脫胎于上汽集團子公司的安吉天地，能否成為汽車物流行業(yè)的領(lǐng)袖?
    “我們目前正在籌建安吉天地在海外的物流基地，一方面為奇瑞汽車、哈飛等廠商的出口車提供零部件物流服務(wù)，另一方面也拓展我們的海外業(yè)
    務(wù)。”安吉天地汽車物流有限公司CEO金麒說，他最近投入大部分精力忙活著這件事。海外擴張，對這家新成立不過3年的合資企業(yè)的管理和服務(wù)水平將是一大考驗。
    這家早年憑借與上汽的“血緣關(guān)系”而崛起的企業(yè)，現(xiàn)在正在對上汽之外的客戶加大關(guān)注，并投入大量資源來扶植這些曾是“對手”的海外業(yè)務(wù)。安吉天地正在努力擺脫依附于上汽集團而生存的現(xiàn)狀，努力將自己改造成一個真正的“第三方”物流公司。
    化“整”為“零”的考驗
    安吉天地因上汽的內(nèi)部需求而生，也因上汽的成功而迅速崛起。
    最早，安吉天地是由上海汽車工業(yè)銷售總公司(SAISC)和荷蘭郵政集團(TPG)下屬的荷蘭天地物流控股有限公司(TNTLogistics Holdings B.V)于2002年6月投資4951萬美元組建，是國內(nèi)首家汽車物流合資企業(yè)，也是當(dāng)時國內(nèi)最大的物流領(lǐng)域和汽車服務(wù)合資項目。
    早在進軍零部件物流之前，作為上汽銷售總公司的子公司，安吉天地的前身——安吉汽車物流就已經(jīng)憑借上汽銷售總公司和上汽集團的市場地位，獨家經(jīng)營著上汽集團的合資公司上海大眾和上海通用等國內(nèi)汽車巨頭的整車物流業(yè)務(wù)，在大眾和通用汽車廠內(nèi)下線的整車，都通過安吉汽車物流運送到全國各地。在上汽獨步中國市場的黃金時代，安吉分享著上汽巨大的成功果實。2001年，安吉物流運送整車達33萬臺，營業(yè)額也隨之大幅上漲，接近7.6億元，占全國市場的50%，穩(wěn)居整車物流行業(yè)老大地位。
    但是，分享巨頭勝利果實的生活并不能永遠(yuǎn)維持下去，競爭日益激烈，迫使汽車巨頭要更多考慮成本和管理效率，關(guān)聯(lián)方的能力必然會受到真正市場化的考驗。
    在打算接手上汽通用和上汽大眾的零部件業(yè)務(wù)時，安吉物流碰到了第一次考驗。
    2002年，隨著整車物流業(yè)務(wù)的成熟，安吉物流開始考慮接手上汽通用和上海大眾的零部件物流，打造整車生產(chǎn)供應(yīng)鏈中新的一環(huán)。
    據(jù)介紹，發(fā)達國家的零配件物流成本不會超過15%，但在國內(nèi)就要翻一番還不止。上海大眾1年的零部件物流費用高達十幾億元，如果通過優(yōu)化物流體系，完全可以將物流成本降至現(xiàn)在的2/3甚至1/2的水平。
    整合空間大，又是市場空白，絕對是個機會!“如果整車物流是物流行業(yè)中的一個新興行業(yè)，那么汽車零部件物流就是一座尚未開墾的金礦。”當(dāng)時還在上汽銷售總公司擔(dān)任副總經(jīng)理的金麒表示。
    但是，面對復(fù)雜得多的零部件物流，日子一直過得很輕松的安吉物流有沒有能力接手這項業(yè)務(wù)呢?安吉物流的最大客戶上汽大眾有著更多的顧慮。“想像一下，一輛桑塔納有12000個部件，其他較新車型也都有2000多個總裝零件組，其中涉及的信息管理、路徑優(yōu)化和倉庫、車輛使用規(guī)劃，每一項的復(fù)雜程度都是整車物流的很多倍。”安吉天地汽車物流有限公司行政部副經(jīng)理徐雋解釋說。
