面對第三方物流（3PL），國內制造商一直放心不下、憂慮多多：對3PL能力的質疑，對運營情報外泄的疑慮，對業務流程失控的擔憂，還有引進3PL對企業運營的種種影響。這種種憂慮并沒有阻礙3PL在2003年成為經濟的一大熱點。盡管一些企業不再執著于建立自己的物流系統，但過往的憂慮仍使得企業在選擇3PL時費盡思量、猶豫不決：到底，誰才是最理想的合作伙伴？
    最好的3PL要自己培養
    　　宋櫟楠　天津港保稅區國際汽車零配件進出口交易中心
    　　瑞華旌（天津）國際貿易有限公司　物流副總經理
    如何挑選3PL？這是個很有意思的題目。因為好像通過對這個問題的回答，生產廠商一下子就可以找到一把尺子或者一把鑰匙，把選擇3PL公司這個有些復雜的問題，變成了像量身高、腰圍或者開一把鎖那樣簡單，會是這樣嗎？
    前些日子我參加了一個食品界的高層物流研討會，有一家國內知名的乳品生產廠運輸部的工作人員作演講。當他介紹完他們公司在幾年內達到了近2000%增長后，下面有人提問：“能介紹一下貴企業目前的物流情況嗎？”“主要是我們自有車輛在做配送。”“你們是否委托了3PL公司呢？”“沒有。”“你們什么時候會考慮使用3PL公司呢？”“會考慮的。”
    在演講過程中我注意到，演講者選擇3PL公司時最重要的標準，就是對待經銷商、零售商和消費者要“跟我們以前做的一樣”。
    “一樣”？真是最簡單的詞，最難做的事！因為這個標準的內涵太深了，要知道“夫妻相”也是經過多年朝夕相守才能夠修成的結果。廠家之所以提出這個標準，是因為深知經銷商和最終消費者才是他們賴以生存的土壤，他們不會輕易把自己的命脈交到不放心的人手里，至于成本的考慮倒在其次。
    不過說句心里話，對怎樣選擇最理想的3PL公司這個問題的回答，到現在我也有點糊涂了。因為題目中“選擇”一詞給人的感覺是，有那么一個現成的3PL市場，所有的3PL公司都陳列在那里，你只要設定個標準“選”中合適的“擇”回來就行，可事實上不可能就有那么一家物流公司是專門為你而生的。
    3PL公司從低級到高級以多種業態形式存在，他們在不同層面上滿足人們對物流服務的需要，我覺得在考慮“怎樣選擇”之前，最重要的是弄清自己的需要是什么才對。就像是選保姆和選管家的標準大不一樣，甚至還可以細分為是看小孩的保姆，還是做飯收拾家的保姆。當自己的需要確定之后就會有一個較為明確的選擇方向了。
    剛才說過3PL公司不可能是單為你而生的，那么你只有可能選擇與你的需要相近的那類3PL公司，而且只能在未來的合作中不斷調整以使雙方的合作趨于默契。所以理性的3PL公司是在合作中培養出來的。
    3PL拿實力說話
    　　許勐　中國外運河北公司
    作為物流提供商來談這個題目，難免要猜度對方（物流需求商，即貨主企業）的心理活動和實際運作，但這畢竟是片面的。我想用下面的方式請讀者自行想像一下：如果你是物流需求商，在下述情況下，你會如何選擇？
    三年前，某家中外合資公司考慮到產品在全球市場的分布和該公司的全球布局，決定在中國北方建立一個合資企業，初步選定河北某企業進行合作。我公司不久得到消息，考慮到該企業的產品性質及運營模式，認為它必然需要物流服務，于是和該企業的中方聯系。但中方答復外方是大股東，應由外方決定物流提供商。于是我們在保持與中方聯系的同時等待外方代表的出現。
    約半年后，外方投資意向確認。因物流費用占其運營費用和銷售成本的一大塊，故派出代表與數十家運輸服務商進行談判，其中包括我司以及中儲物流等國企轉型物流公司，還有一些是合資或民營的較大代理公司以及一些個體私營車隊。
