間，他承受了極大的壓力，“競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手越來(lái)越強(qiáng)，業(yè)務(wù)模式的大變革，讓我們?cè)�有的ERP幾乎成了雞肋。”直到十月，彭元華精心選擇的明基SCM(供應(yīng)鏈管理系統(tǒng))在“默洛尼”初步上線，他繃緊的神經(jīng)才得到了暫時(shí)的舒緩。
    80年代，“阿里斯頓”曾是個(gè)家喻戶曉的名字，而默洛尼則是“阿里斯頓”商標(biāo)的持有者。從1985年的“紅極一時(shí)”到1989年的“悄然離去”，再到1996年的“東山再起”，“阿里斯頓”成了媒體和坊間神秘而復(fù)雜的角色。
    “默洛尼選擇在1989年退出中國(guó)市場(chǎng)是一個(gè)錯(cuò)誤的決定，”彭元華滿是遺憾的告訴記者，“1996年當(dāng)我們?cè)俅芜M(jìn)軍中國(guó)市場(chǎng)時(shí)，已經(jīng)物是人非了，一切從頭開(kāi)始。”
    ERP構(gòu)架業(yè)務(wù)雛形
    80年代，“默洛尼模式”曾是一個(gè)備受爭(zhēng)議的話題。其旗下的知名品牌“阿里斯頓”曾經(jīng)通過(guò)技術(shù)和設(shè)備轉(zhuǎn)讓的方式在中國(guó)掀起一股“藍(lán)旋風(fēng)”，華意阿里斯頓、長(zhǎng)嶺阿里斯頓、美菱阿里斯頓……“阿里斯頓9兄弟”與一個(gè)金發(fā)碧眼的小男孩熱情相擁的身影至今仍留在很多人的記憶中。
    技術(shù)轉(zhuǎn)讓本是尋常，但默洛尼把一張圖紙同時(shí)賣給了中國(guó)的九家企業(yè)。中國(guó)家電協(xié)會(huì)秘書(shū)長(zhǎng)姜風(fēng)回憶起這件事，仍不免感嘆默洛尼的精明：“我把圖紙賣給你，設(shè)備倒給你，錢(qián)我賺走了，你卻還在給我打廣告。”截至1989年，默洛尼在中國(guó)市場(chǎng)上通過(guò)技術(shù)轉(zhuǎn)讓獲得3000萬(wàn)美元的純利。1989年，由于對(duì)中國(guó)家電市場(chǎng)的不看好，加之政府對(duì)家電行業(yè)的保護(hù)政策日益嚴(yán)格，默洛尼選擇悄然退出了中國(guó)市場(chǎng)。
    然而故事的發(fā)展總是那么具有戲劇性，峰回路轉(zhuǎn)，在默洛尼隱退中國(guó)的第七個(gè)年頭，中國(guó)市場(chǎng)已搖身成為國(guó)際家電巨頭硝煙彌漫的戰(zhàn)場(chǎng)。按捺不住的默洛尼終于“再吃回頭草”，但最初的“先行者”換位成“趕搭末班車”，形勢(shì)的巨變是默洛尼所必須承受的代價(jià)。
    再次進(jìn)軍中國(guó)的默洛尼采取的是建造生產(chǎn)基地的方式，1996年默洛尼總部投資5000萬(wàn)美金在無(wú)錫建設(shè)了默洛尼衛(wèi)生潔具(中國(guó))有限公司。彭元華回憶說(shuō)，1996年的中國(guó)市場(chǎng)已經(jīng)發(fā)生巨大變化，在我們最具優(yōu)勢(shì)的熱水器產(chǎn)品上，海爾和史密斯的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)日益明顯；小家電技術(shù)趨同后，利潤(rùn)率逐步下降。
