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SAP艱難平民化 向下走也有天花板

2007-3-15 16:19:00 來源:物流天下 編輯:56885 關注度:
摘要:... ...
對掐
    10個月前,由甲骨文發布的“脫離SAP”(OFF SAP) 計劃,使甲骨文與SAP之間的正面交鋒變得異常激烈。赤裸裸的口水戰很快被激烈的相互爭奪代替。正如2005年7月SAP全球總裁孔翰寧訪華時所指出:“客戶的認可才是真正的勝利。
    ”
    在這場客戶爭奪戰中,銀行、零售業、政府公共機構等目標市場成為焦點。甲骨文公司CEO埃里森反復宣稱,將通過一系列并購,在這些細分市場的垂直應用領域取得絕對優勢。
    SAP也不示弱。4月17日,SAP聯手IBM,如愿以償地獲得國內電器連鎖企業蘇寧電器的ERP項目。蘇寧電器總裁孫為民宣稱,該工程將創下SAP在全球零售業領域規模最大、實施周期最短兩項紀錄。
    在SAP的客戶名單中,曾經只有百安居和金海馬兩個連鎖企業的名字。這次勝利被SAP樂觀地認為是對甲骨文2005年10月收購Retek公司后的一次有力回擊。Retek公司曾是零售業信息化市場的領頭羊。
    SAP拿到蘇寧電器僅僅是開始。按照既定的戰略規劃,2006年,SAP將會有更長的觸角延伸到甲骨文關注的所有領域。數據表明,2005年,SAP在亞太區簽約了1500家新客戶,“我們平均每個工作日新增6家!盨AP亞太區業務開發副總裁鮑衛特(Bobby Vetter)自豪地宣稱,“2006年中,采用SAP系統進行業務實踐的客戶完全可能增長50%以上。”
    孔翰寧的評價是,不管是在對手關注的領域,還是原有目標市場,SAP的客戶規模以及與客戶的合作關系已經進入黃金期。
    不過,當SAP將客戶看得格外重要時,客戶和銷售業績的增長卻并未贏得同步的利潤增長。2006年4月27日公布的2006年第一季度業績報告顯示,在截至3月31日的這一財季,雖然SAP產品收入增長18%,軟件收入增長22%,但凈利潤僅為2.82億歐元,未能達到先前分析師預期的3億歐元。
    轉型
    自1970年代成立以來,SAP就精心打造出一個集財務管理、生產制造、客戶關系、供應鏈管理等功能無所不包,而且既復雜精密又嚴格標準化的企業軟件系統,這就是R/3。R/3曾因其服務于全球2.7萬家超大型企事業機構以及財富500強中80%的公司,而被認為是企業軟件系統中的貴族。在中國市場,中國石化、中海油等這樣的巨型企業也是SAP R/3系統的早期使用者。
    至今,SAP中國大華區總裁西曼仍能回憶起中海油上R3系統時,大批項目咨詢專家和技術人員從德國瓦爾多夫總部以及美國加州SAP中心齊集中國的盛況。
    鼎盛的陣容是為了讓中海油感覺物有所值。“在中國企業看來,如此龐大的ERP系統是奢侈的投入,為保障龐雜數據導入的精密性和系統后期穩定性,總部專派項目實施人員顯然是必要的。”西曼說。
    作為SAP中國公司創始人,西曼極力主張,SAP如果要長期植根于中國,這種面向中國本土企業的投資是必須的。
    不過,這種高成本的運作,與R/3所強調的標準化思想以及靈活的業務流程相背離。當中國企業傾向于業務數據通過網絡進行高效傳輸,并更渴望簡單的企業軟件系統能提供靈活的應用時,中國企業用戶已經沒有耐心和精力進行封閉式的軟件系統升級或者改造。
    與此同時,甲骨文正打算以固化的流程和服務程序,與并購來的合作伙伴共同開發新的ERP平臺。2005年8月,經過一系列并購后,甲骨文推出了一款名為“Fusion”的平臺式產品,將數據庫、ERP軟件等合而為一,以此為用戶提供一站式服務,并且向中國市場同期發布。
    SAP當然不能對這個挑戰示弱。在2005年的SAP全球技術大會上,SAP全球執行董事、產品與技術事業部總裁夏嘉曦宣稱,SAP開始向平臺以及服務體系架構的策略轉型。他指出這種轉型意味著SAP客戶不再局限于各大中型企業,第三方軟件公司也將成為SAP的客戶,SAP將通過與軟件公司的合作,使用戶們像搭積木一樣搭建適合企業自身的商業軟件系統。
    與平臺化轉型同步進行的是SAP對產品線的整合。原有的高端產品R/3和其他應用系統形成了MY SAP套件;中端產品 mySAP All-in-One則是R/3的精簡版本,而SAP推出的Business One,是主要面向中小企業的產品。
    在中國市場與全球同步進行的調整中,SAP堅持以自己的直銷模式繼續穩固高端MY SAP市場,并且橫向與埃森哲、畢博、IBM等戰略伙伴共同面向“種子型”客戶。亞太區業務開發副總裁鮑衛特認為:這種橫向合作,有利于SAP基于R/3,開發出CPL(生命周期管理)、CRM(客戶關系管理)等專業軟件。他說:“當大型企業不需要封閉式的ERP系統時, SAP能更好滿足高端企業用戶群中的需求!