    我司老總親自帶隊，集中海陸空、項目、文案以及信息網絡人員成立專門項目組進行分析論證，認為我們的優勢在于網點齊全、服務全面、信息基礎好；劣勢是運價較高。
    我們分析，外方會從南方入境，一路談到北京，最后和石家莊的幾個服務商談判，估計我們是最后一個。表面上看我們會吃虧，無法先聲奪人，但我們可以根據談判中的問題、外方態度，以及我們對其他服務商的了解，分析出各家服務商和外商的談判情況以及外商的真正需求，并有針對性的予以說明。從心理學角度講，最后一個往往容易留下最深印象，所以最后談判反而成了我們的優勢。
    不出所料，我們是最后一家進行談判的公司。從談判中我們才知道，帶隊的外方集團副總裁帶來了在韓國的出資方及其物流商來審核我們，該企業由集團美國總部、集團韓國公司以及中方三方合資，也就是說我們要得到三個不同商業文化的認可。談判中，該企業中方和外方對我們的方案未提出異議，韓方在參觀完我們的總部、倉庫和車隊后，也只提出幾點要求和修改意見。但最后該企業合資三方卻共同以個體戶的報價來壓我們的報價。
    我們不得不再去做些解釋工作。我們首先承諾，目前的運價僅供參考，待合同簽定前再根據市場價格正式定價。另外，我們可以提供從原料的國外集運/倉儲、海上運輸、國內清關、國內原料倉儲/配送、產品的倉儲/用戶配送，以及基于網絡平臺的即時信息跟蹤查詢服務等綜合的全程物流服務，這并不是所有參與競爭的公司都可以提供的。并且其他企業從一塊業務中提取價格來做報價，其實拼接幾塊業務也是有成本的。這也得到了外方的認同。
    如此一來，就只剩下一個運費問題了。我司是考慮到近些年和當前的運價水平以及未來可能的運價水平綜合報價的，具有現實可操作性。而個體運輸戶隨行就市，價格不能保持，鑒于目前中國市場的情況，如果成本發生較大變動，物流提供方就很有可能不執行合同，那將給外方帶來巨大的麻煩。
    另外，對海運、國外集港、國內倉儲和信息流平臺等幾個方面的參觀簡介，也使外方突破了該企業中方由于對物流的狹隘理解而提出的一些不切實際的想法，而最終確定我司為其物流服務商并開始正式運作。
    從上述例子，相信讀者可以自行判斷出一些相關因素，我想比我來猜度物流需求商的心理活動會更有說服力。
    挑選3PL的四個步驟
    　　賈舜陽　佳斯邁威（上海）非織造布有限公司物流主管
    很多企業在做預算時，皆會對物流成本做出一個明確的規定。相關人員會在此范疇內結合企業的實際情況，尋求最合適的物流運作方式，有意識、有重點地尋找、接觸一些能夠提供相應服務，并對你的企業很感興趣的物流公司。這是選擇3PL的第一個階段。
    在這個階段，企業相關物流人員應把握好物流公司的專業化及規范化程度，看其管理是否完善。因為現今有許許多多的物流公司由昔日的貨運公司轉變而來，在管理機制上可能還存在許多問題。
    而經過第一階段的接觸后，一般的企業都會選出兩至三家物流公司，簽訂臨時物流合作意向書，進行試運作。意向書中明確規定運輸標的、所需服務、事故責任、賠償等等。特別是要求物流公司所提供的服務方面，這是生產企業尋找物流公司的最主要原因，也是即將簽訂的物流合同的核心，所有的規定和要求皆應嚴格執行，如果哪一環有所遺漏或忽略，均有可能為未來的運作埋下隱患，造成事故，所以這個階段非常關鍵。
