絕不為短期利益而出賣未來。從創(chuàng)立公司時，技術創(chuàng)新就成為西門子這輛巨型戰(zhàn)車前進的動力。幸好，西門子的車輪并未陷入技術創(chuàng)新的泥潭，而是尋求新的運轉動力，應戰(zhàn)在中國這樣的新興市場中。一個龐大的系統(tǒng)如何能駕馭自如？
   
   
    　　做了7年西門子中國公司總裁后，貝殷思最大的遺憾是，至今尚未游遍中國的古跡名勝。除了辦公室窗外的紫禁城，以及少有的幾個景點印上了他的足跡，對于其他風景則只能懷著一種向往之心。貝殷思將這種向往統(tǒng)統(tǒng)寫意在布置豪華、中國味道十足的辦公室中。這樣才使貝殷思避免了工作太多、休閑太少的“困擾”。
   
    　　和所有CEO一樣，鳥瞰風景遠比不上在中國市場取得業(yè)績重要。貝殷思駕馭由14個業(yè)務集團組成的老牌戰(zhàn)車，策略性地開拓著西門子的第三大海外市場。
   
    　　貝殷思的心思沒有白費。2003財年業(yè)績顯示，西門子在中國的銷售總額達到301億元人民幣，比2002財年同比增長了8%。在中國的新訂單額也增長了9%。西門子在中國市場業(yè)務量占到全球的20%。2004年第一季度，西門子在中國市場的訂單和銷售收入又增長了15%和10%。
   
    　　貝殷思告訴《商務周刊》：“我們對西門子在中國取得的業(yè)績表示非常滿意。由于西門子的戰(zhàn)略和運營正向市場靠攏，在中國的市場地位變得更加鞏固。”
   
    　　做正確的事
   
    　　1997年，貝殷思上任開始，一個很重要的目標就是使歷史悠久而行動能力稍顯呆滯的“老牌戰(zhàn)車”，變成動作敏捷的市場領導者。這種轉變意味著在新興市場中完全粉碎西門子傳統(tǒng)的工程師形象。
   
    　　貝殷思指出：“西門子正力求在變化市場中，及時地推出產(chǎn)品。”這種“應變式作戰(zhàn)能力”正是西門子管理層盼望已久的理想狀態(tài)。
   
    　　2002年10月，西門子中國公司完成了一次大規(guī)模的重組，14個集團在7個大的業(yè)務領域發(fā)揮作用。這次重組劇目的主角是電子電信業(yè)務。重組后，14個業(yè)務中的三個業(yè)務集團，即信息通訊網(wǎng)絡集團、信息與移動通訊集團以及西門子行業(yè)應用服務集團成為征戰(zhàn)全球電子電信市場的三支主力部隊。貝殷思預計，電子業(yè)的迅猛發(fā)展，加上電氣工程領域的市場銷售增長率也會繼續(xù)高于整個行業(yè)的平均水平，將為西門子產(chǎn)生直接效益。
   
    　　重組后的財報數(shù)據(jù)顯示，西門子一半的收益來自電信市場，另一半則在其他領域平均分配，包括醫(yī)療領域、交通領域、自動化與控制的制造領域與發(fā)電、輸配電的電力領域。貝殷思說，重組的意義在于根據(jù)顧客的需求和市場的變化重新確定了自己的主營業(yè)務。西門子的靈活性也在其中得到了很好的體現(xiàn)。
   
    　　這次重組的更重要意義在于，西門子在電子電氣領域形成更加完整的業(yè)務規(guī)模。“西門子（中國）公司在信息與通訊領域，能夠為客戶提供全面的解決方案，”貝殷思說，“市場的細分也促使西門子的業(yè)務不斷細化，不同集團提供不同服務，彼此相加又形成規(guī)模性的完整業(yè)務集團，這使西門子能夠以成本獲得規(guī)模性利潤。”
   
    　　事實上，西門子為了在同一業(yè)務領域形成完善的“業(yè)務鏈”而進行的集團擴張式重組正變得越來越頻繁。比如2002年西門子購買了阿爾斯通工業(yè)汽輪機業(yè)務，以補充其發(fā)電集團的業(yè)務短板，第二年，電力集團就成為西門子業(yè)績增長最快的集團，2004財年第一季度，該集團銷售額和訂單額又分別實現(xiàn)了7%和18%的增長，而訂單額的增加幅度顯示出該業(yè)務集團的近期利潤增長前景。
   