    事實上,SAP戰略轉型要解決兩方面的問題:一是重新撬動大型企業客戶對SAP企業軟件系統需求,獲得利潤增長;另一方面是在新的目標市場中尋求客戶。
    計世咨詢的軟件分析師曹開彬認為,對SAP來說,堅守高端必須進行持續的技術和戰略投資,而且所帶來的市場份額和利潤貢獻有限,為了獲得增長,SAP必須放下身段,瞄準中低端市場。
    與平民為伍
    伏首甘為,這似乎也正是SAP的打算。按照SAP的預計,中小企業市場在中國IT服務市場的比例將很快達到五成以上。從2005年開始,為使SAP All in One與 SAP Business One 在中國本土有更多的中小企業用戶,SAP在中國大力發展代理商和合作伙伴。
    Business One是價格在15萬元左右的小型ERP系統。SAP大中華區副總裁唐杰介紹說,SAP Business One是從以色列引進的軟件系統,整體系統的模塊組成包括財務、人力資源管理以及物流管理,但不具備支持制造生產流程的模塊。
    2005年初,在SAP中國區執行副總裁黃曉儉的率領下,中國區北方區總監劉古權親自負責招兵買馬,尋找拓展Business One在中國北方區業務的代理商。2005年3月,他圈定了漢普、清華紫光、方正電子等四家伙伴。按照SAP與這四家公司的合作協議,SAP負責對銷售人員和技術實施人員的培訓。2005年4月中旬,在上海代理商培訓會議上,黃曉儉樂觀地向來自四家公司的10余名銷售人員每人下達50萬的Business One銷售目標。
    不過,與黃曉儉對市場樂觀預期不同,代理商們運作的Business One在項目競標中頻頻受挫。據一位已經離職的Business One代理商銷售經理的解釋,從財務管理流程看,中國的金蝶、用友均是財務系統出身,熟悉國內會計流程和規則;從人力資源模塊需求看,大多數中小企業并不會提出專項的需求。“那些從事商業、貿易類的中小企業早已看好了國內本土的ERP軟件,而真正需要ERP系統的恰恰是中國制造企業。”他分析認為,“制造業中的中小企業希望以低成本的IT投入提高生產效率,可這又是SAP的Business One系統所不具備的!
    按照這位銷售經理的解釋,在2005年10月時,方正和清華紫光雖然終于獲得了少數項目,但半年前參加培訓的10余名Business One銷售經理絕大部分已經離職或者調離。與此同時,負責北方區業務的SAP北方銷售總監劉古權也有了新的職位。
    2006年到來時,在亞太區開發大會上,SAP宣布啟動了名為Partner Edge(優勢渠道伙伴計劃)的計劃。該計劃的初衷是,SAP未來所有和渠道關聯的東西都將放在這個平臺之上,如相關的模式、流程、價格、產品等。黃曉儉表示相信,Partner Edge將使SAP在中小企業軟件銷售上獲得持續的推動力。
    與此同時,為爭取更多的中國本土中小企業客戶,從2006年4月開始,SAP在廈門、蘇州等中國10個城市進行中小企業解決方案路演。SAP中國區副總裁唐杰解釋說,這些路演的目的有二:一是推廣SAP中小企業方案,二是爭取更多的合作伙伴。
    然而,對于Partner Edge針對中小企業市場采取何種集成式定制以提高運營流程,SAP中國區相關高層并未給出確切的答案。
    無論是All in One還是Business One,SAP共同的策略是以標準化的產品模塊,借助中國本土軟件廠商的力量,共同滲透客戶,F在看來,SAP與代理商在All in One上的合作相對更為容易。事實上,ALL in One本身是原有R/3基礎上的平民化產品,SAP與代理商采取8+2合作模式,即SAP提供解決方案,完成80%的平臺搭建,而合作伙伴則在解決方案的基礎上進行剩余20%的增值服務和開發。
    目前,東軟、清華紫光、神州數碼、益德(上海)技術公司和漢普咨詢公司成為SAP All in One系統的核心伙伴。“那些接受了SAP培訓的銷售經理們,只要將All in One 提供的四大標準模塊推薦給客戶就可以了!碧平苷f。
    但是,代理商共同意識到的問題是,All in One真正獲利并非易事。畢竟All in One目標客戶是中型企業,從項目分析、立項到實施都異常復雜!耙驗轫椖砍杀靖,競爭又激烈,現在不可能靠銷售SAP提供的解決方案賺錢!睗h普咨詢公司的相關人員告訴《商務周刊》,“我們現在是以All in One拓展軟件市場,至于靠技術服務獲益那是以后的事了。”
    2006年5月初,All in One五大代理商統統成為山東省某外貿公司項目招標的入圍者。一位投標該項目的銷售經理向《商務周刊》坦言,SAP并沒有給出統一的報價標準,“對于SAP,只要項目采用了SAP系統,將整體軟件成本返還SAP,也就實現了與SAP合作的價值!
    相對于其他只是簡單代理分成關系的代理商,真正幸運的是東軟集團,這家總部位于沈陽的國內軟件企業已經獲得SAP的1億元人民幣戰略性投資,用于項目實施人員的培訓和市場推廣。但現在還很難預測,這筆投資能否幫助SAP在中國更為廣大的中小企業市場進入真正的收獲期,它面對的不僅是冤家對頭甲骨文如影隨形的對掐,還有中國本土對手們的貼身肉搏,以及自己骨子中難以抹去的傲慢與偏見。
   
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