在實施了CRM之后，會不會操作電腦可能成為上海通用的零售商選擇銷售人員的首要條件。
    別克有幾種買法？現在，每一個注冊過的準車主都可以嘗試通過上海通用汽車公司的中文網 www.shanghaigm.com，定制自己中意的別克——配置、顏色以及供貨的地點都可以一一標明。不僅如此，如果您是一個愛操心的人，還可以通過這套系統查看所訂購車輛的狀態——是尚在生產線上，還是已經在噴漆，或是進入倉庫，或者已經在運輸途中，一直到這輛個性化汽車送到面前。
    信息技術使得上面的一切都不再是癡人說夢，而為這所有一切提供支持的，就是上海通用汽車公司的CRM（客戶關系管理）系統和柔性制造系統。前者更是被稱為中國第一套企業級的CRM系統。
    潮起
    上海通用是上海汽車工業（集團）總公司和美國通用汽車公司各投資50%組建而成的迄今為止我國最大的中美合資企業，總投資為15.2億美元。共有沖壓、車身、油漆、總裝和動力總成五大車間。嚴格按照精益生產原則規劃、設計、建設和管理工廠，五大車間采用模塊化設計、柔性化生產，可以實現多個車型共線生產，以便滿足汽車市場客戶需求多元化的選擇。
    目前，IT信息技術應用已經遍布上海通用公司業務的各個領域。建立了國內汽車行業最先進的IT平臺，不僅為各項業務提供了強有力的技術支持，同時也實現了全球聯網。上海通用還是目前國內唯一實現了共線柔性化生產線的汽車廠。共線生產，是目前世界上先進汽車制造企業普遍采用的一種靈活高效的生產方式，上海通用不但率先引進了該項技術，同時從一開始就在該項技術的應用領域中處于領先地位。
    這種柔性化生產線的設計基于一個原則，即“以客戶為中心”。同時，這也是CRM的原則。將二者結合起來，使每個客戶的個性化需求都能夠最大程度地體現在其得到的最終產品上，這也是柔性化生產的無窮魅力和強勁的后發力。
    上海通用原來已經有一個呼叫中心系統，但是運行了1年多以后，就已經成為實施新戰略、推進新業務的瓶頸。其中固然有隨著別克汽車銷售業務的突飛猛進，再加上賽歐汽車銷售的日益火爆，原本薄弱的性能不堪重負的原因，也有系統自身設計的問題。例如，客戶打800電話，得到的回答是咨詢汽車需要打一個號碼；如果買車的話又需要打零售商的號碼；如果是修車還必須再打維修服務站的號碼，客戶要面對很多接口，感到非常不方便。同時，由于客戶信息既有放在上海通用工廠的，也有放在各地零售商那里的，甚至還有的信息在維修服務站，而所有這些地方互不相聯，實際上形成了幾個相互隔離的客戶信息孤島。信息不能夠共享，客戶資源嚴重浪費。由于汽車的銷售工作都是由零售商來直接完成的，上海通用需要從整體上突顯自己的品牌優勢，全面樹立公司整體形象。而這一想法，正好與美國通用的戰略不謀而合。
    幾年以前，美國通用汽車公司曾經邀請國際知名的戰略咨詢公司到該公司進行深入的研究，研究通用公司在未來的環境中如何運作才能夠生存下去，研究通用汽車的產品應該如何發展？
    有人曾問過通用公司，你們是一個什么樣的公司？通用的回答說，我們是制造公司，是制造汽車的。但是，來自戰略咨詢公司的研究報告指出，如果通用公司仍然抱著做一個制造企業的戰略不放的話，那么，少則20年，多則50年，通用汽車公司就有可能會從地球上消失。這個有點聳人聽聞的研究報告，引起通用公司管理層的高度重視，因為支撐這個報告的翔實的數據資料以及科學的分析不能不引起他們的深思。
    如果通用汽車公司能夠在未來的環境中生存下去的話，必須要有自己的核心競爭力。這個能力就是滿足客戶需求的能力，贏得客戶的能力。通用公司采納了報告提出的建議，開始從贏得客戶能力的角度來進行戰略性的調整。