    　　宏博咨詢公司資深顧問吳昊認為：“由于西門子業(yè)務龐雜，只有獲得同一行業(yè)市場的規(guī)模利潤，才能減少市場波動的風險，更能發(fā)揮技術優(yōu)勢。”
   
    　　貝殷思將這種重組形象地稱為西門子的“戰(zhàn)略加減法”。加法是那些市場增長最快的、朝陽產(chǎn)業(yè)的主營業(yè)務。貝殷思認為：“這種核心業(yè)務的價值增長，可以保障西門子始終做正確的事，獲得價值增長。從朝陽性產(chǎn)業(yè)獲取規(guī)模性的價值，使我們看到這個龐大的公司還在控制之中。否則，很難從核心業(yè)務中找到優(yōu)勢。”
   
    　　與此同時，西門子選擇了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模性生存法則適應中國市場。貝殷思曾倡導西門子總部為中國專門設計產(chǎn)品平臺。“中國市場的潛力完全可能使西門子規(guī)模化生存，這是在菲律賓等其他國家絕對不可能的，”貝殷思說，“我們已經(jīng)為中國市場形成完整的戰(zhàn)略體系。”
   
    　　為了保障在中國市場“做正確的事”，西門子中國公司設立了戰(zhàn)略發(fā)展部，該部門的職能主要是對中國宏觀市場進行研究，按不同業(yè)務集團分工開展行業(yè)研究，并與政府官員、客戶不斷進行溝通。戰(zhàn)略發(fā)展部直接向貝殷思匯報，但貝殷思并不對戰(zhàn)略發(fā)展部的“提案”有直接“仲裁權”：提案將交由包括貝殷思在內的6人管理委員會共同審定通過。
   
    　　6人管理委員會是西門子中國公司的戰(zhàn)略核心層，由包括人員資源總裁、財務總裁，以及電力集團總裁在內的要員組成。貝殷思說：“一個人65%的決定是正確的。有6個人做決定，就有6個65%的確定性。這比我一個人做決定好得多。”
   
    　　但是，確定性戰(zhàn)略決策的矛盾是，面對14個業(yè)務集團的協(xié)同動作，管理委員會不能花費太多時間用于專項研究。貝殷思認可西門子已經(jīng)邁出了市場化重組一步，但是隨時調轉這架龐大的戰(zhàn)車還是需要時間的。這家公司對于議案分歧的解決方法是每月一次的定期會議。
   
    　　事實上，那些細分行業(yè)性市場的決策，是各個業(yè)務集團與戰(zhàn)略發(fā)展部基于決策委員會勾勒的藍圖共同完成的。公司內部普遍的觀點是，行動者可能更理解企業(yè)的商業(yè)環(huán)境，制定更開放式的戰(zhàn)略計劃，也增強了其可執(zhí)行性。
   
    　　這就好比規(guī)模龐大的戰(zhàn)車決定駛向已定的戰(zhàn)場時，局部系統(tǒng)需要相互配合向同樣的方向發(fā)力。整體的系統(tǒng)與局部的行動畢竟存在時間差，按照貝殷思的解釋，西門子中國公司高層已經(jīng)深刻體現(xiàn)這種時間差的存在，只有他們戰(zhàn)略決策看得更遠，才能與新興市場同步，并避免臨時調整給這個龐大軀體帶來的波動。一個例子是，上世紀90年代中期，西門子就看好中西部的巨大市場，2003年年末，西門子中國公司開始設立西部的戰(zhàn)略研發(fā)中心。按照貝殷思預計，西門子將正好趕上西部能源和通信的高速增長期。
   
    　　如果說在上世紀80年代時，韋爾奇為通用電氣制定了宏偉戰(zhàn)略目標，使趨于老年的通用電氣發(fā)生了一場激進的“革命”，現(xiàn)在西門子中國公司更希望自己的變革通過和平演進的方式實現(xiàn)。和大部分歐洲尤其是德國公司一樣，西門子像一個穩(wěn)重而堅決的中年人。貝殷思說：“與競爭對手不同的是，西門子會丈量自己的戰(zhàn)略，做法或許比任何公司都實際。”
   
    　　事在人為
   
    　　同樣的， 與美國人韋爾奇倡導的以激情為前提的“合力促進”組織管理策略不同的是，西門子中國公司采取了更實際的精英管理。貝殷思說：“只有每個管理者都完成了自己的業(yè)績，才能談得上整體的業(yè)績。”在貝殷思眼中，管理者好比關鍵部件上的螺釘，螺釘牢固，整體組織體系才能平穩(wěn)。
   
