中外運空運發展股份有限公司（股票代碼：600270，以下簡稱外運發展）是中國最大的航空貨運代理及物流服務提供商之一，同時，還有著與50多家海外貨運代理公司的良好合作，實力雄踞行業前列。
    前貨運系統的遺憾
    1998年，外運發展已經開展信息化建設工作。當時外運發展的貨運系統總共做兩期，一期是在華北公司做試點嘗試，第二期是在其基礎上做口岸版的貨運系統。
    此兩個版本貨運系統的建設，在一定程度上，給外運發展帶來了一些好處，特別是與手工作業相比，其工作效率得到了很大提高。但隨著公司的發展及自身對信息化建設的理解，外運發展感覺到在這兩個版本的系統中，存在著許多遺憾。造成遺憾的原因也是多方面的。
    一方面，外運發展最初在進行信息系統建設時，對信息化還沒有深入的理解，所以不可能超越自身水平以上的理解，提出更高的需求。這一點，對信息系統的建設起到了制約作用；另一方面，此系統實際上是手工作業的自動化或者電腦化，而并沒有對業務操作流程做徹底的優化和改變。隨著內外環境的變化，這些遺憾及不足一天天地被放大。
    現狀呼喚新策略
    上市之后，外運發展得到了迅速的擴張，分公司從原來的10家公司增加到了30多家，管理的壓力使外運發展必須采取新策略，實現從傳統的貨運代理企業轉變為提供快速物流服務的現代物流企業。作為上市的外運發展，也制定了新的目標：在35家分公司的基礎上建立一個完善的全國物流網絡，建立標準的操作及服務模式，為客戶提供優質、高效的物流解決方案，與客戶建立雙贏的伙伴關系。
    外運發展應采取何種策略，才能在最快的時間內來改變現狀，實現目標？是制度、信息系統，還是其他？如果采取制度，通常就是發一個公文，而公文的操作性和檢查性又是比較弱的。不像系統，只要一上線，就直接能發現問題出現在哪里。如果做一個管理信息平臺，投資往往需要很大，如果投資失誤，就會造成資源極大浪費。
    決定建新貨運平臺
    外運發展最終決定：從公司長遠發展角度出發，結合整體發展規劃，建設一個適合自身發展的貨運管理信息化平臺，以信息系統作為標準，反推業務流程管理。
    貨運管理信息平臺的建設，一定要實現兩個目標。一是要把公司的管理理念及管理思想融入系統中，使公司信息資源真正做到共享，使業務達到一個標準化操作。公司在進行收購及開設分公司時，只要組織機構一建立，通過信息管理系統，就能按照一定的標準方式進行運作，從而達到快速擴展的目的及更好的管理。
    另一目標，就是要通過此信息平臺，提高公司在整個貨運市場上的競爭力。貨運市場的競爭力主要體現在服務上，而要把服務做好，就必須提高信息流的地位，所以，待建的信息系統，一定要能采集到整個業務作業上的信息，使客戶能夠隨時獲取貨物的運輸信息，從而提高公司的服務透明度，并提升外運發展的市場地位。
    平臺建設三大難題
    外運發展深知，系統平臺的建設并不會那么簡單，有種種困難擺在眼前。首先，由于空運代理業務本身的復雜性和多變性，此行業具有可變因素多的特點，從而使得系統的實現難度很大。
    外運發展作為服務性的公司，必須以客戶為中心來發展業務。并且在貨運代理的過程中，要經歷多個環節，且每個環節時常又有著不同的變化，使得公司承擔著諸多風險。這就要求所建設的系統要能根據不同的變化，來處理不同的情況。因此，所建設的信息系統將是一個復雜的、龐大的系統。
    其次，由于外運發展公司要借信息平臺來規范業務流程，所以管理思想一定要融入系統，這無形中又加大了系統的復雜性。
    由于要把系統作為一個管理系統來建，所以系統中會涉及許多模塊內容，比如，財務和結算的問題，每一項業務的操作，都會進行成本的記錄。而對于一大筆的成本支出，還要分攤到具體的每票業務上，這種結算的數據交換，與簡單的成本控制是完全不同的，從這個角度來講，也給系統建設造成了難度。