    很明顯，零部件物流技術(shù)含量非常之高，使得上海大眾決不敢輕易放手外包給一個純內(nèi)資的物流公司，哪怕有著“血緣”關(guān)系。因此，安吉物流不得不考慮用尋找合作伙伴的方式迅速提高自己的管理能力和技術(shù)水平。經(jīng)過仔細(xì)篩選，大眾和通用的全球合作伙伴荷蘭天地物流成了理想的合資對象。荷蘭天地物流是全球最大的汽車物流供應(yīng)商，僅僅在北美市場就為本田的1400家維修站提供網(wǎng)絡(luò)路徑規(guī)劃服務(wù);在其大本營歐洲，業(yè)績也相當(dāng)不俗。
    2002年下半年，上海大眾終于和新成立的合資公司安吉天地簽署了為期5年、總價值超過1億歐元的總包合同，包括零部件入廠物流、售后零部件物流和整車物流等等。
    “顯然，上海大眾是沖著天地物流這塊牌子去的。”有業(yè)內(nèi)人士如此認(rèn)為。上海通用等其他幾個客戶也開始把部分零部件物流外包給安吉天地。
    合資成為一種迅速提升實力的捷徑，在完成合資后，安吉天地便順利地轉(zhuǎn)入零部件物流行業(yè)。
    開源和節(jié)流
    中國汽車市場大起大落，三年時間，中國所有的汽車廠商均由“牛市”掉進了“熊市”。安吉天地也感受著和大眾、通用一樣的“過山車”經(jīng)歷，殘酷的競爭迫使安吉天地的管理層認(rèn)識到，作為上汽“親生孩子”的安吉天地不能滿足于僅僅是上汽集團下專門為通用和大眾提供物流服務(wù)的附屬子公司，而必須成為一個真正市場化運作的第三方汽車物流公司。
    事實上，合資前后上海大眾的態(tài)度已經(jīng)讓他們感到，自身實力也許并不如它們的市場表現(xiàn)這么優(yōu)秀，如果不抓住合資帶來的資本和技術(shù)優(yōu)勢，好好利用多年來積累的客戶資源，把早年做整車物流時候獲得的積累轉(zhuǎn)化為自身的能力、技術(shù)和資金實力，那么以前的優(yōu)勢就會迅速轉(zhuǎn)變成劣勢。
    因此，考慮到客戶對零部件物流技術(shù)水平的要求，安吉天地每年投入上千萬元用于信息系統(tǒng)建設(shè)，并投入巨資培訓(xùn)員工。每年公司都會派6~8人去北美學(xué)習(xí)半年，深入考察北美的汽車物流運營狀況，研究他們的技術(shù)和服務(wù)。天地物流也在合資公司投入大量人力物力，引進了他們的看家軟件“MATRIX”，并派了10多位外籍專家到合資公司的零部件物流部門指導(dǎo)業(yè)務(wù)。
    市場在惡化，競爭卻趨于激烈，汽車物流行業(yè)的競爭者越來越多:這其中不乏UPS、FedEx、DHL等國際物流巨頭;豐田通商等日系汽車物流廠商也隨著整車廠遷入內(nèi)地;中遠(yuǎn)物流等國有物流公司也都進軍整車物流;而那些看起來并不起眼的民營汽車物流公司，不少公司每年也有上千輛車的運能。
    此前，安吉天地對設(shè)施的投入是巨大的，幾年下來，安吉天地掌握了1000多臺卡車，9條江輪、海輪，300多件車皮，180多萬平方米倉庫的控制權(quán)，在“年成”好的時候，因為服務(wù)價格高，收入不錯，因此巨大的投入總能獲得良好的回報，但是“高投入、高價格”模式在眾多的競爭對手入場之下已經(jīng)面臨考驗，現(xiàn)在，安吉天地大力提倡壓縮成本。
