上世紀90年代，沃爾瑪提出了新的零售業本著理論，開創了零售業工業化運作的新階段，即通過集中管理配送中心向各商店提供貨源。其獨特的配送體系，不僅大大降低了成本，而且加速了存貨周轉，形成了沃爾瑪的核心 競爭力。
如今，沃爾瑪的美國本土已建立了62個配送中心，整個公司銷售商品85%由這些配送中心供應，而其競爭對手只有約50-65%的商品集中配送。沃爾瑪完整的物流系統號稱“第二方物流”，相對獨立運作，不僅包括配送中心，還有更為復雜的輸入采購系統、自動補貨系統等。其配送中心的平均面積約10萬平方米，相當于23個足球場，全部自動化作業，現場作業場面就象大型工廠一樣蔚為壯觀。
沃爾瑪公司菜有六種形式的配送中心：一種是“干貨”配送中心；第二種是食品中心（相當于我們的“生鮮”）；第三種是山姆會員店配送中心；第四種是服裝配送中心；第五種是進口商品配送中心；第六種是退貨配送中心（其收益主要來自出售包裝箱的收入和供應商支付的手續費）。
其配送中心的基本流程是：供應商將商品送到配送中心后，經過核對采購計劃、進行商品檢驗等程序，分別送到貨架的不同位置存放。門店提出要貨計劃后，電腦系統將所需商品的存放位置查出，并打印有商店代號的標簽。整包裝的商品直接在貨架上送往傳送帶，零散的商品由工作臺人員取出后也送到傳送帶上，一般情況下，商店要貨的當天就可以將商品送出。
沃爾瑪要求所購買的商品必須帶有UPC條形碼，從工廠運貨回來，卡車可以停在配送中心收貨處的數十個門口處，把貨箱放在高速運轉的傳送帶上，在傳送過程中經過一系列的激光掃描，讀取貨箱上的條形碼信息。而門店需求的商品被傳送到配送中心的另一端，那里有幾十輛貨車在等著送貨。其十多公里長的傳送帶作業就這樣完成了復雜的商品組合。其高效的電腦控制系統，使整個配送中心用人極少。數據的收集、存儲和處理系統成為沃爾瑪控制商品及其物流的強大武器。
為了滿足美國國內3500多個連鎖店的配送需要，沃爾瑪公司在國內配備近3萬個大型集裝箱掛車，5500輛大型貨車卡車，24小時晝夜不停地工作。每年的運輸總量達到77.5億箱，總行程6.5億公里。合理調度如此大規模的商品采購、庫存、物流和銷售管理，當然離不開高科技的手段。為此，沃爾瑪公司建立了專門的電腦管理系統、衛星定位系統和電視高度系統。
沃爾瑪全球4500多個店鋪的銷售、定貨、庫存情況可以隨時調出查問。公司5500輛運輸卡車，全部裝備了衛星定位系統，每輛車在什么位置，裝載什么貨物，目的地是什么地方，總部一目了然。這樣就可以合理安排運量和路程，最大限度地發揮運輸潛力，避免浪費，降低成本，提高效率。
沃爾瑪正是通過信息流對物流、資金流的整合，優化和及時處理，實現了有效的物流成本控制。從采購原材料開始到制成最終產品，最后由銷售網絡氫產品送到消費者手中的過程都變得高效有序，實現商業活動的標準化、專業化、統一化、單純化，從而達到實現規模效益的目的。
我國零售業該做些什么
零售業是中國目前業態變革最劇烈，同時也是物流變革需求最迫切的行業�，F代物流區別于傳統物流的最大特征就在于現代物流把信息技術應用到了極致，即所謂的“用信息取代庫存”。然而，在尚未跨越ERP基礎應用的中國零售業，在流通思想匱乏、物流經驗不足的先天劣勢下，即使應用海外最昂貴的成型套裝軟件也難解決物流運作之痛，而中國零售業物流運作體系的獨特性和國外軟件服務商對中國商業企業行為的理解和實施支持力度的局限，千萬了他們在進入中國之后難以實施成功的項目推廣和客戶化二次開發的狀況。
今天，零售巨頭要做大，做成一份有質量的產業，就應該及早考慮如何在現有基礎門店系統基礎上，建立強大的總部數據管理中心、建立與國際標準接軌的商品編碼中心、建立強大的中央清算和結算體系、中央運營報表體系，并逐步面向零售終端體系、供應商（分銷商）體系、物流服務體系實施信息化的一體化EAI建設�！耙杂唵悟寗游锪鳌保@是提高我國零售業采購水平及配送物流企業運營水平的當務之急。