    第三，要在8個月的時間內，同時完成具有不同規模、起不同作用的35家分公司系統，并同時上線，從而完成集團的標準化推廣。
    外運發展的35家分公司，不僅規模不同，而且在業務種類和處理方式上存在非常大的差異，在他們之間，原來并沒有統一的業務流程來規范業務操作。外運發展希望通過貨運管理信息系統的實施，來統一和規范分公司的業務操作流程和管理方式，并且還要適應各個分公司所具有的特點。
    在一年的時間內，要實現進口、出口、國內等業務種類；實現的管理包括業務管理、業務操作管理、記賬管理、結算管理，同時還要實現綜合管理查詢、貨物狀態跟蹤等功能。
    對于外運發展來說，既希望能夠做到所有信息資源共享，使各個分公司之間能夠進行彼此的交流和溝通，同時也希望在整個信息系統中，各個分公司能夠根據自身需求來應用。
    以上幾點，也許聽起來好像沒什么大問題，但其中暗含著許多許多內容。讓外運發展公司最擔心的，就是怕大家把此事想簡單了，所以一定要找一個好的合作伙伴。　
    找伙伴 共同攻破難題
    這樣一個大型、復雜的貨運信息管理系統，要具有一定的前瞻性，其成功實施的關鍵在于，系統的設計者要深刻理解航空貨運代理的業務流程與業務需求。而這一點正是惠普咨詢贏得外運發展信賴的首要原因�；萜兆稍儞碛斜姸鄬＜翌檰枺�不僅擁有強大的IT實力，更具備深厚的行業背景。在外運發展的這一項目中，則體現為：惠普咨詢專家真正從業務流程的角度來規劃設計貨運管理信息系統。并且當外運發展陸續提出自己的需求時，惠普的設計師能夠告訴他們，提出的這個功能在系統中如何更好地實現，與其他需求的關系是怎樣的。
    此外，對于這種與用戶業務需求聯系非常緊密的應用系統設計來說，最怕的就是出現用戶需求模糊和設計意向偏差的問題。有鑒于此，在這一項目的實施過程中，惠普咨詢專家提出了“迭代開發，螺旋逼近”的實施方式。所謂“迭代”，是指用戶對需求的認識從模糊到清晰，在不斷地看到開發結果中逐步認識到自己的需求以及在計算機系統中的體現方式；所謂“螺旋逼近”，是指隨著這種方式的應用，最終的軟件系統逐步達到客戶的實際業務需求。有了這種實施方式，外運發展最終所得到的信息系統就擺脫了走向偏差的厄運，真正地滿足了規范業務流程、滿足業務發展的需要。
    在項目實施過程中，雙方共同組成的項目小組以惠普獨到的項目管理方法論FocusPM為指導，有機規劃項目實施的每一個細節，將這一大型項目化繁為簡、多而不亂，有效確保了信息系統如期完成。
    外運發展深知，該系統要想成功上線，一定要解決三大問題：系統的質量問題、前期基礎數據的問題及3000名職工怎么能在短期內學會使用的問題。
    對于第一個問題，惠普為系統的成功上線提供了保障。而對于第二個問題，外運發展早有準備。難就難在第三點。為了攻破這個難點，外運發展與惠普攜手共進。外運發展出臺紅頭文件，制定相應的制度，在惠普的協助下，從總部集中培訓到區域公司培訓，波浪式地層層推進，逐步提高職工對系統的認知水平，收到了較好的培訓效果。
    曙光雖現 仍需努力　
    2003年1月1日，系統在35家分公司如期上線了，外運發展的理想得到了實現，這套系統的啟用為外運發展實現“一體化的營銷體系、標準化的作業流程、一站式的客戶服務和覆蓋全國的信息網絡”的業務目標奠定了堅實的基礎。
    但這只是為外運發展的發展打下了基礎。因為系統再好，也要做完善及調整。同時，也會在此基礎上，開發出更多的應用系統，如快件系統、物流系統、財務系統、CRM、人力資源系統及決策系統。