曾幾何時(shí)，建設(shè)一個(gè)龐大的商業(yè)帝國(guó)，擁有熱火朝天的工廠、繁忙的流水線，是多少制造業(yè)企業(yè)家的夢(mèng)想。福特希望在他的工廠里制造所有的零件，并且建立內(nèi)陸港口，擁有錯(cuò)綜復(fù)雜的鐵路和公路。
    然而，如今的制造業(yè)似乎變了：康柏只生產(chǎn)10%的高檔服務(wù)器；惠普將所有打印機(jī)、計(jì)算機(jī)和低檔服務(wù)器的生產(chǎn)外包；臺(tái)灣有一家名為大眾的企業(yè)，它的生產(chǎn)線一年生產(chǎn)數(shù)百萬臺(tái)筆記本電腦，上面貼著IBM、康柏、蘋果、惠普、索尼、戴爾等幾乎所有著名品牌的標(biāo)簽；美國(guó)偉創(chuàng)力公司年產(chǎn)手機(jī)近1億部，都是摩托羅拉、愛立信、諾基亞等公司的訂單。
    “瘦身”成了時(shí)髦，反倒是那些費(fèi)力打通上下游的企業(yè)已經(jīng)開始后悔了。15年前，康師傅在國(guó)內(nèi)找不到滿意的泡沫面碗生產(chǎn)商，于是成立了專做面碗的育新工廠；后來，由于無法忍受包裝袋企業(yè)三個(gè)月的出貨期，成立了頂正公司；為了解決對(duì)脫水蔬菜的大規(guī)模需求，又成立了頂芳公司和從事倉(cāng)儲(chǔ)配送的頂通公司。可如今，這些配套廠相繼出現(xiàn)了產(chǎn)能過剩。相比之下，統(tǒng)一集團(tuán)全部采用外包形式，收益率高，而且全然不用背包袱。
    在消費(fèi)需求快速變革的時(shí)代，單純追求規(guī)模的“大而全”只會(huì)帶來越來越高的管理成本，小而精才是制勝之道。“瘦身”之風(fēng)已經(jīng)興起。
    大象籌劃“瘦身”
    制造商曾經(jīng)樂于收購(gòu)上游的零部件制造商和下游的零售商，大集團(tuán)之間像是產(chǎn)業(yè)鏈之間的競(jìng)爭(zhēng)。但是現(xiàn)在，大企業(yè)爭(zhēng)相糾正這種“縱向一體化”模式。通用將旗下的德爾福剝離，福特也與偉世通脫離關(guān)系。要知道，通用從德爾福采購(gòu)的零件曾超過80%，現(xiàn)在比例不足50%。究其原因，目前技術(shù)進(jìn)步的速度太快，知識(shí)和資產(chǎn)專業(yè)化程度更深，生產(chǎn)靈活性越來越強(qiáng)。“業(yè)務(wù)外包”正在成為一種重要的管理模式。
    幾年來，上汽集團(tuán)推行了“一體化管理”，利用一體化外包模式進(jìn)行非核心業(yè)務(wù)重組的項(xiàng)目，累計(jì)已達(dá)200多個(gè)。相關(guān)負(fù)責(zé)人介紹，環(huán)境的變化逼得我們不得不改。全球市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)在加劇，產(chǎn)品壽命周期不斷縮短，顧客需求日新月異，一系列的危機(jī)產(chǎn)生了。
    成本壓力壓得喘不過氣。與國(guó)外同類車型相比，我國(guó)的轎車生產(chǎn)成本高出44%—140%，原因就是我國(guó)汽車制造企業(yè)“大而全”、“小而全”，什么都自己做，產(chǎn)生了大量冗余人員，從而稀釋了人均利潤(rùn)率。
    核心競(jìng)爭(zhēng)力急需提升。全球500強(qiáng)中，有80%以上的企業(yè)把后勤交給社會(huì)化、專業(yè)化的第三方公司來運(yùn)作。根據(jù)美國(guó)外包協(xié)會(huì)的資料顯示，企業(yè)通過外包可節(jié)約9%的成本，增加15%的能力。