    通用公司的汽車品牌有十幾個，每年在全世界銷售數百萬輛汽車。通過長期的積累，通用公司有了非常豐富的客戶信息資源。對于客戶信息，通用公司一直是很重視的，在數據庫剛剛問世的時候，通用就開始使用這一技術來管理客戶信息，至今有20多年的歷史。在早期，各種數據的收集是非常齊全的，從全世界的角度來看都沒有幾家公司能夠與通用的龐大數據庫相媲美。在通用公司的內部，IT技術的應用同樣是非常普遍的，在管理與生產的許多方面都應用了不同的IT系統。然而，問題在于放在不同地方的客戶數據不能夠共享，例如，銷售人員的信息就無法讓維修服務人員來共享，不同品牌的客戶信息資源也不能夠共享，通用擁有的幾千個IT系統之間的溝通很少很少。
    通用公司認為通過在全球范圍內實施CRM（客戶關系管理）系統，能夠有效地管理客戶信息，并且贏得更多的客戶，使得客戶價值最大化。實施CRM系統是保證通用公司在50年后還能夠生存的重要戰略之一，同時在全球范圍內部署了實施CRM系統的時間表。
    上海通用CRM項目目前已經投資250萬美元。在亞太地區的泰國、印尼以及韓國等地也都在實施CRM項目。
    選型
    上海通用汽車公司使用的CRM軟件是美國Siebel公司的產品。Siebel是目前在全世界CRM市場上占有率最高的企業。IDC的報告顯示，1999年Siebel的CRM產品占到67%的市場份額。Siebel公司已經開發出了14個產品，140多個模塊，覆蓋11個行業領域。按照美國通用公司的全球CRM戰略部署，全球所有的通用機構，無論是獨資還是合資，都統一使用美國Siebel公司的CRM產品。 、
    作為一個跨國公司，通用公司提出了自己對CRM軟件產品的6個選型評估標準：
    1. 產品功能；
    2. 軟件結構；
    3. 廠商自身的管理水平與維護能力；
    4. 實施能力；
    5. 全球化的支持能力；
    6. 廠商自身的生存能力以及產品的靈活性。
    值得一提的是，通用公司很注重考察提供CRM產品的廠商的管理狀況以及管理水準。如果這家企業自身的管理能力沒有達到一定水準的話，就不會考慮他們的產品。通用認為，CRM是一種管理軟件解決方案，如果研發生產CRM軟件的公司，自己的管理不規范、不科學的話，它所提供的管理軟件的效果就要大打折扣。另外一點就是要考察CRM軟件廠商的生存與發展能力，要把廠商放在一定的時間跨度里考察。如果其生存能力不強，在經濟不景氣時就沒有對策，就有倒閉的可能，或者被別的企業并購，或者是發生產品轉型。如果購買了這種企業的CRM產品，無異于讓自己抱上一顆定時炸彈， 軟件實施后的服務、版本的升級、模塊的擴充以及進一步的客戶化都將成為未知數。因此，存在這樣潛在問題的CRM廠商，也就早早被淘汰了。
    實施
    上海通用按照美國通用公司全球戰略的部署以及在中國的具體情況，請在實施CRM方面非常有經驗的IBM公司提出解決方案并負責項目的整體實施。
    IBM公司大中華區咨詢與集成服務部具體負責實施這個項目。通過對上海通用的調研，他們提出了實施CRM的解決方案的要點：統一規劃、分步實施。
    實施CRM的企業，必須將已經形成并得到企業內部一致認同的明確的遠景規劃和近期目標落實在文件上，而不是口頭上。這份文件要明確體現業務目標、實施周期和預期收益等內容，將是整個CRM項目實施過程中最有價值的文件之一。它既是項目啟動前企業對CRM項目共同認識的文字體現，也是實施進程中的目標和方向，同時還是在項目實施完成后評估項目是否成功的重要衡量標準。