    其實這個時期仍然屬于試運行階段，之所以把它單獨提出來，是因為試運行大多只有兩三次機會，物流公司會著重對待，大多情況下運行順暢，基本都能進入正式簽訂合同階段。但若僅憑這兩三次的合作便訂下正式合作意向，未免過于草率。因有些問題不可能短期內發生出現，應該有一個加深彼此了解、互相適應的磨合階段。磨合期的長短，企業可根據本身商品的具體特點及所需服務的實際情況作適當調整，一般應在一、兩個月左右。根據我多年的操作經驗，在這個時期通常會發現一些問題，可預見或始料不及的皆有可能。但出現問題不怕，只要能想辦法及時糾正解決，以避免未來重蹈覆轍。另外磨合期同時也能檢驗物流公司對其承諾的服務是不是始終如一的貫徹執行。
    經過試運行、磨合期之后便要進入合同的正式簽訂階段。簽訂合同時，最好同時選擇兩家物流公司，以形成對方的競爭機制，這樣既有利于提高對方的服務質量，又可以避免形成企業對單獨一家的依賴性。合同簽訂后，則要注重其履行情況，應對物流公司建立有效的監督機制，包括階段性測評，收集客戶的反饋意見，不斷地有針對性地改進服務等。這些都有助于提高企業的管理，提高物流公司服務的核心價值，并獲取客戶的信任，從而使物流成為生產企業運作的一個有利保障。
    倉庫整潔不容忽視
    　　楊禮偉　上海實業外聯發國際物流有限公司　物流總監
    企業選擇3PL要考慮的因素是很多的，而且各種企業考慮的重點也有所不同。
    例如歐美的大型企業非常注重對安全的考慮，不僅要求3PL企業有規范的操作流程，而且對相關設施也有很高的安全要求。此外，對3PL企業的抗風險能力及企業的勞資關系和企業的穩定性等也是他們的考察重點。對那些售后服務企業來講，數千種、甚至幾萬種零部件的正確管理和分撥，快速反應與配送才是考察重點。
    現代物流，企業對信息化的要求越來越高，要求信息透明，信息共享。當然，服務價格也是每個企業選擇3PL考慮最基本的因素，物流的宗旨就是以集約化管理來降低綜合成本。
    另外，在我的經驗中，我覺得一個很重要的因素是倉庫的清潔和整齊。也許常人會作為小事而忽略，但以我個人多年的經驗來講，這是第一位的。我跟隨多年的原沃爾瑪物流總裁曾對我講：“如果連清潔都不能管好，如何能管理好整個配送中心（DC）。”我在多年的實踐中也體會到物流的許多理念與管理都體現在其中。設備放置整齊、托盤堆放整齊、貨物排列整齊，這不僅是給客戶的第一印象，也是內部不出差錯的基礎。
    企業選擇3PL所考慮的因素還有很多，根據我個人的一些理解，可總結為安全可靠風險低，信息透明可共享，反映快速捷時達，流程合理成本低，清潔整齊少差錯。
    只挑國內最強的
    　　宋京樂　紅牛維他命飲料有限公司物流部部長
    中國的3PL和世界水平相比差距很大，但中國企業要做大做強，必須適應這種方式。我們選擇物流服務商就選在中國相對來講最強的。我們現在的3PL公司是廣州寶供物流，雖然它也還有很多不足，但是比國內大多數物流公司要強，而且寶供的系統支持還是很不錯的。
    紅牛在95年底進入中國市場，通過兩三年的銷售發現了一些問題，但不是每個環節的問題都查得到。我們當時對3PL的定位還不是很清楚，主要是想通過外包方式把一些風險、壓力轉移給我們的供應商。
    但是半年之后，我們開始琢磨其中的學問。因為通過物流商的系統，我們可以監視全國各地每一個倉庫的庫存量，發現除了能滿足市場所需的產品外，我們并不需要有那么多的庫存，因為產品的積壓就是成本的積壓，風險也很大。
    接著我們經過整合和調整，把庫存量降低了近2/3的水平。比如說原來是一萬箱庫存，現在只要3000到4000箱就可以滿足市場需求。原材料也就不需要跟那么多。通過使用3PL，紅牛各個環節都能節省很多，確實起到比較大的作用。
    如何來加快產業鏈的周轉、資金的周轉和貨物的周轉，如何降低庫存？這些事情如果自己做，成本大，費時費力，我們把3PL引進來之后，應該說是合乎企業的發展情況的。