    管理壓力有待緩解。上汽多數(shù)企業(yè)承擔(dān)著大量的后勤服務(wù)職能和非核心業(yè)務(wù)的管理與運(yùn)作職能，這些機(jī)構(gòu)主要靠主業(yè)延伸下來的業(yè)務(wù)來支撐，他們的利潤(rùn)也來自于集團(tuán)內(nèi)高于市場(chǎng)的轉(zhuǎn)移價(jià)格。這種不正當(dāng)?shù)膬r(jià)格造成了機(jī)構(gòu)和人員的依賴性和惰性，它稀釋了主業(yè)的利潤(rùn)、降低了整體的勞動(dòng)生產(chǎn)率，同時(shí)也給企業(yè)帶來了巨大的管理壓力。
    在矛盾日益突出時(shí)，上汽開始研究外包的可能性。四個(gè)市場(chǎng)化平臺(tái)被最終搭建起來：網(wǎng)上集中采購(gòu)平臺(tái)，由物資公司和開聯(lián)公司對(duì)鋼材、油品、勞防用品和辦公用品等進(jìn)行網(wǎng)上集中采購(gòu)；物流平臺(tái)，主要由安吉天地物流公司提供整車物流、零部件入廠物流和售后物流等服務(wù)；計(jì)量檢測(cè)平臺(tái)；后勤服務(wù)平臺(tái)，集團(tuán)與法國(guó)索迪斯集團(tuán)組建新公司，為企業(yè)提供員工餐飲、園藝綠化、保潔等服務(wù)。
    外包實(shí)施之后，規(guī)模效應(yīng)出現(xiàn)了：以一般物料采購(gòu)為例，由于集中采購(gòu)，2003年僅此一項(xiàng)就節(jié)約成本2000多萬。集團(tuán)鋼材采購(gòu)的集約度已達(dá)到95%以上，辦公用品、勞防用品的集中采購(gòu)覆蓋面已近100%。自“計(jì)量檢測(cè)平臺(tái)”構(gòu)筑以來，僅2002年至2003年，就累計(jì)為業(yè)內(nèi)外企業(yè)提供近680萬的社會(huì)化計(jì)量檢測(cè)及管理服務(wù)，為業(yè)內(nèi)企業(yè)節(jié)省各類費(fèi)用1200多萬元。同時(shí)還避免了企業(yè)計(jì)量檢測(cè)相關(guān)的投資費(fèi)用近2000萬元，減少企業(yè)相關(guān)計(jì)量人員配置30名。汽車物流平臺(tái)的構(gòu)建，使得成品汽車物流的物損大大下降。零部件入廠物流已經(jīng)涵蓋了向上海大眾和上海通用供貨的大部分零部件，并且承擔(dān)了兩家整車廠的廠內(nèi)物流和流水線供料的管理。
    業(yè)務(wù)無所不“包”
    “在過去，中國(guó)的企業(yè)是企業(yè)辦社會(huì)，企業(yè)都有幼兒園、學(xué)校、食堂、浴室，然而現(xiàn)在，這些功能已經(jīng)交給社會(huì)來完成。即使如此，企業(yè)擔(dān)負(fù)的功能還是太多，其實(shí)他們完全可以把上下游和非核心的東西交給第三方來完成。”上海市流通經(jīng)濟(jì)研究所所長(zhǎng)汪亮如是說。
    對(duì)國(guó)內(nèi)企業(yè)來說，后勤外包早在幾年前就開始了。華為從保安公司、員工食堂到物流配送的貨車，幾乎全部外包。如今，國(guó)內(nèi)制造業(yè)企業(yè)開始將零件制造大量外包。一些小的零件模塊直接交給承包方生產(chǎn)。在服務(wù)領(lǐng)域，與生產(chǎn)相關(guān)的服務(wù)，比如維修、養(yǎng)護(hù)、清洗等任務(wù)，也逐步開始外包。在管理系統(tǒng)方面，不少企業(yè)將財(cái)務(wù)、人力資源、
