黃蕾
    物流聯合會組織的歐洲現代物流考察團一行20多人去歐洲，參加者都是來自全國各地物流業的老總。這樣的一個團隊，人多嘴雜，眾口難調，特別是頭兩天，著實讓帶隊頭疼。但這團隊中有一個人從不提任何要求，更不抱怨，一切服從安排。不知道的以為是一個小公司經理或某物流公司的一般人員隨隊而去的，一問才知道是資產上億的民營錦程物流董事局主席李東軍。
    錦程物流集團股份公司由李東軍一手創立的，從一家小小的貨代公司起步。在中國物流界，錦程經過14年的發展，已經成為我國最具影響力的民營物流企業。2004年，分支機構達102家，營業額達10億人民幣；2005年，其分支機構將擴展到160家。
    李東軍說：“吃的怎樣，住的怎樣不是主要的，我們主要是來考察國際現代物流的……”平常李東軍話不多，但一談起錦程的現在和未來，錦程的創新模式等，他就滔滔不絕，錦程由他創辦并一路帶大，牽動著他所有心思。
    1999下半年開始，李東軍以其品牌加盟連鎖經營模式，用了四年多的時間，他認為完成了傳統企業需要5-10年時間才能完成的發展歷程。但李東軍的目標遠不止這些……
    他打出口號：10年超過中外運，20年成為全球最具影響力的物流企業。
    加盟連鎖 互動互利
    目前，錦程整合分散的中小物流企業，依靠實體服務網絡和信息服務網絡，集合遍布全球的客戶資源進行分類，實現集中采購，共享資源利益，同時為客戶提供從采購到運輸的門到門“一站式”綜合物流服務。目前加入錦程物流這個平臺的一共有102家，這過程用了4年時間。
    也就是這經過4年的準備，錦程具備了更低的采購成本。去年底啟動的全球訂艙中心就是集中采購模式的具體表現。對加盟錦程的小企業來說，也進入了以前所不能進入的空間。
    上海錦程物流創立于1998年5月31日，其前身是僅有8名員工、年集裝箱量僅有2000多TEU的小型私營貨代企業--上海漢升貨運代理有限公司。2000年3月加盟總部設在大連的錦程國際物流集團，成為錦程集團第一批連鎖加盟的口岸公司之一。2002年7月，公司改制成具有獨立法人資格、錦程集團參股的上海錦程國際貨運有限公司。
    1998年，上海漢升剛成立時，如許多小型的私營企業一樣，處于既做不大又做不強，但活得還可以的境地。在當時貨代企業數量飛速增長，貨代行業競爭越來越激烈的情況下，上海漢升的經營者運用當時處于萌芽狀況的電子商務手段來擴展公司的業務。錦程國際物流集團也正是通過INTERNET了解到，在上海有這么一家私營貨代企業，正尋找發展的出路。而上海漢升的發展思路與錦程的發展模式不謀而合。于是從2000年3月起，上海漢升貨運代理有限公司正式加盟，開始了連鎖合作經營。
    上海錦程在與錦程國際物流集團的合作中，逐漸形成了自己的競爭策略：追求規模經營，形成市場優勢，利用錦程集團國內外的百余家網點，特別是華東地區二十多家錦程分支機構進行銷售，來形成市場優勢；強化集約化管理形成價格優勢，集中所有從上海港進出口的錦程分支機構的箱量，向船公司集中采購；在美國航線上與中外運、中海簽約，集中力量在中東和東南亞航線上形成錦程的優勢運價，并成功地進行了包艙經營；探索特色經營，形成產品優勢，利用公司良好的港區關系，集多年來散貨大件操作的經驗，擴大散貨大件的進出口業務；注重專長經營，形成專業優勢，在進出口業務中以鋼材、紡織品、原材料等為專業特長，為客戶提供專業服務，贏得了長期穩定的直接客戶群；完善質量體系，保持品牌優勢，強化錦程的品牌，利用廣告宣傳來擴大公司的品牌效應，為錦程品牌的擴張做出杰出的貢獻；采用先進技術，形成銷售優勢，利用目前國內物流網排名第一的錦程物流網來開展網上貨運電子商務，挖掘潛在的客戶群；一體化經營，形成贏利優勢，加強與錦程內部各分支機構的合作，互為異地出貨操作的代理，共同贏利。2003年，上海錦程率先在錦程集團內部組織召開了“江浙滬錦程區域合作懇談會”，使一體化經營的思路得到很好的發展。
    在今年年初，從上海港開航的PAC ALTAIR 94S的船上，有90TUE的箱量是由訂艙中心和上海錦程攜手訂艙實裝出運的，占全船總箱量的25%以上。在所有貨代公司出運的箱量中排名第二，超額完成了包艙50TUE的最低指標，進一步確立了錦程在船東的莊家地位。
    在去年12月上海錦程圓滿成功包艙經營東南亞航線的基礎上，訂艙中心與上海錦程精心準備，在錦程物流網和《中國航務周刊》華東版封面位置刊登了此次包艙經營的廣告，在上海航運業內產生了廣泛影響。