    CRM方案的制定，始終結合“以客戶為中心”這個根本點來展開�？蛻粼谫徺I汽車時面對的是零售商，但是完成購車程序后，以后會面最多的就是維修服務站。當然也有零售商同時也是維修服務站，但是在這里處理維修與服務問題的是維修人員。所以客戶既要與銷售人員打交道，還會與維修人員打交道。客戶還有可能會通過“8008202020”電話與上海通用公司呼叫中心的座席服務人員打交道。新的中文網站開通以后，客戶還會通過網上自助的方式，或者是通過電子郵件的方式與上海通用的網站或者是“百車通”購車欄目打交道。
    在上海通用的零售商、維修服務站以及呼叫中心、網站等所有與客戶進行接觸的點上，如何能夠通過彼此協作，共同處理和完成客戶的各種請求、投訴、詢問，是至關重要的問題。為此，客戶的資料要集中化，銷售人員的任何變化都不會影響零售商以及服務站給客戶提供的服務。同時，車輛的信息也要集中化，原來汽車生產的信息是在上海的工廠內，但是汽車的庫存則可能在各地的零售商那里，汽車在途的信息可能又會在運輸公司那里，而車輛維修的信息又放在不同的維修站。
    IBM在上海通用實施CRM項目是分成4個步驟來完成的。
    第一步，集中管理客戶信息。雖然上海通用在過去也積累了很多的客戶數據，但是站在CRM的角度來分析，就會發現有些數據是殘缺的，有些數據是完全沒有用的。例如，原來的系統中只有客戶購買汽車時的數據，包括客戶的姓名、地址、電話、郵政編碼、所購汽車的型號、車輛的發動機號碼以及機架號碼。但是，從客戶購車開始，至今這輛車的狀況如何，汽車有沒有進行過修理，如果進行過修理，在哪個維修站修理了哪些內容、更換了什么零部件，甚至具體到是哪個工人來操作的等等數據就沒有。缺乏這些汽車動態過程的數據，就無法對車輛進行完整的了解，也無法向客戶提供更有針對性的服務。汽車是一種高價值的產品，上海通用生產的汽車，最便宜的賽歐也要10萬元一輛，而別克轎車和商務車則都在20萬～40萬元之間。汽車同時也是耐用商品，它的使用壽命一般都在10年甚至更長的時間。對廠商而言，汽車處于動態過程中的信息比購買信息更為重要，因為這種信息是提供服務的基礎。再就是客戶數據記錄不科學，上海通用公司進行的電話營銷活動有記錄，例如在客戶生日到來時寄個賀卡表示關懷有記錄，但是客戶對產品或者是服務進行的投訴卻沒有記錄。除此而外，有很多數據是分布在上海通用內部各部門之間的，還有很多數據目前沒有，是需要由全國各地的上海通用汽車零售商以及維修站來提供的。
    第二步，提高機構內部協同工作的效率。主要是針對上海通用公司客戶服務中心、大客戶銷售代表以及零售商、市場活動和售后服務站這樣4個部分，使他們能夠既協同工作，又能提高效率。
    第三步，開拓新的客戶接觸渠道。例如開通了“8008202020”免費咨詢電話呼叫中心，和全新的中文網 www.shanghaigm.com “百車通”在線導購欄目，為客戶提供新的個性化的接觸渠道。
    現在，上海通用的呼叫中心由3個部分構成：
    1．客戶支持中心。這個中心設在上海，對所有的人開放，通過“8008202020”免費咨詢電話來實現這種功能。客戶支持中心每天提供從早上8時至晚上8時的12小時服務。座席服務人員都有著豐富的從業經驗，并經常接受相關的培訓，他們的任務主要是解答客戶的咨詢，處理客戶的投訴問題。
