背景：
   
    　　雖然零售企業引入第三方物流的收益顯而易見，但是國內零售業與第三方物流合作的成功案例還不多見。即便已經采用了，應用的深度也有限，僅限于第三方物流輸出管理并為其顧客送貨上門，并未盡享第三方物流模式的好處。
   
    　　分析：
   
    　　以發展最為迅猛的家電連鎖業態為例，考察前三強――國美、蘇寧、大中的物流運作。國美采取的租賃倉庫和實行車隊外包，安裝和售后則采取外包或供應商自己安裝的策略。蘇寧多年來大力投入自營的物流系統，2005年3月,蘇寧宣布斥資10億元啟動為期3年的“5315”服務平臺建設工程，目前杭州、廣州、南京、上海、北京5個大型物流基地已經啟動，并與SAP系統實現了信息系統的對接。三強中唯有大中電器采用第三方物流作為其業務支撐，但應用的深度有限，僅限于第三方物流輸出管理并為其顧客送貨上門，并未盡享第三方物流模式的好處。
   
    　　國內零售企業與第三方物流之間的合作不盡如人意，究其原因有三：首先是零售業對于采用第三方物流的成功模式及其效益回報的認識還不深，因而缺乏動力；其次是第三方物流自身發展尚不成熟，無法為零售業合作伙伴提供深入完整的服務；最后，零售企業前期普遍投入自營物流，這些“歷史包袱”對于向物流外包轉型構成了障礙。
   
    　　零售企業與第三方物流合作的理想模式應當是實現“第三方物流管理庫存”，即商品進到第三方物流庫房時，仍屬于供應商的庫存，直至零售商要貨時才劃撥所有權。“第三方物流管理庫存”是“供應商管理庫存”(VMI)的實現方式之一。雖然不經由第三方物流也可以實現VMI，但如果能由利益中立的第三方物流來協調則效果更佳。因為這能使供需雙方都取消各自獨立的庫存，提供的需求信息更為準確，增加了供應鏈的敏捷性和協調性。第三方物流提供的專業化咨詢、廣泛的市場信息還能使企業獲得更準確的需求信息，使零售商和供應商之間的物流活動更加經濟和高效。
   
    　　零售企業引入第三方物流來實現對供應商的“第三方物流管理庫存”模式，應當具備以下三個前提條件：
   
    　　首先，零售商對于計劃與之合作的供應商來說，具有足夠的影響力和話語權。也就是說，零售商是該供應商的關鍵客戶(KA)，才有可能影響供應商采取這種增加自己庫存的方式。畢竟VMI使供應商承受了更多的庫存壓力，而零售商則享受了“要貨有貨，不要貨時零庫存”的好處。而面對強勢供應商時，則很難達成“第三方物流管理庫存”的合作。
   
    　　其次，計劃推行VMI模式的零售企業高層已經接受了這種先進的庫存管理模式，愿意把自己的需求和庫存信息與供應商分享，并愿意縮編自己的物流部門；
   
    　　第三，VMI模式具有排他性。供應商與零售商應該是一種戰略合作關系，供應商依托于零售商：零售商的業務拓展到哪里，供應商就跟隨到哪里。在此基礎上才能建立共有目標、共享利益與共擔風險的“第三方物流管理庫存”模式。
   
    　　觀點：
   
    　　對于零售商而言，實施VMI的理想模式是“第三方物流管理庫存”，使供應商承受更多的庫存壓力。不過，需要上述的三個前提條件，才有可能達成這樣的合作。