2002年聯想PC事業取得輝煌成績，同時聯想又提出了向“服務轉型”和“技術創新”的口號，而作為全國“戰略要地”的東北渠道正在進行“轉型”工作，這是聯想東北事業發展的一個里程，轉型也為聯想東北渠道帶來二次創業機會。
    不做單純物流型貿易
    在IT市場發展初期，幾乎所有公司都在快速增長，并不斷擴充自己的市場份額。近兩年由于PC市場增速漸緩，國內PC市場增長率降到10％，而聯想是30％，這讓很多渠道商都在探討“如何提高渠道的核心價值”。
    聯想集團東北區商用業務總監丁劍暉說：“現在大家做物流型渠道普遍感覺到了‘瓶頸’，如果營業額停止增長的話，那么從哪里突破？渠道的核心價值在哪里？面臨IT嚴冬的觸動，聯想必須帶領合作伙伴深入到為客戶服務中去，只有與客戶深層次接觸，大家才會感覺到真正深入到IT領域了，而不是單純做物流的貿易型運作。”丁劍暉認為，一個好的渠道首先能滿足客戶需求，而不僅是營業額高、公司規模大，聯想希望渠道合作伙伴能把握客戶的所有需求，而不是僅僅滿足客戶的“一個”需求。
    丁劍暉以“買釘子”類比“買IT產品”，他說：“從前問‘你買什么釘子’，現在問‘你買釘子干什么，是釘水泥墻，還是要釘木板’。 這就像現在我們問客戶‘你買產品干什么用’，從而可以知道客戶需要什么樣的IT產品。經過這樣調查了解后，我們發現，以前我們提供的只是前端應用和終端產品，其實IT市場空間非常大，無論是辦公自動化，還是企業內部的信息化建設，都有很大應用需求，現在聯想看到了這塊市場。”
    精細轉型　重在“增值服務”
    物流體系渠道通常分為分銷商、代理商和經銷商，渠道作用是快速分銷，今年聯想與渠道簽約時的稱呼是增值服務商、增值代理商、地區代理商，丁劍暉說：“如果簽約‘分銷商’，既然是‘分’，我們的渠道政策就是引導他如何把產品快速分下去；如果簽約‘增值服務商’，我們的渠道政策和合作協議就有所改變，以前聯想提供支持和獎勵是針對‘量’，現在我們在保留原有物流體系基礎上，提升了對增值服務的要求，而根本性的東西沒變。”
    丁劍暉認為，很多服務都是可以“增值”的，只要能夠滿足客戶需求就是一種增值過程，不是“編一個軟件解決客戶的問題才是增值服務”，他說：“我們應該到客戶那兒去，了解客戶的需求，而不是坐在家里把產品賣出去，現在三好街的利潤空間不斷下降也是正常現象，這是產品市場成熟后的必然結果，當規模上來的時候利潤就會來越來越低，‘等廠家推出一個很好賣的產品，把品牌塑造得很好，等著客戶擠破門來買產品’的時代已一去不復返。”
    丁劍暉說：“我們一直在做精細化管理，聯想產品通過渠道物流體系已經覆蓋東北區末端的城市和各行各業的客戶，成為一個很大的網。但是，現在我們希望渠道能夠通過轉型來增值。”
    引領渠道二次創業
    丁劍暉詳細解釋聯想的“渠道轉型”，他說：“有的合作伙伴認為‘轉型是徹底改變’。在積累了多年的物流運作經驗，要他們突然轉變成集成型或做客戶關懷型的，這個落差很大，這時我們會告訴他們，不要著急，我們不是根本性改變，是在原來基礎上增加一種新的功能。”聯想希望渠道在安心做好物流的基礎上，增加提供方案的能力，當然這不是一蹴而就的事情。”
    丁劍暉說：“我們把客戶分為中小客戶和大客戶兩類，中小客戶更多關注體驗，大客戶更多關注增值，那么在不同領域我們可能給渠道不同引導。我們要幫他分析并找到他能夠服務的客戶，比如他擅長滿足客戶體驗，那我們可能讓他做精品營銷中心，滿足客戶體驗需求的服務；如果他有一定的集成能力或能把握某一類客戶的需求，我們可能逐漸引導他做行業大客戶。以前物流型渠道是上下游的買賣關系，當渠道核心能力提升后，廠商與渠道是合作伙伴的關系，而這時的渠道也有了強大的核心價值，今天聯想的轉型將又一次帶動一批渠道發展，并為他們提供第二次創業的機會。”
    丁劍暉認為，聯想渠道轉型后，物流公司依然存在，而且必須存在，只不過物流的利潤會隨產品成熟期不同而不斷變化，當一個產品成熟后，市場的規模會變大，這時利潤也會變薄。至于“純粹做物流就沒法跟聯想合作”是沒有道理的，因為做物流的可以專做物流，聯想會給不同的渠道提供不同的定位。
    采訪手記
    企業領導人要有“跳出畫面看畫”的本領，當你的核心競爭力不強時，就會感覺市場有壓力，現在的市場不過是“只耕了表層的一塊地”，其實還有深耕、澆水、施肥和鋤草的事可以做，聯想以技術創新不斷推出新品、增加渠道增值服務能力，是在做“深耕細作”的工作，而面臨危機和競爭壓力的渠道應提前做“轉型”和“應變”的準備。