    2．技術支持中心。這個中心只對上海通用的維修站開放。技術支持中心專門配備了汽車維修經驗豐富的工程師，負責解答來自全國各地通用維修站的各類問題，以幫助維修站的工程師及時有效地解決客戶的汽車維修問題。這個用于內部技術支持的中心，同樣是通過CRM軟件平臺來完成工作的。上海通用將很多年積累起來的各種型號汽車維修問題解決方案放置在數據庫之中，中心的工程師在接到維修站的問題時，就可以將數據庫里的解決方案調出來，工程師就根據系統的提示來處理提問。例如維修站提出客戶的一部別克車剎車系統不是很好，中心的工程師就把別克車剎車系統的問題調出來，系統會自動提示工程師還應該問維修站幾個問題，以便將問題進一步的確認，根據結果系統還會給出已經設定好的處理方法及步驟。
    3．操作平臺。這個平臺只對上海通用的零售商開放，是為零售商下汽車訂單而設置的，按照區域來進行管理。通過這個平臺，可以掌握零售商所訂購汽車的動態情況。零售商只要在系統中輸入所訂購汽車的號碼，就清楚地知道這部汽車目前的狀況，信息可以具體到裝配流水線的每個部分。
    實施的最后一步，是對客戶進行細分。通過使用數據倉庫與數據挖掘工具對客戶信息進行細分，分析客戶對上海通用汽車產品以及服務的反應，分析客戶滿意度、忠誠度和利潤貢獻度，以便更為有效地贏得客戶和保留客戶。這才是CRM真正能夠發揮作用的階段。但到目前為止，IBM僅僅完成了前3個步驟的實施工作。
    初戰
    從業務角度來講，上海通用的CRM系統主要是抓了3條主線：
    1．潛在客戶的開發。通用公司認為有兩類人是自己的潛在客戶：第一類是從來沒有買過車的人或者單位，現在打算買汽車，他們有可能購買通用的汽車；第二類是沒有買過通用汽車的人或者單位，通過做工作可以爭取在他們購買新車時選擇通用的產品。上海通用認為潛在客戶開發的目標是要增加銷售漏斗中潛在客戶的流量，只有進入銷售漏斗中的潛在客戶數量增加了，從潛在客戶轉變為客戶的數量才會增加。而且，增加潛在客戶的流量，是一個循環往復的工作，不應該是階段性的，或者是隨意性的。經過對以往數據的統計分析，上海通用發現汽車展覽會是吸引潛在客戶的重要手段，有30%以上的客戶是通過這種途徑了解了通用汽車，并且成為購買通用汽車的客戶，于是他們就在汽車展示過程中進行汽車的預定。在今年6月份舉辦的上海汽車展上，短短的3天時間里，訂購賽歐汽車的人數就超過1000人，訂購新版別克GL汽車的有數百人。通過對潛在客戶的研究他們還發現，喜歡聽歌劇的人對通用的汽車有興趣，于是就在上海大劇院做促銷活動，效果很好。
    上海通用推出了國內第一個購車網站，客戶可以通過網站直接下訂單購車，還能獲贈康柏的掌上電腦產品，在上海汽車展會之前已經有大約300多個客戶通過購車網站來索取汽車資料。
    2．潛在客戶的管理。增加銷售漏斗中的潛在客戶流量，只是萬里長征的第一步。將潛在客戶成功地轉化為客戶，管理十分關鍵。上海通用將客戶的購車時間分為：立刻購買、3個月內購買、6個月之內購買、1年之內購買這樣幾種類型。根據客戶選擇購買時間的不同，分門別類地采取不同的對應方法。例如對于一個立即購買的客戶，系統就將這個信息送給銷售人員，由銷售人員進行及時的跟蹤服務；對于3個月內購買的客戶，系統會給銷售人員提示，是不是可以將這個客戶轉化成立刻購買，提前客戶的購買時間；對于6個月購買的客戶提供比較詳細的資料；對于1年之內購買的客戶只提供普通的資料。通用的經驗數據表明，選擇考慮在3個月內購買的潛在客戶中，只有10%的客戶會買車子；選擇考慮在1年之內購買的潛在客戶中，只有4%的客戶會買車。