    　　“管理者永遠不能說干不了的事。”貝殷思告訴《商務周刊》，這就要求管理者信用，整體執(zhí)行業(yè)務就非常務實。在西門子中國公司內部，所有管理者的招聘有最基本的原則：具有不屈不撓的精神、成熟老練的性格、具有與他人協(xié)作的能力、吸引對方愿意合作的力量、在本領域中不斷創(chuàng)造的精神。這些招聘啟事中的關鍵字眼，與西門子在150歲生日時公司員工自己所總結出來的５種價值觀完全重合。
   
    　　然而，這些看似基本標準的要求，并非每個應聘的管理者都能具備的，被選擇進入西門子并不是件容易的事。王亞杰1998年12月加入西門子電力集團擔任高級客戶經(jīng)理。“我從未見到過如此詳盡的崗位職責描述，3頁的A4紙所敘述的條款足以讓自己明白公司為什么會選擇我。”王所指的是，這５個基本的要求后面都有精準的語言描述，這些詳細的文字要求最終貫徹到職位職責中。
   
    　　“西門子鼓勵你不斷翻閱它們，并花時間學習崗位職責和延伸職責。”王亞杰說，這一方面可以幫助適應現(xiàn)在的管理組織，以及自己管理人員的不同分工；另一方面，員工也可以迅速在這些目標中找到突破口，使自己獲得業(yè)績。
   
    　　吳昊認為，這種對于管理者的描述，明晰了局部組織在作為西門子既定戰(zhàn)略的執(zhí)行者所承擔的職能，管理者適應組織業(yè)務目標后，可以迅速融入到公司龐大的體系中，并盡快產(chǎn)生應有的價值。
   
    　　貝殷思則告訴《商務周刊》：“執(zhí)行者是實現(xiàn)價值的主體，局部管理者的執(zhí)行能力是公司執(zhí)行能力的前提。”管理者指揮執(zhí)行局部業(yè)務在西門子公司內部非常普遍，而貝殷思這樣的公司高層是很少與基層的人員溝通的。這正是西門子與GE在人力資源管理體系上的不同之處。
   
    　　在韋爾奇的激情貫穿于GE基層組織之前，其員工的工作狀態(tài)是“把思想停留在工廠的門口，然后再走進大門”。韋爾奇親歷基層，傾聽員工反饋意見。因為韋爾奇始終相信，只有距離工作最近的人最了解工作，那些一線工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是這樣做的結果是韋爾奇每一天、每一年，總覺得花在人身上的時間不夠。
   
    　　在談到西門子的人力資源管理與GE的不同之處時，貝殷思認為，韋爾奇用六希格瑪標準，對不同層次的管理者做出了大概方向的定義，而西門子則是給每個體系職位以更準確的丈量——決策委員會對既定的組織管理者量化，管理者對組織的每個成員的工作結果量化，每個員工參與到具體項目的事務也有量化標準。盡管這種“每道菜的黃油都用量杯計量”的風格有些口羅嗦，但這種量化恰恰是貝殷思駁斥西門子中國公司存在“大鍋飯”嫌疑的有力證據(jù)。貝殷思說：“這些量化標準不是一成不變，當公司重組時，這些規(guī)則就立刻發(fā)生改變。”同時，貝殷思稱自己很少去聆聽來自基層的反饋，因為他認為高層經(jīng)理人的職責就是戰(zhàn)略決策。
   
    　　公關經(jīng)理王君燕2003年9月加入西門子中國公司，級別是資深職員。她解釋說：“我只向上層匯報工作，由于分工明確，有時跨級別的溝通顯得有些多余。除了做好日常工作，就是每半年時與部門經(jīng)理溝通中，對自己的業(yè)績做出評價。”這種業(yè)務部門內部的經(jīng)理人與職員的溝通內容包括：職能及責任范圍，員工業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析，潛能預測，未來任務的能力評估等。
   
    　　然而，這些業(yè)務部門管理者所承擔起的內部人力資源管理職能，并不是說西門子內部人力資源部門的職責得到弱化。相反，人力資源部門的職責比傳統(tǒng)的管理職責擴大了，人力資源總裁直接參與董事會管理。在西門子中國公司，西門子中國公司人力資源總監(jiān)是管理委員會的6成員之一。不僅關注于人員流程，還要關注于戰(zhàn)略流程，最終使人員與戰(zhàn)略和運營有效結合起來。“公司人力資源整套方案的原則系統(tǒng)覆蓋所有級別的員工，這樣能對有關員工發(fā)展的所有方面做出明確決定，使戰(zhàn)略計劃保持一致性。” 西門子中國公司人力資源經(jīng)理謝克海說。
   