    上海錦程在成長過程中，與其它加盟企業一起也不斷地推動錦程品牌的發展，積極執行連鎖加盟的經營模式，使上海錦程國際貨運有限公司成為錦程國際物流集團中綜合實力名例前茅的重要企業。
    假若現在有2個億……
    認識李東軍是從錦程網頁相片上開始，他沒有通常人們所說的老板相，偏長的臉，小眼睛，可能由于擺拍的，顯然攝影者沒抓住其內在親和力的神韻，照片里的李東軍顯得嚴肅，因而給人感覺特別冷峻。
    當記者與其面對面時，還沒等坐好，他就微笑著說：“你知道我們是怎么做物流的嗎？”就這樣像嘮家常一樣開始了采訪。看來，受過師范教育的他很懂得用最短的時間把事物說得讓對方明明白白。李東軍說：“我相信你知道物流不是運輸，是一整套系統。比如，沈陽金杯汽車要運往維也納，這期間接貨、報關、報檢、船運、車載、中轉，出關，送到客戶門口，這些系統工作，一整套方案和解決就是我們做的物流……
    大連錦聯國際投資集團有限公司，有兩大支撐企業，一個是房地產項目，一個是物流，房地產地項目可以看的到，但以貸代起家的錦程物流卻看不到船只、倉庫、汽車、更沒有飛機……
    李東軍說：“假如我們現在手上有2億，不會去購買一條船，去建四個場站，去投資八個車隊，而是通過資源整合獲得整體競爭優勢。也就是說，當我們通過資源整合獲得了巨大的市場資源并形成我們強有力的競爭優勢之后，就會獲得大量的收入、利潤，然后會上市，再然后會得到投資者和銀行的支持，我們會因此握有幾十億的現金或更多的資金。
    到那時，我們就充分利用客戶資源、資本及財務增長優勢投資、收購、兼營和參股對傳統物流產業鏈的整合。憑著上述優勢，我們也會在最短的時間內通過對傳統物流產業的整合成為一家擁有龐大物流資產支持的綜合物流提供商。
    本來我們在2004上半年要用8千萬在大連保稅區投資建設占地10萬平方米的國際物流基地的項目，后來給推遲了。”
    李東軍清楚地明白，如果按傳統的方式走，不要說齊肩世界老大，就連對中國老大中外運都望而興嘆。李東軍說：“中外運是國家財政支持下傳統物流企業，經過半個世紀的發展資產達200億，你買一條船，人家可能又買20條船了，你永遠跟不上。”
    因此，只有走建立網絡基礎上的創新模式的道路，通過網絡技術的應用，利用現代技術，對行業的資源進行重新整合，使得行業的資源和利益實現了重新再分配，同時也使得一些小企業有機會跨越了幾十年，甚至半個世紀、百年的歷史，實現了對行業巨頭的歷史性的超越。
    從1999年開始，李東軍將自己多年來對世界知名企業沃爾瑪和亞馬遜書店等國內外企業研究中獲得的企業擴張理論用于錦程國際物流集團。這就是“以連鎖經營為手段的網絡布局，以業務整合為核心的集中采購，以全信息管理為基礎的電子商務”。到現在為止共投資6千萬元改造了錦程國際物流集團的電子商務系統，其先進的連鎖擴張理念，吸引了全球各地的中小型成功的物流企業加盟到“錦程”旗幟下，并統一借助“錦程”的電子商務平臺完成對連鎖企業的全面改造。
    李東軍認為，中國的經濟強勁地持續增長，使中國成為全球范圍內經濟總量大，貿易量巨大的國家之一，將來的中國有可能就是世界第一。那么在中國做成第一，就可能是世界第一。
    李東軍說：“雖然這樣的判斷還需要時間的檢驗。但是，我認為我們有幸在正確的時間里從事了正確的行業，希望能把握全球市場要素轉移帶來的難得機遇，把錦程集團發展成為國際化大型貨運物流企業。”
    事實證明李東軍是搏對了，自1999年以來，錦程實行創新發展模式，所帶來的是可以眼見的：(1)網絡布局是錦程連鎖加盟整合資源的創新發展模式基礎，到目前，錦程的分支機構總數超過102家，已經成為國內最大的國際物流企業之一。
    (2)在業務拓展方面：海運業務整合初見成效，目前錦程的海外代理共有40多家，已經形成了美國、歐地和近洋三條優勢航線。從去年下半年開始，錦程先后組建成立了空運快遞事業部和物流事業部，推動公司從原來的單純海運集裝箱業務向綜合國際物流的轉型，僅僅幾個月過去，就與TNT、U-LINK、香港東方物流等國際知名公司建立了合作關系，為今后的業務發展打下了基礎。