    3．客戶忠誠度的管理。汽車的生命周期決定了汽車消費的周期性。買了新汽車的客戶過幾年就會回到汽車市場中來重新買車。統計數據顯示，已經買過通用汽車的客戶，其再次購買通用汽車的比例可以達到65%，而從競爭對手那里轉化過來的客戶只占35%。客戶購買新車一個月之內，銷售人員必須對客戶進行拜訪，與客戶溝通，傾聽客戶的意見。拜訪與溝通的情況都詳細地記錄在CRM系統中。在客戶購車以后的4～5年當中，系統會不斷地提示銷售人員以及服務人員，要求他們不斷地與客戶進行聯系和溝通，為客戶提供各種服務和關懷，從而使得客戶在下一次購車中繼續選擇上海通用的產品。
    上海通用的CRM系統也與后臺進行了很好的連接，例如和柔性制造控制系統的連接，使得來自前臺的客戶個性化需求，能夠自動安排進車輛的生產計劃。CRM系統中除了記錄客戶信息以及客戶對車型、配置等個性化需求外，還記錄了客戶所選擇汽車的SGM生產編號，這個編號可以稱作汽車在流水線上通行的身份證號碼。自動車體識別系統將制造信息自動讀入電子標簽內，制造信息跟隨此車身經過每一生產工段直至進入總裝車間。通過聯網系統，“身份證號碼”連同客戶個性化的需求被唯一對應地傳送到各個工位。機器根據車輛的不同生產編號執行不同的工作任務，生產線旁的工人則根據被粘貼至車身前左側位上與生產編號一一對應的制造信息標簽，完成不同的裝配工作。質量報交系統則按照不同車型的不同檢測標準進行測試，在每一個環節上保證車的可靠質量。同時，這個編號還可以用來正確地反映當前車輛的狀態。
    CRM系統與物料供應系統也實現了很好的連接。企業可以根據收到的客戶訂單安排生產，與此同時生成相應的物料計劃發給各個供應商。這樣既保證生產時有充足的供貨，又不會產生庫存而占用資金和倉庫。
    協作
    從宏觀的角度來看，上海通用實施CRM的項目符合美國通用的全球戰略，領導高度重視；又選擇了市場占有率最高的Siebel的產品和IBM的實施隊伍；再加上自身良好的管理和信息化基礎，可以說占盡天時地利人和，應當是順水推舟的事情。但是在具體項目實施和應用過程中并不是一帆風順，企業中仍然有很多阻礙成功的因素，最重要的因素都是可以想象的，例如不想改變現狀、缺乏一把手的支持、脫離實際的期望、項目管理能力的欠缺等。但是與來自企業以外的困難相比，這些企業內的難題又似乎好處理一些。
    合作伙伴是實施CRM系統過程中非常重要的部分。上海通用的銷售體系是通過零售商直接面對客戶，CRM系統的終端需要安裝在國內所有通用汽車的零售商那里，并且實現全國聯網。上海通用希望能夠找到應用CRM系統比較好的零售商，并幫助他們總結應用CRM的經驗，作為標桿來帶動其他的零售商，進而使得所有的零售商提高CRM系統的應用水平。
    從零售商的角度來看，往往感到應用CRM系統是被動的，他們認為汽車生產廠家讓他們收集客戶信息資料，對廠商是有益的，但是對零售商而言，好處還看不到，他們希望得到經濟利益的刺激。而對零售商無法通過行政手段來制約，因為他們與上海通用沒有行政隸屬關系，只能通過經濟手段來調動他們應用CRM的積極性。
    但是使用經濟手段，又會使企業內部的利益分配出現問題，賣得很火的汽車問題不太大，但是對銷售不是太好的車子，可能會有問題。是對不同汽車采取不同的激勵辦法，還是同樣的激勵辦法用于所有的汽車，都需要進一步的研究。在上海通用，負責CRM實施和應用的部門自己無法制定和實施經濟激勵手段，還需要通過上級來與有關部門進行協商。
