UPS之成長道路
    從 “小傳遞員”開始，接著是代理貨運，然后又提供庫存經營服務，再走向……
    在過去的9年中，正當世界上不少物流公司急于做大生意，不惜運用大量廣告語言向客戶滿口許諾的時候，美國聯合包裹服務公司UPS卻采用提著物流服務的“籃子”，遇到任何物流“禽蛋”就撿的戰略，竟然從一個微不足道的小包裹“傳遞員”一躍成長為全世界物流供應服務鏈提供人中頗有規模的佼佼者。他們的體會是：“在物流經營、貨運代理和金融服務的具體實踐中，而不是在夸夸其談中，不斷地壯大自己公司的業務能力”。他們的口號是: “客戶至上，凡是客戶在物流供應鏈方面的一切需求必須予以滿足。”美國聯合包裹公司物流服務業務范圍是逐步擴大和深化的，其中包括“當天送達”，“上門服務”，“受益回報”和“多式聯運”等服務項目。
    隨著業務的飛速發展，美國聯合包裹集團公司（UPS）已經從一只“丑小鴨”變成了“大天鵝”。從集團成立之日起，UPS立即推出專項服務，如“零部件物流服務”，在1至4小時內以特別快速傳遞方式為客戶運送緊要零部件，以救客戶燃眉之急。及時收到快件的客戶在付出不菲的服務費時竟然還感激涕零，贊不絕口。
    從2001年起，UPS開始做貨運代理業務，還為世界上12家清關公司提供清關代理服務。由于UPS集團資金逐漸雄厚，當時已經超過55億美元，于是UPS幾乎在做貨運代理的同時，又開始做金融生意，通過收購美國第一國際銀行，專門成立UPS資本銀行。UPS的最終目標是：把集團經營的一切服務項目通過聯合重組，形成一體化服務功能，再全部集中到客戶，為廣大客戶提供物流供應鏈服務，如清關、貨運到資金貸款等最可靠的“一步”式服務。在相當一段時期內，這種一步式服務基本上是零擔服務，特事特辦，從2002年起UPS準備把一步式服務全部并軌到整體社會經營部門中。在美國聯合包裹服務公司工作多年的一位物流專家指出，客戶向UPS提出的要求往往也是逐步升位，首先是要求傳遞包裹什么的，看看服務質量不錯，就要求代理貨物運輸，其中包括理貨、打包、裝箱、清關、管理一條龍服務，看看確實服務質量過硬，又要求UPS公司提供庫存經營服務，客戶的用意非常清楚，充分利用UPS在空運方面的獨特長處，在深夜直接把倉庫里的貨物送到UPS公司在機場租用的專用集裝箱堆場和貨棧倉庫，以便趕上第二天一早班機把貨物送到顧主指定的客戶手中。美國聯合包裹服務公司在為客戶提供快遞服務中一再提速，確保質量，但是決不隨意單方面提高服務費用，一切交易均按照合同規定和公司服務規范行事，如果服務出了差錯或者貨物晚到，則按章辦事，向客戶支付賠償金。這就是為了增加公司對客戶的吸引力，客戶當然希望UPS公司做好物流供應鏈服務，做好以后就會對UPS公司產生信任感和親近感，隨著時間的推移，UPS公司的客戶隊伍會擴大，提供物流鏈供應業務的機會就變得更多。
    UPS之管理要決
    無法做到的事決不承諾
    與此同時，UPS一直非常重視公司的自身管理，向公司管理要效益，向時間和速度要效益。但是決不和同行比出風頭，堅決避免亂出服務產品，更不可以向客戶胡亂許諾實際上根本無法辦到的事情。例如有一家公司要求UPS公司代理經營在美國內華達州的一個自動化巨型倉庫，不幸的是這家公司的產品基本上全部來自亞洲，而這家公司的顧主大多集中在美國東海岸城市，在談判中這家公司執意不愿改變這種收支極端不平衡狀態，他們似乎是等于在要求UPS公司在它們的一塊老問題“爛木版”上涂刷新油漆，這種表里不一的事情不能干，結果UPS公司沒有接受這家公司的倉庫業務。總而言之，必須確保整個集團的經營系統和服務項目一經與客戶簽約就必須全部到位。UPS總經理常說，物流服務質量失控是最可怕的。公司常常召集專家認真研究服務質量的分析和管理會議，因為只有把全部管理精力放在向客戶提供的物供應流鏈上才能避免這種可怕的事情的發生。