    　　韋爾奇希望每個員工分享自己的激情，但這種激情的力量并不是西門子人力資源的核心。“我們會選擇實際的，謹慎的人力資源管理。”貝殷思認為，人力資源管理的職責是參與到戰(zhàn)略流程中，為不同業(yè)務部門提供評價標準，并發(fā)掘新的人才，“使整體系統(tǒng)處于可控制范圍內”。
   
    　　流程管理
   
    　　哈佛商學院教授保羅·托馬斯在《執(zhí)行力》一書中指出，執(zhí)行力是戰(zhàn)略流程、人員流程、運營流程的交集。當三要素能夠充分配合時，公司的執(zhí)行力才能達到最佳狀態(tài)。對于貝殷思而言，在對西門子中國公司實施戰(zhàn)略加減法和量化人力資源管理之后，貝殷思著手帶領決策委員會實施跨業(yè)務集團的合作計劃。“當龐大的戰(zhàn)車想往前沖，有些部件轉動很快，有些局部系統(tǒng)處于停滯，最終還是難以產(chǎn)生前進的動力。”貝殷思說。
   
    　　2003年7月，西門子總部決策層達成一致，實施跨行業(yè)方案提供商計劃，整個計劃叫做Drive One Siemens Organization，通過鼓勵不同業(yè)務集團合作，使西門子利潤產(chǎn)生協(xié)同性高增長。貝殷思說：“西門子將面臨非常重要的選擇，但是困難重重。因為在實施這項計劃前14個集團各自為政。”
   
    　　貝殷思舉例說，西門子中國公司與上海磁懸浮項目達成合作時，主要是軌道集團的業(yè)務，但是電力集團也能從項目中獲得利潤，這將不同于以前各業(yè)務集團單獨進行項目談判的體系。“這是個重要的開始，”他說。
   
    　　貝殷思稱，該計劃在2004年6月份正式實施。現(xiàn)在，西門子中國公司已經(jīng)成立了工作小組，第一步是公司內部共同認識到同一客戶存在不同需求，以及各業(yè)務集團合作的可能性。接下來是，在全球副總裁倡導下，工作小組與人力資源部合作，將這種激勵合作寫入各業(yè)務集團的不同部門的崗位評價標準。這樣市場需求和業(yè)務集團參與就形成了二元性體系。
   
    　　當二元性體系保障這一新的運營方式執(zhí)行后，西門子公司的IT部負責保障“信息流通暢”，他們將新的網(wǎng)絡平臺增設了顧客服務系統(tǒng)，有關產(chǎn)品規(guī)劃和市場分析等報告在不同業(yè)務集團之間共享。同時，在不同業(yè)務集團網(wǎng)上開放論壇和案例庫。
   
    　　在強調跨行業(yè)解決方案為西門子帶來價值的同時，貝殷思也強調，業(yè)務部門內部流程的有序性，是保障不同業(yè)務集團及時溝通的前提。按照貝殷思為首的西門子中國公司決策委員會的規(guī)劃，各業(yè)務集團內部“雙頭CEO”管理分工還會細化。兩個CEO完全平級，分別負責運營和技術管理。貝殷思說，這將保障西門子從謹慎財務和流程管理中受益。
   
    　　事實上，這種跨業(yè)務集團的合作就像一條平滑的連動帶，在14個業(yè)務集團間產(chǎn)生新的執(zhí)行動力。正如貝殷思所言，當西門子把相差甚遠的業(yè)務模型修整到相對穩(wěn)定的狀態(tài)時，內部就需要更廣泛的啟動力。而這一啟動力將整體運營流程深入到戰(zhàn)略制定、人力資源管理中，并最終在完善的監(jiān)督體制中完成。
   
    　　GE是在成功將自己塑造成軟件平臺提供商后占領B2B市場，并在能源、電信、制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)范圍內獲得優(yōu)勢的。而西門子策略則不同，當各個業(yè)務集團的觸角延伸至市場前沿，一種新的合作用力剛剛開始，西門子的領導人相信，這種作用力將最終取決于西門子的戰(zhàn)略執(zhí)行力，而后者，恰恰是這輛像時鐘一樣精密的德國戰(zhàn)車最擅長的。　作者：劉麗娟