"第一屆年會我發表的題目是'民營物流企業像沒人管的野孩子'，當時的民營物流企業確實小、散、弱，像出生以后沒有人管、沒有人呵護的野孩子，自己成長，自生自滅，反映了當時民營物流的一個現狀。到了第二屆，我講的題目變了，叫'民營物流在夾縫中生存'，當時感覺到了民營物流企業發展非常迅猛，但是我們前邊有國有的老大哥，還有外資企業，后邊還有很多政策問題、環境問題、資金問題等等。到了第三年，我發言的題目變成'中國物流的三國時代即將來臨'。當時中國的物流企業已經形成了外資、國有和民營三大陣營，民營物流的發展已經形成了一股不可忽視的力量。而今年會務組希望我就民營物流企業的發展和所面臨的困境講一講。"在日前召開的第四屆中國物流企業家論壇暨2006中國物流企業年會上， 宅急送公司總裁陳平以這樣的開場白生動地描繪了民營物流企業幾年來的發展軌跡及目前所面臨的困難。
    　　物流企業家的困惑
    　　關于民營企業的發展軌跡，業界早已總結出"政策環境、網絡建設、服務質量、行業整合"這四大必備條件，是不是這四大條件也是制約民營物流企業發展的要素呢？陳平對此認為，在國外，對物流企業政策上的限制其實比中國嚴格得多，像聯邦快遞在運輸、航空方面受到的限制就比中國多，況且國內的民營企業十分靈活，很會"鉆政策空子"，所以，應該不存在政策限制這方面的問題，至少不是首要問題。
    　　目前，民營物流企業無論從數量、市場占有率和營業額的絕對值上，都不亞于國有企業和外資企業。但是，為什么沒有形成像中郵物流、中鐵快運、聯邦快遞這樣有實力的企業呢？就是因為民營企業太小太松散，股權單一的夫妻店、哥倆店及"個人一股獨大"的現象比比皆是，極不利于民營企業的發展。如果一個企業的股權單一，則很難吸引人才，很難在社會上融資，進行大規模的生產和建設。
    　　另一個戰略決策方面的問題體現在，現在的民營物流企業基本上是順著市場在發展，缺少戰略定位和戰略規劃，存在一定的盲目性。
    　　據統計，目前國內已經注冊的物流公司有70多萬家，有80％的中小民營物流企業沒有制定完整的戰略規劃，而在制定完整戰略規劃的企業中，僅有一半以上能夠按照規劃有步驟的執行，其余的或是在領導人的指示下才能執行或是執行起來步履艱難。那么，宅急送是如何確定這幾年的物流戰略的呢？
    　　2004年外資大舉進入中國的時候，公司決策層感覺到如果不把網絡建設起來，很有可能會敗倒在外資的旗下，更不用說敗倒在國有企業的旗下，因為國有企業的網絡早在三四年前就建立好了。然而到了2005年，網絡發展起來了，效益卻急劇下滑，公司于是把2005年定位為"利潤年"。到2006年時，網絡建好了，服務上去了，于是戰略定位又調整為"員工年"，因為沒有高品位的服務，就不可能提供高質量的服務，而服務的根本是員工。公司將員工的福利待遇普遍提高，分檢員、送貨員、理貨員等一線員工全部加薪，9800名員工實現100％社保。員工的待遇提高以后，整個服務質量都發生了變化。于是，公司將2007年的發展戰略定位為"質量年"，民營物流企業首先要解決生存問題，之后才有資格像國企、外企一樣講服務、講發展。
    　　除了戰略定位之外，當前民營物流企業的市場定位特別模糊，可以用"有什么做什么"來形容近年來的不少民營物流企業家，正是"有錢賺就做"這一點使得民營物流企業喪失了很多大好時機。
    　　"香港的順豐速遞只做信件，去年一年做28個億，今年大概是35個億，全都是信件。之所以做得這么好，就是因為其市場定位非常正確。第一，順豐不做大件，只要超過3公斤的信件就不做；第二，絕對不做慢件，全部都做一天到達的；第三，不做增值服務，既不做代收貨款，不做倉儲保管，也不做保險代理，只做一天到達的信件。"為舉例說明自己的觀點，陳平還舉了嘉里大通的例子，"嘉里入股大通以后，在嘉里的管理之下，企業發生了重大的變化，市場定位非常清晰，就是只做物流產品，以倉儲為核心，以海運、空運、陸運為基礎，瞄準企業的大宗物流。"