    兼并企業堅持三個標準
    在發展過程中，UPS必須要收購兼并一部分公司，企業才能快速壯大，這是由小到大，達到一定規模的公司的必由之路。但是UPS在收購兼并的具體操作過程中對于入選收購兼并的對象堅持三條標準: 1、是否具備一定的市場潛力？2、是否有一定的經營毛利？3、是否有一定的發展前途。要從入選對象提供的各種報表、資料和調研數據中準確判定出這三條標準就需要UPS的工作人員的素質和技術，還有就是經營頭腦，也就是全球性的經營戰略眼光。在過去的2年中，UPS已經收購兼并世界各地的若干物流公司、貨運公司、中介公司、一家銀行和一家南美航空公司。
    經營物流供應鏈成敗關鍵在于: “分析、設計和管理”
    但是經營重點還是堅持為客戶提供物流供應鏈服務，凡是客戶需要的服務項目必須提供，予以滿足。凡是客戶要求使用的一切貨運模式都必須得到實施。這是因為客戶相信UPS所擁有的提供物流鏈服務的能力和信譽，他們首先是在要求UPS幫助解決其經營中遇到的困難，對于UPS來講，他們決不是“入侵者”或者“不速之客”，更不是“麻煩制造者”，而是朋友。同時也可能表明他們多少不太放心讓別人去操作他們的貨物。
    客戶最感到興趣的當然是全面周到、零缺陷的綜合性供應鏈服務，對于這種服務的要求必然來自于公司之外，信息技術已經在全球范圍內為UPS提供的這種綜合性服務鋪平了前進的道路。UPS并不排斥物流外包，迄今外包業務已經發展到一定的水平，例如UPS為美國福特汽車公司和其它幾家大型多國貿易公司經營管理運輸系統。這就是說UPS公司不僅經營小包裹傳遞，也經營汽車等大件運送。再說UPS在有關物流外包的技術設備領域內擁有對自己有利的合股公司，并且一直把主要管理落實在UPS公司能夠控制的物流外包，特別是能夠有效管理物流外包服務的的緊要部位。UPS從2002年起在美國與加拿大和墨西哥邊境地區和一些合伙人經營物流鏈服務的中介公司，擴大物流信息資源和增加貿易機會。現在有不少物流公司正在尋找機會兼并無船普通承運人或者經紀人等服務性行業，UPS公司也在這些行業提高經營能力和擴大服務范圍，但是并不想單獨經營，而是把無船普通承運人和經紀人的業務合并成一塊，同時一起做。因為無船承運業務和經紀人業務往往是從零散客戶那里個別接來的，有的承運業務是間接做的，例如在20世紀80年代和90年代，托運人是自己去找供應鏈服務提供人，并向有關公司個別購買每一項服務的，例如托運人為小件包裹傳遞找到UPS公司，為了一批貨物的倉儲找到第三方物流供應方，從個別來看，似乎每一項服務都做得非常好，如果集中起來一比較，毛病就出來了，如服務總費用居高不下，物流占用時間太長，效率低下。這在某種程度上與零售價和批發價差別相似。正如一些托運人講，如果分散讓無船承運人，或者航空貨運人，或者中間人去做，總體運價就很高，而且服務質量得不到保障，如果把所有這些服務項目合并成一塊讓信譽比較高的物流服務鏈去做，減少中間環節，即由像UPS這樣的一家公司統一去做客戶要求做的業務，客戶的總體費用就省多了。現在的UPS公司把鐵路運輸、卡車運輸、國內航空運輸、國際航空運輸的各個部門的功能都統一起來，不是讓它們獨自而戰，而是統一協調，聯合作戰，把經營成本集中起來管理，每一個環節或者部門只關心: “運的是什么貨物？客戶還需要什么？我們怎樣為客戶提供最佳品牌服務？”三個要素，宗旨是盡量為客戶省錢，省時間，省精力，決不糾纏其它無緊要扯皮的事情，更不能坑害客戶，對客戶要“一錘子買賣”的勾當。
