在人員沒有增加的條件下，企業保持業務高速增長的基石在哪里？在保障合理投資的前提下，如何做到信息化效益最大化？
    最基本的經濟理論告訴我們，生產力水平的一個重要標志是一個人在單位時間內的生產能力。因此，一個人干15個人的活，就是一種生產力的飛躍……這種飛躍正在江蘇泰州石化總公司（以下簡稱泰州石化）充分表現著。
    “5年前，我們泰州石化就有1660人，當時的年營業額只有7億元；2002年，我們的營業額達到了22億元，可我們仍然只有1660人；今年，我們預期要完成30億元的營業額，而人員也仍然只有1660人�！�
    在泰州石化信息中心主任王維加的眼里，這種變與不變的數據是泰州石化近年來最大的變化，也成為外界談論泰州石化最為津津樂道的話題。那么，泰州石化在人員沒有增加的條件下，保持業務高速增長的基石在哪里？泰州石化又有什么辦法使得在保障合理投資的前提下做到信息化效益最大化？在實實在在的ERP實施過程中，泰州石化究竟有什么深刻的體驗？
    冰山一角
    按照王維加提供的這組數據，我們看到，雖然在最近5年時間里泰州石化的人員規模沒有擴大，但人均產值卻已經翻了3倍多——5年前的人均產值是40多萬元，去年已經接近140萬。
    這種數據并不僅僅表現在紙面上，還可以在廠區閑逛的過程中感受到。“過去，你到廠區去，每個車間都會有幾十個工人在忙碌，廠區里不時會響起警報聲，人們總是忙碌著來回地跑�！蓖蹙S加描述了一個表現工業繁榮的工廠的標準畫，但是，他緊接著又描繪了一個寧靜的場景:“今天，你再去廠區里看看，你不會再看到那種忙碌的景象，絕大多數環節都在靜悄悄的環境中完成。” 　
    兩種場景的對比形成了強烈的反差，但原因其實很簡單，隨著規模的擴大，總人數沒有增加，同樣一個區域內的人數自然就減少了。這正是泰州石化提出的“減員增效”的結果。
    針對人員的變化，王維加舉了這樣一個例子：“以前，當我們向客戶發貨時，每一個油料品種的每一個油管就需要3個人來完成——一個人在油輪上，另一個人負責巡檢，還要有一個量油工。而現在，一個人可以同時控制5個油管，同時給客戶供油。也就是說，現在一個人完成了過去15個人的工作。” 之所以會有這樣的結果，用王維加的話可以解釋: “現在我們廠里，人人都在計算機前面�？梢哉f，沒有計算機的地方就沒有人�！�
    事實上，這些僅僅是冰山一角。
    并非軟件原因
    對于泰州石化而言，“冰山”的底層是一個大型的ERP系統。堅信實踐出真理的泰州石化人不相信自稱產品一流的廠商的“吹噓”，在他們看來，對一個大型軟件應用系統來說，成功的原因決不僅僅是代碼的成功，而是它所隱含的管理、服務等各方面綜合的結果。
    泰州石化不是沒有過教訓。早在1995年，泰州石化開始了減員增效的最初嘗試——在各個生產環節安裝控制系統，在此后的5年時間里，泰州石化陸續完成了對各生產環節的控制系統的改造。但是這些孤立的控制系統也帶來了一些不盡如人意之處：“這些系統形成一個個信息孤島，這些生產信息無法保存下來，并不能作為生產控制和管理的依據�！�
    在這種情況下，泰州石化試圖著手解決他們面臨的這一新問題。于是，從2000年下半年開始，泰州石化開始尋求解決方案。
    根據這一設想，泰州石化開始考察各種控制系統解決方案和ERP軟件解決方案。在ERP軟件方面，泰州石化經過第一遍篩選，留下了5家軟件公司。
    考慮到ERP需要與企業的管理相對接，而泰州石化又是典型的國有企業，其管理方式是完全“本地化”的方式和思維。因此，他們首先毫不猶豫地認為，國外的軟件與泰州石化的管理模式存在較大的管理理念差異，這將給ERP軟件的實施帶來一些困難。
    “國外的管理軟件大多根據國外的管理模式設計的，它們的軟件雖然成熟，但與國內企業的分歧也很大，這種分歧的彌合非常困難，甚至于溝通也存在文化差異帶來的障礙。如果企業一味地為了信息化而改變自己的管理模式，將可能帶給企業巨大的風險�！敝两瘢�王維加仍認為這一選型原則是泰州石化ERP項目順利實施的一個關鍵點。
    由此，泰州石化決定摒棄國外的ERP軟件，在國內廠商中選擇解決方案。通過兩輪考評，最后，泰州石化選擇了博通ERP軟件。
    王維加解釋說，選擇博通有三個重要的原因: 第一，博通在南京設有開發基地，泰州附近最近的兩個大城市就是南京和上海，由于ERP軟件有大量修改和二次開發的工作要做，在最近的地方擁有研發能力對泰州石化相當重要；第二，博通ERP軟件所采用的數據庫平臺是IBM的DB2，它的穩定性對石化行業這樣一個具有長周期持續運行的企業來說相當重要，而且IBM有一整套的解決方案，對企業信息化項目的后續發展非常有利; 第三，當時，博通已經通過了CMM（軟件能力成熟度模型）二級資質認證，因此，泰州石化認為它有能力保證軟件的質量和性能。
    在ERP的選型方面，記者對泰州石化沒有選擇國內最有名的管理軟件廠商表示質疑時，王維加說: “很多企業在選型時都熱衷于選擇名聲最響亮的企業，但實際產品和服務質量是否是最適合自己就也很難說了。我們原來的財務軟件用的就是國內某著名企業的產品，但使用中時常出些問題，所以在管理軟件的選型時就沒有考慮這一家�！�
    2001年4月份，在經歷半年的考察后，泰州石化與博通在南京的分公司——南京金脈博通簽約實施ERP項目。三個月后，雙方成立項目組，泰州石化ERP項目全面展開。此后不久，泰州石化控制系統建設也開始展開，這也為管理系統與控制系統的配合和對接打下了基礎。
    盡管泰州石化在選擇解決方案時進行了充分的論證，但世上畢竟沒有絕對完美的解決方案，更何況ERP近年來的高失敗率使ERP被不少人質疑。對此，王維加承認當時也有一些擔心: “我們雖然認可博通在ERP軟件行業比較成熟，有很多實施經驗，但我們還是有點擔心，博通是否理解石化行業的流程、業務。畢竟每個行業有每個行業的特點，而當時南京金脈博通并沒有在石化企業成功實施的經驗�！�
    盡管如此，王維加還是認為這種行業差異并非是不可解決的問題，只要做好充分的溝通，這些問題就可以解決。