率先結(jié)束WTO保護(hù)、全面向外資開(kāi)放的國(guó)內(nèi)零售行業(yè)，在外資零售業(yè)巨頭圈地、并購(gòu)的大規(guī)模擴(kuò)張擠壓下，正在尋找新突破口。對(duì)它們來(lái)說(shuō)，合理的門(mén)店布局和選址可以減少投資失誤，培養(yǎng)高效的人才團(tuán)隊(duì)是發(fā)展的根本，供應(yīng)鏈的優(yōu)化整合是創(chuàng)造良好工商關(guān)系和盈利模式的關(guān)鍵，不斷改善的配送方式和配送能力是提高商品周轉(zhuǎn)率、降低缺貨率和跨區(qū)發(fā)展的核心環(huán)節(jié)，而遍布各業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)的信息系統(tǒng)則扮演著“中樞神經(jīng)”的重要角色。
   
    信息技術(shù)在國(guó)內(nèi)零售企業(yè)被接受并發(fā)展10余年之久，一些信息化應(yīng)用較為領(lǐng)先的零售企業(yè)已經(jīng)將其信息化建設(shè)重點(diǎn)從10年前的門(mén)店系統(tǒng)，經(jīng)過(guò)后臺(tái)信息處理階段發(fā)展到目前的供應(yīng)鏈建設(shè)和智能系統(tǒng)應(yīng)用階段。此外一些資金實(shí)力較強(qiáng)的零售企業(yè)甚至開(kāi)始采用RFID等新技術(shù)。不過(guò)這些零售巨頭的物流信息化各自具有不同的特色和模式。
   
    一、利群集團(tuán)
   
    青島利群集團(tuán)在國(guó)內(nèi)零售業(yè)頗有些“另類(lèi)”——只立足山東半島都市群，進(jìn)行區(qū)域化連鎖經(jīng)營(yíng)，做區(qū)域領(lǐng)先的零售商；它選擇的業(yè)態(tài)也是國(guó)內(nèi)少有的“百貨＋超市”。近幾年，這個(gè)“偏安一隅”的零售企業(yè)發(fā)展快速，創(chuàng)下了國(guó)內(nèi)零售行業(yè)多個(gè)第一。如果連鎖經(jīng)營(yíng)是利群的發(fā)展戰(zhàn)略，那么IT是利群的第一支撐戰(zhàn)略，物流是利群的第二支撐戰(zhàn)略。
   
    在利群，信息化之所以能成為第一支撐戰(zhàn)略，源于它一次次在企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)上發(fā)揮了重要作用，甚至充當(dāng)了業(yè)務(wù)創(chuàng)新“發(fā)動(dòng)機(jī)”的角色。利群成立獨(dú)立的現(xiàn)代化物流公司時(shí)，全部商品不但實(shí)現(xiàn)了計(jì)算機(jī)管理，且一步到位做到了進(jìn)價(jià)核算和單品管理。而在當(dāng)時(shí)，這是困擾國(guó)內(nèi)零售企業(yè)的兩大管理難題。
   
    物流中心成立后，利群借助IT的支撐開(kāi)始在零售行業(yè)的重要成本環(huán)節(jié)——庫(kù)存上下足了功夫。為了削減零售門(mén)店的家電庫(kù)存，他們提出“大家電零庫(kù)存”，依托物流中心做到了零售家電直送。按傳統(tǒng)的家電送貨方式，從廠家到倉(cāng)庫(kù)，再到門(mén)店庫(kù)房，最后到客戶家里，至少有4~6次搬運(yùn)。而在家電直送模式下，利群的客戶購(gòu)買(mǎi)信息能夠?qū)崟r(shí)從門(mén)店傳送到物流中心，物流中心把所有門(mén)店信息匯總后，信息系統(tǒng)會(huì)立即排出送貨路線圖，工人裝車(chē)后即可按圖送貨上門(mén)。
   
    利群集團(tuán)計(jì)算機(jī)中心依據(jù)企業(yè)實(shí)際情況，制定了一套非常細(xì)致的庫(kù)存管理指標(biāo)體系，可以分析每張商品單據(jù)。此外，系統(tǒng)還建立了非常多的硬性管理指標(biāo)，如不動(dòng)銷(xiāo)天數(shù)，如果商品進(jìn)貨后在多少天之內(nèi)沒(méi)有銷(xiāo)出去，相關(guān)管理者將會(huì)受到處罰。這套體系中的很多指標(biāo)被寶潔中國(guó)所借鑒。
   
