西門子:不老的德國戰(zhàn)車
2007-3-15 16:22:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:摘要:... ...
絕不為短期利益而出賣未來。從創(chuàng)立公司時,技術創(chuàng)新就成為西門子這輛巨型戰(zhàn)車前進的動力。幸好,西門子的車輪并未陷入技術創(chuàng)新的泥潭,而是尋求新的運轉動力,應戰(zhàn)在中國這樣的新興市場中。一個龐大的系統(tǒng)如何能駕馭自如?
做了7年西門子中國公司總裁后,貝殷思最大的遺憾是,至今尚未游遍中國的古跡名勝。除了辦公室窗外的紫禁城,以及少有的幾個景點印上了他的足跡,對于其他風景則只能懷著一種向往之心。貝殷思將這種向往統(tǒng)統(tǒng)寫意在布置豪華、中國味道十足的辦公室中。這樣才使貝殷思避免了工作太多、休閑太少的“困擾”。
和所有CEO一樣,鳥瞰風景遠比不上在中國市場取得業(yè)績重要。貝殷思駕馭由14個業(yè)務集團組成的老牌戰(zhàn)車,策略性地開拓著西門子的第三大海外市場。
貝殷思的心思沒有白費。2003財年業(yè)績顯示,西門子在中國的銷售總額達到301億元人民幣,比2002財年同比增長了8%。在中國的新訂單額也增長了9%。西門子在中國市場業(yè)務量占到全球的20%。2004年第一季度,西門子在中國市場的訂單和銷售收入又增長了15%和10%。
貝殷思告訴《商務周刊》:“我們對西門子在中國取得的業(yè)績表示非常滿意。由于西門子的戰(zhàn)略和運營正向市場靠攏,在中國的市場地位變得更加鞏固。”
做正確的事
1997年,貝殷思上任開始,一個很重要的目標就是使歷史悠久而行動能力稍顯呆滯的“老牌戰(zhàn)車”,變成動作敏捷的市場領導者。這種轉變意味著在新興市場中完全粉碎西門子傳統(tǒng)的工程師形象。
貝殷思指出:“西門子正力求在變化市場中,及時地推出產(chǎn)品。”這種“應變式作戰(zhàn)能力”正是西門子管理層盼望已久的理想狀態(tài)。
2002年10月,西門子中國公司完成了一次大規(guī)模的重組,14個集團在7個大的業(yè)務領域發(fā)揮作用。這次重組劇目的主角是電子電信業(yè)務。重組后,14個業(yè)務中的三個業(yè)務集團,即信息通訊網(wǎng)絡集團、信息與移動通訊集團以及西門子行業(yè)應用服務集團成為征戰(zhàn)全球電子電信市場的三支主力部隊。貝殷思預計,電子業(yè)的迅猛發(fā)展,加上電氣工程領域的市場銷售增長率也會繼續(xù)高于整個行業(yè)的平均水平,將為西門子產(chǎn)生直接效益。
重組后的財報數(shù)據(jù)顯示,西門子一半的收益來自電信市場,另一半則在其他領域平均分配,包括醫(yī)療領域、交通領域、自動化與控制的制造領域與發(fā)電、輸配電的電力領域。貝殷思說,重組的意義在于根據(jù)顧客的需求和市場的變化重新確定了自己的主營業(yè)務。西門子的靈活性也在其中得到了很好的體現(xiàn)。
這次重組的更重要意義在于,西門子在電子電氣領域形成更加完整的業(yè)務規(guī)模。“西門子(中國)公司在信息與通訊領域,能夠為客戶提供全面的解決方案,”貝殷思說,“市場的細分也促使西門子的業(yè)務不斷細化,不同集團提供不同服務,彼此相加又形成規(guī)模性的完整業(yè)務集團,這使西門子能夠以成本獲得規(guī)模性利潤。”
事實上,西門子為了在同一業(yè)務領域形成完善的“業(yè)務鏈”而進行的集團擴張式重組正變得越來越頻繁。比如2002年西門子購買了阿爾斯通工業(yè)汽輪機業(yè)務,以補充其發(fā)電集團的業(yè)務短板,第二年,電力集團就成為西門子業(yè)績增長最快的集團,2004財年第一季度,該集團銷售額和訂單額又分別實現(xiàn)了7%和18%的增長,而訂單額的增加幅度顯示出該業(yè)務集團的近期利潤增長前景。