    “節(jié)流”之外，安吉天地還提出了“開源”——必須放棄那種全部服務(wù)于上汽集團這樣的固定思維，積極“走出去”，拓展新的客戶資源。提高資源利用率，也是一種降低成本的方式，另外，市場占有率的提高可以擴充企業(yè)的實力。為此，2003年以后，安吉天地的商業(yè)發(fā)展部開始常年奔波于各地，努力和奇瑞汽車等市場新貴洽談合作。
    “我們現(xiàn)在盡量和各整車廠談判，暫時無法拿下服務(wù)合同的就爭取和他們的運輸、倉儲團隊合作，甚至不惜代價收購為這些客戶服務(wù)的物流公司。”徐雋表示。事實上，收購整車廠和零部件廠的物流部門或者物流公司，已經(jīng)成為安吉天地拓展業(yè)務(wù)非常重要的方式。
    “2004年，我們發(fā)展的新客戶的業(yè)務(wù)量已經(jīng)有幾千萬元。”安吉天地業(yè)務(wù)發(fā)展部有關(guān)人士稱，雖然這塊業(yè)務(wù)在公司2004年16.9億元的總營業(yè)額中所占比重還不大，但這代表著一種新的開始，其意義不同一般。
    高起點的優(yōu)勢
    脫胎于一個大集團，最后發(fā)展成為一個徹底獨立的公司，乃至發(fā)展成為行業(yè)領(lǐng)袖，在企業(yè)界，這樣精彩的先例其實數(shù)不勝數(shù)，安吉天地能否成為其中的一份子?
    當(dāng)年，德爾福從通用汽車中分拆出來，開創(chuàng)了汽車行業(yè)縱向分工的先河。拆分出來的德爾福重新審視自己的核心業(yè)務(wù)，砍去近一半的產(chǎn)品線，以便爭取在任何一個產(chǎn)品領(lǐng)域中都做到第一或者第二的位置，終于成為全球零部件行業(yè)的老大，而位居其后的偉世通也是從福特汽車剝離出來的。
    在IT領(lǐng)域，明基(Benq)告別為宏配套生產(chǎn)外設(shè)的日子，發(fā)展成為亞洲最大的電腦外設(shè)和消費電子生產(chǎn)商。而為宏生產(chǎn)筆記本電腦的緯創(chuàng)資通(Wistron)，也最終發(fā)展成為全球最大的信息及通信產(chǎn)品ODM專業(yè)代工廠商之一，客戶遍及Dell、IBM、HP等主流PC廠商。
    在信息技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域，全球最大的美國第一數(shù)據(jù)集團(FDC)、東芝信息等公司都曾經(jīng)有過服務(wù)于某一巨頭的歷程。
    這些曾經(jīng)的依附者，如今活躍于全球經(jīng)濟的每一個領(lǐng)域，而在有些公司身上，已經(jīng)找不到絲毫母體的痕跡:市場和業(yè)務(wù)多元化是第一步，接踵而至的是所有者的多元化，母公司通過減持股份不斷稀釋其控制力，越來越多的戰(zhàn)略伙伴加入其中，給公司的管理和技術(shù)帶來不斷的新鮮血液。更有甚者是將公司帶到海外去上市，這時公司的國籍也多元化。
    “對這些獨立出來的公司，能否最有效地利用母公司的資源優(yōu)勢，在競爭性市場中揚長避短是它們成敗的關(guān)鍵，否則即使是背靠大樹也不一定好乘涼。”一位專家評論說。
    很顯然，走更加第三方的道路，可以讓公司更加專注地按照自己的定位發(fā)展業(yè)務(wù)，更高效地進行戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)略實施，尋找更好的融資平臺，募集更多的發(fā)展資金，所有這些都將把公司推向一個更大的舞臺。