    目前，利群的信息化平臺(tái)正在從企業(yè)內(nèi)部向上游6000多家供應(yīng)商和200多家下游客戶、600多家加盟便利店延展。其協(xié)同供應(yīng)鏈系統(tǒng)已上線，它將信息交換、訂單管理、付款全部納入了這套系統(tǒng)，并準(zhǔn)備向合作伙伴完全開(kāi)放自己的銷(xiāo)售、庫(kù)存信息。在做供應(yīng)鏈管理系統(tǒng)的同時(shí)，利群的CRM系統(tǒng)幾乎同時(shí)上線。利群的客戶通過(guò)這套系統(tǒng)可以在網(wǎng)上看到自己在利群的任何一個(gè)門(mén)店的購(gòu)物明細(xì)。利群希望幫助自己的客戶建立起明確的消費(fèi)賬，提高促銷(xiāo)的針對(duì)性，進(jìn)而提高客戶的忠誠(chéng)度。
   
    二、聯(lián)華超市
   
    作為連續(xù)9年位居國(guó)內(nèi)連鎖業(yè)百?gòu)?qiáng)首位的聯(lián)華超市，目前的連鎖門(mén)店超過(guò)3200家，并以每年200多家的速度增長(zhǎng)著，業(yè)務(wù)遍及全國(guó)20多個(gè)省市區(qū)、100多個(gè)城市，并已經(jīng)從一個(gè)單業(yè)態(tài)、區(qū)域性的企業(yè)發(fā)展為跨區(qū)域的多業(yè)態(tài)模式。
   
    聯(lián)華擁有讓人稱羨的規(guī)模的同時(shí)，其“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的發(fā)展戰(zhàn)略無(wú)疑給信息化提出了巨大挑戰(zhàn)。我國(guó)零售企業(yè)多為區(qū)域性質(zhì)，在跨區(qū)域、多業(yè)態(tài)管理上可供借鑒的經(jīng)驗(yàn)很少。此外，聯(lián)華很多店面或子公司是近幾年來(lái)不斷收購(gòu)而來(lái)的，這對(duì)全集團(tuán)統(tǒng)一管理和運(yùn)作帶來(lái)很多難題。
   
    通過(guò)整整10年的信息化歷程，聯(lián)華已經(jīng)形成了零售業(yè)標(biāo)準(zhǔn)的IT系統(tǒng)架構(gòu)，包括3大核心系統(tǒng)：基礎(chǔ)門(mén)店系統(tǒng)、各個(gè)層次的業(yè)態(tài)總部或區(qū)域總部管理系統(tǒng)、物流系統(tǒng)，以及具有垂直職能的由集團(tuán)總部集中建設(shè)、管理和支持的財(cái)務(wù)、人力資源、資產(chǎn)管理等系統(tǒng)。他們還下大功夫統(tǒng)一了不同業(yè)態(tài)、不同區(qū)域分公司的商品編碼問(wèn)題，這使物流配送等環(huán)節(jié)可以實(shí)現(xiàn)跨區(qū)域和跨業(yè)態(tài)工作。
   
    在聯(lián)華制定的“跨地區(qū)、規(guī)模化、多業(yè)態(tài)”的新發(fā)展戰(zhàn)略下，信息系統(tǒng)對(duì)這艘“零售航母”進(jìn)行集約化管理，無(wú)疑是聯(lián)華近兩年信息化建設(shè)的主軸。目前，聯(lián)華應(yīng)用系統(tǒng)是“集中+分布”的結(jié)構(gòu)，每種業(yè)態(tài)采用的是不同的門(mén)店管理系統(tǒng)，但是在一些能夠“集約”的地方，他們盡量集約資源。如在會(huì)員卡管理上，顧客在聯(lián)華的任一業(yè)態(tài)的單店辦理會(huì)員卡，即可在聯(lián)華旗下各種業(yè)態(tài)店內(nèi)使用。另外，聯(lián)華的底層IT基礎(chǔ)設(shè)施也在逐漸集約化，他們已在上海率先建設(shè)了華東區(qū)域的網(wǎng)絡(luò)樞紐，支持近2000家門(mén)店、總部與物流中心之間每天的數(shù)據(jù)傳輸，大大減少了子公司重復(fù)投資、網(wǎng)絡(luò)不易維護(hù)的弊端。
   