宏博咨詢公司資深顧問吳昊認為:“由于西門子業(yè)務龐雜,只有獲得同一行業(yè)市場的規(guī)模利潤,才能減少市場波動的風險,更能發(fā)揮技術優(yōu)勢。”
貝殷思將這種重組形象地稱為西門子的“戰(zhàn)略加減法”。加法是那些市場增長最快的、朝陽產(chǎn)業(yè)的主營業(yè)務。貝殷思認為:“這種核心業(yè)務的價值增長,可以保障西門子始終做正確的事,獲得價值增長。從朝陽性產(chǎn)業(yè)獲取規(guī)模性的價值,使我們看到這個龐大的公司還在控制之中。否則,很難從核心業(yè)務中找到優(yōu)勢。”
與此同時,西門子選擇了產(chǎn)業(yè)的規(guī)模性生存法則適應中國市場。貝殷思曾倡導西門子總部為中國專門設計產(chǎn)品平臺。“中國市場的潛力完全可能使西門子規(guī)模化生存,這是在菲律賓等其他國家絕對不可能的,”貝殷思說,“我們已經(jīng)為中國市場形成完整的戰(zhàn)略體系。”
為了保障在中國市場“做正確的事”,西門子中國公司設立了戰(zhàn)略發(fā)展部,該部門的職能主要是對中國宏觀市場進行研究,按不同業(yè)務集團分工開展行業(yè)研究,并與政府官員、客戶不斷進行溝通。戰(zhàn)略發(fā)展部直接向貝殷思匯報,但貝殷思并不對戰(zhàn)略發(fā)展部的“提案”有直接“仲裁權”:提案將交由包括貝殷思在內的6人管理委員會共同審定通過。
6人管理委員會是西門子中國公司的戰(zhàn)略核心層,由包括人員資源總裁、財務總裁,以及電力集團總裁在內的要員組成。貝殷思說:“一個人65%的決定是正確的。有6個人做決定,就有6個65%的確定性。這比我一個人做決定好得多。”
但是,確定性戰(zhàn)略決策的矛盾是,面對14個業(yè)務集團的協(xié)同動作,管理委員會不能花費太多時間用于專項研究。貝殷思認可西門子已經(jīng)邁出了市場化重組一步,但是隨時調轉這架龐大的戰(zhàn)車還是需要時間的。這家公司對于議案分歧的解決方法是每月一次的定期會議。
事實上,那些細分行業(yè)性市場的決策,是各個業(yè)務集團與戰(zhàn)略發(fā)展部基于決策委員會勾勒的藍圖共同完成的。公司內部普遍的觀點是,行動者可能更理解企業(yè)的商業(yè)環(huán)境,制定更開放式的戰(zhàn)略計劃,也增強了其可執(zhí)行性。
這就好比規(guī)模龐大的戰(zhàn)車決定駛向已定的戰(zhàn)場時,局部系統(tǒng)需要相互配合向同樣的方向發(fā)力。整體的系統(tǒng)與局部的行動畢竟存在時間差,按照貝殷思的解釋,西門子中國公司高層已經(jīng)深刻體現(xiàn)這種時間差的存在,只有他們戰(zhàn)略決策看得更遠,才能與新興市場同步,并避免臨時調整給這個龐大軀體帶來的波動。一個例子是,上世紀90年代中期,西門子就看好中西部的巨大市場,2003年年末,西門子中國公司開始設立西部的戰(zhàn)略研發(fā)中心。按照貝殷思預計,西門子將正好趕上西部能源和通信的高速增長期。
如果說在上世紀80年代時,韋爾奇為通用電氣制定了宏偉戰(zhàn)略目標,使趨于老年的通用電氣發(fā)生了一場激進的“革命”,現(xiàn)在西門子中國公司更希望自己的變革通過和平演進的方式實現(xiàn)。和大部分歐洲尤其是德國公司一樣,西門子像一個穩(wěn)重而堅決的中年人。貝殷思說:“與競爭對手不同的是,西門子會丈量自己的戰(zhàn)略,做法或許比任何公司都實際。”
事在人為
同樣的, 與美國人韋爾奇倡導的以激情為前提的“合力促進”組織管理策略不同的是,西門子中國公司采取了更實際的精英管理。貝殷思說:“只有每個管理者都完成了自己的業(yè)績,才能談得上整體的業(yè)績。”在貝殷思眼中,管理者好比關鍵部件上的螺釘,螺釘牢固,整體組織體系才能平穩(wěn)。