    　　針對民營物流企業發展中存在的問題，專家還指出，低價競爭是嚴重制約民營物流企業的弊端，低價競爭眼下已成為企業的殺手锏，其后果就是導致行業的整體水平下降，投資不到位，人才建設滯后，服務質量差，沒有后續資金，最后則發展成為搬運公司、汽車公司、零單公司、托運公司，與真正的物流企業相去甚遠。物流企業是需要強大技術支持做后盾的，像聯邦快遞是以提供專業的物流解決方案決勝市場，而大多數民營物流企業還停留在價格爭斗的層次上，再加上中小物流企業魚龍混雜，資質水平參差不齊，造成了嚴重的過度競爭、惡性競爭。例如，在短途運輸市場，各物流公司為了爭奪市場份額，紛紛降低運價，導致整個運輸市場低迷，運價低于成本，很多中小物流企業只能靠超載來維持生存，造成整個市場對物流企業的不信任。
    　　"好的客戶是從來不講價的，看中的是你提供什么樣的物流服務，所以，繼續在價格上不停的內斗對民營物流企業沒有好處。"陳平指出，民營物流企業如果解決不了上述這幾個問題，很難找到自己的發展之路。
    　　民營物流企業路在何方
    　　缺乏資金一直都是困擾民營物流企業發展的一個瓶頸。據統計，目前中小物流企業在融資方面非常困難。從現有的融資方式來看，企業僅選擇了其中的兩到三種，80％的企業選擇銀行貸款的方式，17％的公司是靠企業積累的自有資金,很少有企業采用例如"與國內企業合作、聯營"、"與國際企業合作、聯營"等比較好的融資方式。從融資的穩定程度來看，有將近40％的企業沒有穩定的融資渠道。從融資的效果來看，也有一半以上的企業對現有融資效果不滿意。
    　　"銀行貸款、債券、風險投資、上市、戰略融資等等，這些渠道基本和民營企業無緣，你弱小的時候，銀行不給貸款，因為你沒有擔保，沒有資產；等你強大了以后，風險投資一進來就要控股，就要進領導層；上市這條路也不符合政策，上市首先要求財務規范，社保等各項國家規定的所有費用不上繳就別想上市。所以，眾多的融資道路都把弱小的民營企業擋在了門外。"陳平介紹說，不久前國家發改委表示，宅急送是民營物流企業的龍頭，應當扶持，招商銀行、廣發銀行、工商銀行開始給宅急送無擔保信用貸款，一個額度就是5000萬到1個億，不用申請，隨時用；最近，企業馬上要上信息化的設施，給工商銀行發出申請后不久，3000萬元就撥了過來。這種現象表明，必須是企業發展到了一定程度以后，融資的渠道才能暢通，民營物流企業把自身的事情做好，銀行、風險投資、上市的大門就會敞開。另外，國家是鼓勵民營物流企業上市的，并沒有不準民營物流企業上市的限制。所以，融資渠道一定要靠自己來解決，千萬不要怨天尤人，把自己的本分做好，融資渠道就開了。
    　　談到資源整合，海元模式受到與會專家的贊賞，其模式是：中小型民營物流企業自發的資源整合，經過有效的重組，依靠自身的各種優勢，在短時間內形成一種合力和核心競爭力，然后再用整合后的優勢集中在兩個方面進行提高，形成規模化和信息網絡化，從而使企業在物流領域實現質的突破，形成一個高層次的、完善的物流網絡體系。
    　　據悉，由31家優秀的專線運輸公司，經過資產重組，資源共享,依托重組后的海元物流在國內的376個分公司，建立了海元物流國內配送網絡體系，自己研發了海元物流信息系統，推出了京廣物流帶、廣滬物流帶、廣渝物流帶。重組后的海元物流接單能力提高了近十倍，形成了較為突出的品牌效應。海元模式是民營運輸企業向物流業過渡創造的一種新模式，為中小型民營物流企業做大做強提供了借鑒。
    　　行業內部的整合可實現優勢互補，降低成本，專家因此發出呼吁，民營物流企業一定要團結起來，互相開放自己的資源，互相利用自己的優勢。國內物流市場已進入行業整合期，龍頭品牌的優勢地位將逐步穩固，而作坊式的、零散的小型物流企業將逐步淘汰出局。