    2005年4月，聯(lián)華啟動(dòng)的耗資億元的協(xié)同供應(yīng)鏈平臺(tái)是其走集約化道路的最大膽嘗試。聯(lián)華為了避免供應(yīng)商同多個(gè)子公司打交道而使用不同的供應(yīng)鏈平臺(tái)，與IBM、特力集團(tuán)簽署了集約化供應(yīng)鏈平臺(tái)項(xiàng)目。合作項(xiàng)目將首先建立聯(lián)華超市旗下大型綜合超市業(yè)態(tài)的電子訂單、網(wǎng)上對(duì)賬和結(jié)算、數(shù)據(jù)分析及共享等供應(yīng)鏈管理及支撐體系；然后逐步向超市、便利店業(yè)態(tài)延伸。這次試點(diǎn)先從世紀(jì)聯(lián)華大賣(mài)場(chǎng)業(yè)態(tài)開(kāi)始，到去年年底已經(jīng)有1700家供應(yīng)商在線使用。新供應(yīng)鏈平臺(tái)應(yīng)用后，最大的成效就是業(yè)務(wù)透明。
   
    三、九州通集團(tuán)
    2005年，九州通集團(tuán)的銷(xiāo)售收入再創(chuàng)歷史新高，達(dá)到110億元人民幣，但和醫(yī)藥流通行業(yè)的其他企業(yè)一樣終歸沒(méi)有擺脫低利潤(rùn)的困擾，這個(gè)行業(yè)目前的利潤(rùn)率僅有1%左右。幸運(yùn)的是，九州通的電子商務(wù)平臺(tái)正在成為這個(gè)傳統(tǒng)醫(yī)藥流通企業(yè)的新利潤(rùn)增長(zhǎng)點(diǎn)，被內(nèi)部人稱為九州通的“新藍(lán)海”。
   
    醫(yī)藥物流企業(yè)普遍沒(méi)有產(chǎn)品研發(fā)能力，也沒(méi)有自己的產(chǎn)品，如果要增加自己的價(jià)值，就只有通過(guò)合理的流程、快速的反應(yīng)速度以及新商業(yè)模式，而這些又只有通過(guò)信息化平臺(tái)的支持才能實(shí)現(xiàn)。
   
    九州通醫(yī)藥網(wǎng)站對(duì)于九州通集團(tuán)而言，其意義早已超越“擴(kuò)大銷(xiāo)售、變銷(xiāo)售信息為一種有用的資源”的初衷，現(xiàn)在該網(wǎng)站以服務(wù)九州通內(nèi)部子公司為主，整合了九州通集團(tuán)上游上千家藥品研發(fā)、生產(chǎn)企業(yè)、下游8000余家醫(yī)藥經(jīng)銷(xiāo)商、藥店、診所、醫(yī)院和政府采購(gòu)團(tuán)體，平均日訪問(wèn)量達(dá)6000多次。上游制造企業(yè)可以用這個(gè)電子商務(wù)平臺(tái)，了解其產(chǎn)品在九州通集團(tuán)各公司的銷(xiāo)售情況和庫(kù)存情況，及時(shí)掌握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)，有效地對(duì)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)進(jìn)行相應(yīng)的調(diào)整。隨著該平臺(tái)影響的擴(kuò)大，新的利潤(rùn)增長(zhǎng)來(lái)源還來(lái)自為新藥在網(wǎng)站上千家制造商會(huì)員中尋找買(mǎi)家。這項(xiàng)新服務(wù)為九州通醫(yī)藥網(wǎng)帶來(lái)不菲的收入。
   
    現(xiàn)在，九州通醫(yī)藥網(wǎng)的電子商務(wù)平臺(tái)已經(jīng)在初期的“鼠標(biāo)+水泥”模式上得到了進(jìn)一步的完善。過(guò)去，他們通過(guò)電子商務(wù)網(wǎng)站和后端物流、配送系統(tǒng)的良好集成，進(jìn)行藥品交易、高效配送，從中賺取服務(wù)費(fèi)用；現(xiàn)在，他們則通過(guò)更高門(mén)檻的服務(wù)，如為藥品研發(fā)前尋找買(mǎi)家、為他們提供具體藥品的市場(chǎng)前景分析報(bào)告等，贏取難以復(fù)制的優(yōu)勢(shì)。
   
    物流與IT結(jié)合建立供應(yīng)鏈平臺(tái)成為企業(yè)發(fā)展的必然。利用信息技術(shù)拓展物流優(yōu)勢(shì)，實(shí)現(xiàn)高效物流對(duì)企業(yè)生產(chǎn)、銷(xiāo)售和創(chuàng)新的支持，在利群集團(tuán)、聯(lián)合超市和九州通醫(yī)都得到了有力的證實(shí)。但供應(yīng)鏈平臺(tái)的重心則取決于企業(yè)自身的性質(zhì)，如聯(lián)合超市集中于門(mén)店管理系統(tǒng)，利群集團(tuán)集中于庫(kù)存管理系統(tǒng)等等，因此企業(yè)在實(shí)現(xiàn)信息化物流操作，建立供應(yīng)鏈平臺(tái)時(shí)，應(yīng)結(jié)合企業(yè)實(shí)際有所偏重。