“管理者永遠不能說干不了的事。”貝殷思告訴《商務周刊》,這就要求管理者信用,整體執(zhí)行業(yè)務就非常務實。在西門子中國公司內部,所有管理者的招聘有最基本的原則:具有不屈不撓的精神、成熟老練的性格、具有與他人協(xié)作的能力、吸引對方愿意合作的力量、在本領域中不斷創(chuàng)造的精神。這些招聘啟事中的關鍵字眼,與西門子在150歲生日時公司員工自己所總結出來的5種價值觀完全重合。
然而,這些看似基本標準的要求,并非每個應聘的管理者都能具備的,被選擇進入西門子并不是件容易的事。王亞杰1998年12月加入西門子電力集團擔任高級客戶經(jīng)理。“我從未見到過如此詳盡的崗位職責描述,3頁的A4紙所敘述的條款足以讓自己明白公司為什么會選擇我。”王所指的是,這5個基本的要求后面都有精準的語言描述,這些詳細的文字要求最終貫徹到職位職責中。
“西門子鼓勵你不斷翻閱它們,并花時間學習崗位職責和延伸職責。”王亞杰說,這一方面可以幫助適應現(xiàn)在的管理組織,以及自己管理人員的不同分工;另一方面,員工也可以迅速在這些目標中找到突破口,使自己獲得業(yè)績。
吳昊認為,這種對于管理者的描述,明晰了局部組織在作為西門子既定戰(zhàn)略的執(zhí)行者所承擔的職能,管理者適應組織業(yè)務目標后,可以迅速融入到公司龐大的體系中,并盡快產(chǎn)生應有的價值。
貝殷思則告訴《商務周刊》:“執(zhí)行者是實現(xiàn)價值的主體,局部管理者的執(zhí)行能力是公司執(zhí)行能力的前提。”管理者指揮執(zhí)行局部業(yè)務在西門子公司內部非常普遍,而貝殷思這樣的公司高層是很少與基層的人員溝通的。這正是西門子與GE在人力資源管理體系上的不同之處。
在韋爾奇的激情貫穿于GE基層組織之前,其員工的工作狀態(tài)是“把思想停留在工廠的門口,然后再走進大門”。韋爾奇親歷基層,傾聽員工反饋意見。因為韋爾奇始終相信,只有距離工作最近的人最了解工作,那些一線工作的人更清楚如何把事情做得更好。但是這樣做的結果是韋爾奇每一天、每一年,總覺得花在人身上的時間不夠。
在談到西門子的人力資源管理與GE的不同之處時,貝殷思認為,韋爾奇用六希格瑪標準,對不同層次的管理者做出了大概方向的定義,而西門子則是給每個體系職位以更準確的丈量——決策委員會對既定的組織管理者量化,管理者對組織的每個成員的工作結果量化,每個員工參與到具體項目的事務也有量化標準。盡管這種“每道菜的黃油都用量杯計量”的風格有些口羅嗦,但這種量化恰恰是貝殷思駁斥西門子中國公司存在“大鍋飯”嫌疑的有力證據(jù)。貝殷思說:“這些量化標準不是一成不變,當公司重組時,這些規(guī)則就立刻發(fā)生改變。”同時,貝殷思稱自己很少去聆聽來自基層的反饋,因為他認為高層經(jīng)理人的職責就是戰(zhàn)略決策。
公關經(jīng)理王君燕2003年9月加入西門子中國公司,級別是資深職員。她解釋說:“我只向上層匯報工作,由于分工明確,有時跨級別的溝通顯得有些多余。除了做好日常工作,就是每半年時與部門經(jīng)理溝通中,對自己的業(yè)績做出評價。”這種業(yè)務部門內部的經(jīng)理人與職員的溝通內容包括:職能及責任范圍,員工業(yè)績回顧及未達到預期結果的原因分析,潛能預測,未來任務的能力評估等。
然而,這些業(yè)務部門管理者所承擔起的內部人力資源管理職能,并不是說西門子內部人力資源部門的職責得到弱化。相反,人力資源部門的職責比傳統(tǒng)的管理職責擴大了,人力資源總裁直接參與董事會管理。在西門子中國公司,西門子中國公司人力資源總監(jiān)是管理委員會的6成員之一。不僅關注于人員流程,還要關注于戰(zhàn)略流程,最終使人員與戰(zhàn)略和運營有效結合起來。“公司人力資源整套方案的原則系統(tǒng)覆蓋所有級別的員工,這樣能對有關員工發(fā)展的所有方面做出明確決定,使戰(zhàn)略計劃保持一致性。” 西門子中國公司人力資源經(jīng)理謝克海說。