    而且，由于零售商多年來已經形成了一套銷售汽車的習慣，現在要求采用CRM系統來管理客戶、管理銷售，他們感到非常不習慣。遍布在國內的60多家零售商，管理信息化程度不高，銷售人員文化背景也相差很大，在很短的時間內很難統一到一個水平。上海通用的CRM系統于2000年9月9日完成后，用了半年左右的時間進行各種應用CRM的培訓，包括將各地的零售商統統集中在上海進行培訓。但是，僅僅依靠集中短期的培訓是難以取得效果的，再加上后來有很多特殊的情況發生，例如調整工作或人員的流動，也使得培訓的效果打了不少折扣。
    以往，零售商并沒有將會使用電腦作為選擇銷售人員的先決條件來考慮。但在實施了CRM之后，會不會操作電腦應該作為選擇銷售人員的首要條件。
    在實施結束后，上海通用也發現現實與最初的設想有著很大的差距。原來設想零售商每兩個工作人員有一臺聯網的終端，這樣每天都通過網絡將各種信息傳遞給上海通用。部門的主管只要打開系統就會一目了然——今天有多少新的客戶，有多少客戶到了要買車的程度，客戶在銷售漏斗中處于什么樣的位置。
    但是現在的情況是，由于系統對客戶信息有要求，零售商不做不行，為了對付系統，零售商專門招了一個會電腦操作的人員，他每天的工作就是往電腦里面錄入各種信息。這個工作本來應該是銷售人員自己主動來做，錄入的過程同時也是對信息進行篩選分析的過程�，F在的結果違背了系統規劃的初衷，本來使用CRM系統是為了提高銷售人員的效率，現在反而成了銷售人員以及零售商的累贅。
    上海通用正在考慮是否應該采取更加靈活的做法，例如讓銷售人員使用掌上電腦。由于目前電腦在國內并沒有成為人們生活或工作的一個不可分離的部分，所以還必須要借助電話和面對面的談話來進行溝通，這是中國當前的特點，對上海通用來講也是文化上的一個挑戰。
    評價
    目前，上海通用的CRM系統仍然處在實施過程之中�？蛻魯祿�的收集整理工作正在緊張有序地進行，這是一項長久的工作，只有起點，沒有終點。誠然，如何計算CRM的投資回報很重要，但是，投資回報主要體現在哪里，這仍然是需要研究的課題。上海通用準備邀請國際專業顧問公司來協助他們進行這方面的研究，分析應該如何來描述投資回報。把這個問題搞清楚了，今后才會獲得上級更多的支持，仍然在實施的CRM項目才會得到后續的投資。
    CRM系統的目的，是如何將客戶保留住，讓客戶成為通用汽車的忠誠客戶，進而成為終生客戶。上海通用汽車公司還是一個新的公司，很多的工作是增加潛在客戶流量，將潛在客戶轉化為通用汽車的客戶還需要過若干年的時間，那么現在來評估CRM的價值是否合理？
    此外，交叉銷售也是CRM系統中埋藏的一個金礦。所謂交叉銷售是充分利用客戶信息資源，銷售更多種產品與服務給同一客戶的一種銷售方式。例如，美國通用汽車公司可以向客戶提供購車的貸款服務（通用汽車有自己的銀行，提供貸款意味著增加業務），或者為已經購車的客戶提供其外出的酒店服務（在通用指定的酒店住宿可以享受優惠，同時也為這些酒店帶來生意）。對買方而言，與一個自己信任的賣方打交道感到放心，可以節約許多時間與麻煩；對賣方而言，可以充分利用與客戶的良好關系，使客戶的價值最大化，省去開發新客戶所耗費的時間和費用。各類企業都可以利用交叉銷售的技巧，不論是平行地擴展銷售其它產品，或者是垂直地滲透到不同的客戶群，最終結果都可以以較低的成本，擴大銷量。但是在美國，交叉銷售目前還受到限制。在國內，現在相關的政策還沒有出臺，上海通用的客戶信息可不可以用于交叉銷售，對評估CRM的價值也是非常重要的。所以，當前評估CRM的投資回報顯得操之過急，這個問題要從更大的時間跨度中去研究。