    IT等部分全部外包。發(fā)展之快，簡(jiǎn)直超出想象。對(duì)企業(yè)來說，每年的招聘、日常的網(wǎng)絡(luò)支持，這些領(lǐng)域交給專業(yè)公司打理，省去了不少的冗余人員，而且能得到更專業(yè)的服務(wù)，何樂而不為呢？
    外包的領(lǐng)域既包括非核心的、低附加值的、不能盈利的、影響企業(yè)發(fā)展的部分，也包括難于管理的部分。而這，恰恰是外包的關(guān)鍵。在國(guó)外，外包已經(jīng)滲透到生產(chǎn)等環(huán)節(jié)。本文開頭提到的那些IT制造商，已經(jīng)把生產(chǎn)剝離，交給承包商生產(chǎn)。
    英國(guó)航空是一個(gè)更為大膽的例子，他們把外包發(fā)揮到極致。每一天，英航的班機(jī)在全球穿梭往返，機(jī)身上是紅藍(lán)相間的公司標(biāo)志，駕駛室里，機(jī)組人員身穿英航制服，空服人員也穿戴著充滿濃厚英航企業(yè)色彩的服裝。但是誰又能想到，這都是外包的服務(wù)：丹麥航運(yùn)公司快桅船運(yùn)公司負(fù)責(zé)提供客機(jī)、機(jī)組人員和艙務(wù)空服人員，機(jī)艙乘客餐飲由瑞士空膳集團(tuán)GateGourmet公司承制，機(jī)票則由旅行社代理銷售。就連乘客們看不到的部分，也是外包的。英航的飛機(jī)維修工程全部外包，全球機(jī)場(chǎng)的地勤服務(wù)由當(dāng)?shù)赝瑯I(yè)接手代理。英航并不將這些領(lǐng)域視為事業(yè)核心，反而在焦點(diǎn)———乘客身上，傾盡全力。
    “做你最擅長(zhǎng)的，其余全部外包。”美國(guó)一位知名管理學(xué)家時(shí)常提到這句話。可是，問題出現(xiàn)了。首先，我們的核心業(yè)務(wù)是什么？對(duì)于康柏、蘋果、索尼這樣的制造商，生產(chǎn)竟然不屬于他們的核心業(yè)務(wù)？對(duì)于航空公司，飛機(jī)的運(yùn)營(yíng)管理可以全部交由他人完成？其次，核心業(yè)務(wù)是一成不變的嗎？
    核心業(yè)務(wù)哪兒去了？
    核心業(yè)務(wù)就是，有人問你這個(gè)公司是做什么的，你用一句話回答他。然而，究竟什么是自己的核心業(yè)務(wù)，很多企業(yè)自己都不清楚。
    同濟(jì)大學(xué)經(jīng)濟(jì)與管理學(xué)院院長(zhǎng)尤建新分析，提到核心業(yè)務(wù)，人們首先想到的是技術(shù)方面的掌控，即核心技術(shù)。以制造企業(yè)為例，常常把涉及制造產(chǎn)品的核心技術(shù)部分看作是核心業(yè)務(wù)，這固然有道理，但是又不絕對(duì)。比如說，耐克公司，他們應(yīng)該是一個(gè)服裝制造商，但它卻沒有一間工廠，他們的核心業(yè)務(wù)是品牌和設(shè)計(jì)。所以，核心業(yè)務(wù)直接關(guān)系的是組織的核心競(jìng)爭(zhēng)力。
    中歐國(guó)際工商學(xué)院生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理學(xué)史璞蘭教授說，企業(yè)必須知道，他們究竟要做什么，或者顧客到底要買什么。對(duì)于核心業(yè)務(wù)，我們要看未來，而不是看過去。可以分析一下，是什么讓顧客選擇了我們公司的產(chǎn)品？我們有什么與眾不同？是勞動(dòng)力、設(shè)計(jì)，還是質(zhì)量？