韋爾奇希望每個員工分享自己的激情,但這種激情的力量并不是西門子人力資源的核心。“我們會選擇實際的,謹慎的人力資源管理。”貝殷思認為,人力資源管理的職責是參與到戰(zhàn)略流程中,為不同業(yè)務部門提供評價標準,并發(fā)掘新的人才,“使整體系統(tǒng)處于可控制范圍內”。
流程管理
哈佛商學院教授保羅·托馬斯在《執(zhí)行力》一書中指出,執(zhí)行力是戰(zhàn)略流程、人員流程、運營流程的交集。當三要素能夠充分配合時,公司的執(zhí)行力才能達到最佳狀態(tài)。對于貝殷思而言,在對西門子中國公司實施戰(zhàn)略加減法和量化人力資源管理之后,貝殷思著手帶領決策委員會實施跨業(yè)務集團的合作計劃。“當龐大的戰(zhàn)車想往前沖,有些部件轉動很快,有些局部系統(tǒng)處于停滯,最終還是難以產(chǎn)生前進的動力。”貝殷思說。
2003年7月,西門子總部決策層達成一致,實施跨行業(yè)方案提供商計劃,整個計劃叫做Drive One Siemens Organization,通過鼓勵不同業(yè)務集團合作,使西門子利潤產(chǎn)生協(xié)同性高增長。貝殷思說:“西門子將面臨非常重要的選擇,但是困難重重。因為在實施這項計劃前14個集團各自為政。”
貝殷思舉例說,西門子中國公司與上海磁懸浮項目達成合作時,主要是軌道集團的業(yè)務,但是電力集團也能從項目中獲得利潤,這將不同于以前各業(yè)務集團單獨進行項目談判的體系。“這是個重要的開始,”他說。
貝殷思稱,該計劃在2004年6月份正式實施。現(xiàn)在,西門子中國公司已經(jīng)成立了工作小組,第一步是公司內部共同認識到同一客戶存在不同需求,以及各業(yè)務集團合作的可能性。接下來是,在全球副總裁倡導下,工作小組與人力資源部合作,將這種激勵合作寫入各業(yè)務集團的不同部門的崗位評價標準。這樣市場需求和業(yè)務集團參與就形成了二元性體系。
當二元性體系保障這一新的運營方式執(zhí)行后,西門子公司的IT部負責保障“信息流通暢”,他們將新的網(wǎng)絡平臺增設了顧客服務系統(tǒng),有關產(chǎn)品規(guī)劃和市場分析等報告在不同業(yè)務集團之間共享。同時,在不同業(yè)務集團網(wǎng)上開放論壇和案例庫。
在強調跨行業(yè)解決方案為西門子帶來價值的同時,貝殷思也強調,業(yè)務部門內部流程的有序性,是保障不同業(yè)務集團及時溝通的前提。按照貝殷思為首的西門子中國公司決策委員會的規(guī)劃,各業(yè)務集團內部“雙頭CEO”管理分工還會細化。兩個CEO完全平級,分別負責運營和技術管理。貝殷思說,這將保障西門子從謹慎財務和流程管理中受益。
事實上,這種跨業(yè)務集團的合作就像一條平滑的連動帶,在14個業(yè)務集團間產(chǎn)生新的執(zhí)行動力。正如貝殷思所言,當西門子把相差甚遠的業(yè)務模型修整到相對穩(wěn)定的狀態(tài)時,內部就需要更廣泛的啟動力。而這一啟動力將整體運營流程深入到戰(zhàn)略制定、人力資源管理中,并最終在完善的監(jiān)督體制中完成。
GE是在成功將自己塑造成軟件平臺提供商后占領B2B市場,并在能源、電信、制造業(yè)等產(chǎn)業(yè)范圍內獲得優(yōu)勢的。而西門子策略則不同,當各個業(yè)務集團的觸角延伸至市場前沿,一種新的合作用力剛剛開始,西門子的領導人相信,這種作用力將最終取決于西門子的戰(zhàn)略執(zhí)行力,而后者,恰恰是這輛像時鐘一樣精密的德國戰(zhàn)車最擅長的。 作者:劉麗娟