    經營和操作物流供應鏈的成敗與否的關鍵是“分析、設計和管理”三個條件，這也是UPS屢戰屢勝，越做越大的奧秘所在。現在的許多物流公司只是在設計上狠下功夫，還沒有正式全面開張就在諸如機構設置、設備采購，崗位職責花了許多時間和精力，嚴重缺乏分析，管理也沒有跟上，結果往往不是經營一敗涂地就是入不敷出。他們實際上把最簡單易懂的作戰命令“準備，瞄準，開火”，顛倒成為“先開火，再瞄準，后準備”，這樣指揮的戰斗怎么可能取勝？美國聯合包裹公司UPS的經營規范之一就是幫助客戶分析，設計和管理。既不能缺一，更不能顛倒次序。特別是有一些客戶的物流知識不多，動不動就要求倉儲，UPS就會先替他分析倉儲的利弊，再進行設計，結果省去倉儲一環，直接從客戶的生產車間提貨裝箱，直接發送到機場，全部過程的管理由UPS承擔，為客戶節約時間，費用和精力，客戶當然贊不絕口，到處為UPS做義務廣告員，UPS的信譽與日俱增，這與該公司長期以來在經營操作中為顧客，也是為自己堅持“分析，設計和管理”三個要素分不開。
    物流鏈信息管理的核心：精確透明的數據庫
    公司要求業務操作人員隨時覺察供應鏈中出了什么問題，充分使用已經掌握的信息在供應鏈中尋找至少節約管理經費5％到10％的機會。在市場經濟的氛圍中，只用過一家貨運代理，一家物流供應方的客戶幾乎是沒有的。每一位客戶都會對用過的貨運代理和物流供應方的服務質量進行比較。UPS公司要求每一位職員在為客戶提供服務時必須眼觀六路，耳聽八方，充分利用好所有已經掌握的信息，凡是能夠幫助降低經營供應鏈服務成本的信息、數據，都要加以選擇運用，絕對不能輕易放棄，這就是經營管理，其重要意義遠遠超過具體經營操作一座倉庫和運輸貨物。經營管理一亂，后面的倉儲和運輸就會跟著亂了套。那么什么叫做物流鏈信息？這里就舉出一個物流鏈倉儲庫存的透明度問題。例如有一批剛剛從美國福特汽車廠出廠的待運的汽車，重中之重的問題是這些汽車要用多長的時間才能最終輸送到汽車銷售商人和消費者的手中。
    每一輛汽車從制成之日起就已經銷售出去了，買主是美國人，但是供應鏈中遇到的擁擠和堵塞阻礙汽車的及時運送，嚴重造成汽車在堆場的庫存和積壓。UPS的運輸專家已經計算出來了，在美國銷售的每1輛汽車產生額外物流費用1,400美元。也就是說，如果1輛汽車的稅前價格是3,000美元，美國人要再多支付1,400美元，再加上完稅，總共要支付6,000－7,000美元左右。在UPS的汽車轉運辦公室高高懸著“汽車轉運時間表”，提醒每一位員工充分注意運送汽車的最緊要的要點是時間。盡量減少把汽車從工廠遞送到銷售商的時間，現在已經做到從14天減少到9天。UPS特別重視供應鏈管理方面的庫存信息的透明度，特別強調庫存數據報告的精確性是供應鏈管理的核心。例如在新加坡，UPS為當地一家國有半導體生產廠商經營一座倉庫。倉庫里貨物的庫存量是絕對準確，即UPS公司的所謂“無縫”管理，庫存的一切必須100％正確，甚至貨物的堆放位置、品名、數量、進出庫時間、累計數、當值人員姓名等資料都必須填寫得一清二楚，一目了然。除了各自跟隨每票貨物進庫的一張貨物提單外，倉庫里的所有一切都是無紙化管理，全部自動化電腦程控，到2002年，必須保持絕對精確的倉庫管理信息竟然變成一把“雙刃劍”，因為客戶方面也每天向UPS管理人員提出有關“無縫”管理的要求，其結果是進一步給UPS加壓。
    供應鏈管理信息同樣可以促使郵購服務業務的發展。有一家電腦公司老是在供應鏈方面出問題，零部件不是短缺就是過剩，經過UPS公司的幫助和分析后發現，該公司的倉庫管理技術人員在他們的汽車修理箱中有為數不少的主板和半導體零部件，占公司庫存量的45％。其原因是，每當技術人員被客戶叫喚去修理電腦設備的時候，在修理過程中常常在汽車修理箱中找不到某些備件或者主板，為了不延誤時間，就帶了許多備件，把倉庫備件積壓在技術人員的汽車修理箱中。在UPS公司的指導下，該家半導體公司建立了精確的庫存信息網絡，凡是緊缺和必須的半導體零部件，在透明度極高的電腦信息指導下，通過供應鏈立即送到修理現場，這家電腦公司的庫存管理立即改觀，供應鏈再也沒有出過問題。