    (3)在電子商務建設方面取得了突破性進展。錦程物流網(www.jctrans.com)通過重新改版、與中華網合作，極大地提升了網站的知名度，從2003年9月，錦程物流網訪問量躍居并保持行業首位。目前全國有一半的分支機構已經安裝并使用錦程自己的貨運軟件。
    (4)在第三屆中國貨運業大獎評選中，錦程在出口、進口以及綜合服務和咨詢服務四項大獎中都榜上有名，再次蟬聯“中國十大優秀國際貨運公司”殊榮。
    錦程創新和目標
    年初，中國《物流時代》2004年度特色人物出爐。獲此殊榮的僅有兩位企業家，一位是中國錦程國際物流集團局主席李東軍，另一位是歐洲瑞安航空公司董事長——邁克爾。奧利里。
    奧利里近乎瘋狂的“低價批銷”，使他成為2004年中外物流市場最具特色的人物；李東軍獨辟蹊徑做品牌，上榜理由：將“品牌加盟連鎖”經營方式成功引入物流行業。
    李東軍的以網絡支持的品牌加盟連鎖模式在中國物流界引起不小的震動。因為自20世紀初出現物流這個概念至今，從未有人想過“品牌加盟連鎖”可以和物流搭上線。
    錦程的加盟連鎖借鑒了國際上成功的商業模式，卻又結合目前中國物流行業的市場現狀，以低成本的運作方式在短期內盤活了大量區域市場資源。他們要在一個地方辦公司，不是自己派人獨立投資，而是將當地成熟的盈利公司納入到“錦程”品牌旗下，這樣就有效地規避了企業的投資風險。
    “我們也經歷過戰略的迷茫時期，比如說像98年之前，只是有愿望要把企業做大，但并不知道怎么做。就像知識并不等于智慧一樣，知識可以從書本中得到，但它與智慧是有距離的，你要有意識的去考察、去學習、去實踐、去總結，從中提升出智慧來的。”李東軍說。
    沒有采用加盟連鎖之前，錦程國際物流集團在天津、沈陽等地直接投資設立了幾家分支機構，但是經營不成功。總部缺乏對外地分支機構有效的控制措施，對經理人缺乏有效的激勵機制，不得不放棄了直接投資進行異地設立分支機構的方式。在采用了連鎖經營發展模式之后，僅一年時間就在深圳、上海、廈門等地設立了10多個分公司和辦事處。2004年底，錦锃的國內分支機構總數已超過100家。
    物流業連鎖的一個顯著特點是在每個環節上需要不同企業。這樣就對統一的品牌形象提出了更高要求。如何在管理一體化，在服務標準化，在整個業務上規范化，從而使這些不同環節上的不同企業向客戶提供同樣的無縫服務。
    目前世界大型物流公司大多采取總公司與分公司體制，采取總部集權式物流運作，實行業務垂直管理，實際上就是一體化經營管理模式(只有一個指揮中心，其他都是操作點)。從實踐上講，現代物流需要一個統一的指揮中心、多個操作中心的運作模式。因為有效控制是現代物流的保證。從物流業務的內容來看，每項內容并不復雜，但協調整個過程的服務必須建立一個高效而有權威的組織系統，能控制物流實施狀態和未來運作情況，并能及時有效地處理銜接中出現的各種疑難問題和突發事件。也就是說需要一個能力很強、指揮很靈的調控中心來對整個物流業務進行控制和協調。各種界面和各種決策必須聯系在一起，才能創建一個作業系統。 在現代管理與運作中，信息技術與信息網絡扮演著一個十分重要的角色，甚至就是公司形象和核心競爭力的標志。因此，要以網絡技術為解決方案，才能向客戶提供無縫服務。
    其次，更高的市場占有率，更低的運營成本，是企業取勝市場的兩把利器，李東軍充分明白其中的道理。因此，錦程從去年年底開始實施全球訂艙中心，就是向世界各大船運批量低價位的訂艙(包括向中外運訂艙)，然后再低價位的批發，以此來保持企業強勁的競爭力。訂艙中心，到目前為止，大至投資2個億左右。
    目前，已注冊成立了大連錦程國際訂艙有限公司，在上海、深圳設立了兩個分訂艙中心，預計今年可提供5萬個標準箱的貨源，營業額將達到7億元。”
    這只是個開始，按照李東軍的規劃，錦程將以幾何級數跳躍發展：2005年，錦程將完成由傳統的國際貨代企業向現代綜合物流企業的轉型；到2010年，在全球擁有500家分支機構，年營業額收入達到300億元。
    李東軍說：“我們的目標就像遠處的高山，一開始目標是模糊的，越接近目標就越清晰。”
    不管李東軍的目標是否會實現，但李東軍的錦程國際物流集團采取連鎖經營這種創新的商業模式時進行行業內各類分散資源的整合，不僅在較短時間內使企業自身得到超常規發展，而且在中國的國際貨運代理的行業中，找到了整合行業內眾多中小企業的辦法。這對于加入WTO后中國企業如何去應對資金、管理、規模占優的國外強敵有著深遠的借鑒意義。