    默洛尼總是“不按規(guī)則出牌”，他們不急于開(kāi)拓市場(chǎng)，1996年在公司籌劃組織中，上一套適合制造業(yè)的ERP系統(tǒng)被納入第一步規(guī)劃。彭元華解釋說(shuō)，我們希望通過(guò)ERP系統(tǒng)，在起步階段就清晰地構(gòu)架我們的組織結(jié)構(gòu)和業(yè)務(wù)流程。然而1996年的中國(guó)可供選擇的ERP范圍十分有限，9月到12月，3個(gè)多月的選型，SSA的BPCS幾乎是毫無(wú)懸念的拿下了默洛尼的大單。彭元華表示，SSA的BPCS當(dāng)時(shí)在全球范圍內(nèi)非常領(lǐng)先，特別是在中國(guó)的制造業(yè)和化工行業(yè)，幾乎為SSA公司的BPCS所壟斷。默洛尼看中了SSA在制造管理上的優(yōu)勢(shì)。
    SSA的BPCS系統(tǒng)的可配置的財(cái)務(wù)管理、供應(yīng)鏈管理和MMM(多模式制造)三個(gè)模塊1997年2月正式在默洛尼上線了。在此ERP的基礎(chǔ)上，默洛尼構(gòu)建了總部、分公司、分銷商、銷售終端和售后服務(wù)的基本組織架構(gòu)。BPCS在默洛尼運(yùn)行的最初一年雖然也有bug，但基本可以掌控整個(gè)公司內(nèi)部的運(yùn)行。直到2002年，競(jìng)爭(zhēng)格局巨變，默洛尼陷入了新的困惑。
    當(dāng)ERP成為一種束縛時(shí)
    2002年，默洛尼表面的平靜掩飾內(nèi)部正在經(jīng)歷的一場(chǎng)動(dòng)蕩。7月，集團(tuán)內(nèi)部宣布由于潔具和空調(diào)業(yè)務(wù)的嚴(yán)重虧損，公司內(nèi)部將做相應(yīng)的戰(zhàn)略調(diào)整，這兩塊業(yè)務(wù)將被賣掉，轉(zhuǎn)而將注意力集中于熱水器和壁掛爐這兩項(xiàng)產(chǎn)品。另一條壞消息來(lái)自年底國(guó)家統(tǒng)計(jì)局的一項(xiàng)調(diào)查：海爾在電熱水器市場(chǎng)取得12.08%的分額，首次超越“阿里斯頓”，而“阿里斯頓”該年的分額是10.03%。彭元華告訴記者，“雖然海爾是我們最大的敵人，卻不是最可怕的敵人，因?yàn)槲覀兒秃�爾在產(chǎn)品質(zhì)量和定位不同，海爾主要依靠?jī)r(jià)格戰(zhàn)和超強(qiáng)的市場(chǎng)滲透能力，網(wǎng)點(diǎn)廣泛。海爾很多產(chǎn)品都有協(xié)同效應(yīng)。對(duì)我們而言，最危險(xiǎn)的可能是O.A.史密斯，開(kāi)始這只是區(qū)域性的公司。在這一兩年增長(zhǎng)非常快，最近營(yíng)業(yè)額已經(jīng)與默洛尼不相上下了。”
    2003年1月，默洛尼高層會(huì)議不斷，而討論的重點(diǎn)卻始終是一個(gè)話題：究竟是哪個(gè)環(huán)節(jié)出了問(wèn)題？未來(lái)我們的優(yōu)勢(shì)在哪里？銷售總監(jiān)單大光向記者表示，表面上看默洛尼很多環(huán)節(jié)都存在問(wèn)題，但其實(shí)都可以最終歸結(jié)為渠道的問(wèn)題。默洛尼是需求導(dǎo)向型的企業(yè)，長(zhǎng)期依賴總部—經(jīng)銷商—分銷商—終端的業(yè)務(wù)模式，這種銷售模式占整個(gè)銷售總量的90%以上，而直營(yíng)僅占10%左右。在這樣的模式下，經(jīng)銷商協(xié)作企業(yè)完成物流、配送與零售商的結(jié)算，但是讓經(jīng)銷商做事要給經(jīng)銷商很高的折扣。因?yàn)橄鄬?duì)于大家電而言，小家電的利潤(rùn)率較高。但現(xiàn)在原材料漲價(jià)，制造業(yè)同類產(chǎn)品的廠商，價(jià)格越來(lái)越低，利潤(rùn)已經(jīng)是逐年下降，經(jīng)銷商對(duì)這些變化視若無(wú)睹，依然要求較高的折扣率。折扣率一塊已成為默洛尼沉重的負(fù)擔(dān)。