    “對(duì)不同的公司，核心競(jìng)爭(zhēng)力是不同的”，卓躍管理咨詢有限公司龐亞輝分析。如果在品牌上沒有優(yōu)勢(shì)，那么就著力提高自己的管理優(yōu)勢(shì)，把生產(chǎn)能力提上去，專門為別人生產(chǎn)。發(fā)包方有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力，承包方同樣有自己的核心競(jìng)爭(zhēng)力。不能簡(jiǎn)單認(rèn)為，把食堂包給另一家公司，就說明那家公司做的都是沒價(jià)值的東西。總之，強(qiáng)化自身特點(diǎn)，開發(fā)附加值高的東西，淡化別人都會(huì)做的部分，各自找準(zhǔn)自己的方向，互相支持。
    具體而言，以國(guó)外制造商外包生產(chǎn)環(huán)節(jié)而言，其實(shí)表現(xiàn)了他們對(duì)自身優(yōu)勢(shì)的精確把握。由于IT技術(shù)的高速發(fā)展，大規(guī)模生產(chǎn)時(shí)代正在逐步向個(gè)性化定制時(shí)代過渡，企業(yè)的關(guān)鍵資源也由資本轉(zhuǎn)向信息、知識(shí)和創(chuàng)新能力。在這種情況下，將生產(chǎn)外包，可以降低成本、提高效率、舒緩資金壓力。
    不僅如此，大部分企業(yè)都有其核心技術(shù)、產(chǎn)品和市場(chǎng)定位，其發(fā)展取決于核心業(yè)務(wù)的成敗。企業(yè)把部分的生產(chǎn)業(yè)務(wù)委托“外包”，就可以集中精力從事自己的核心業(yè)務(wù)，全力以赴地適應(yīng)變化。現(xiàn)在的電子消費(fèi)品制造業(yè)產(chǎn)品單位價(jià)值高、資金占有量大、供貨形勢(shì)波動(dòng)大、技術(shù)更新快等因素，對(duì)供應(yīng)鏈管理有著更復(fù)雜的要求。同時(shí)，產(chǎn)品的生命周期越來越短，贏得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的第一要素就是時(shí)間。所以，供應(yīng)鏈上的企業(yè)分工合作、協(xié)同預(yù)測(cè)、協(xié)同供應(yīng)、協(xié)同研發(fā)，以最短的時(shí)間推出新產(chǎn)品，是企業(yè)制勝之道。
    可見，外包已經(jīng)不僅僅是節(jié)省成本，更重要的是，它更是一種戰(zhàn)略考慮，把企業(yè)帶回正確的方向，讓企業(yè)重新專注于自己的競(jìng)爭(zhēng)力。
    并非一“包”就靈
    “現(xiàn)在外包的進(jìn)展太快了，很多企業(yè)還沒有仔細(xì)分析就把某個(gè)業(yè)務(wù)外包出去，結(jié)果發(fā)現(xiàn)效果并不理想，或者成本比原先更高，然后又重新收回。畢竟，我們只是要控制成本，而不是盲目降低成本”，中歐國(guó)際工商學(xué)院史璞蘭如是說。
    看來，并非都能一“包”了之。同濟(jì)大學(xué)博士邵魯寧跟隨導(dǎo)師尤建新正在進(jìn)行外包管理方面的研究。他們發(fā)現(xiàn)，在是否外包的決策過程中，有三個(gè)決定要素：首先是外包運(yùn)作的市場(chǎng)成熟度。如果外包業(yè)務(wù)運(yùn)作市場(chǎng)成熟度高，比如，類似零部件供應(yīng)、IT、后勤等方面，那么對(duì)于發(fā)包企業(yè)來說，就能在談判中處于有利地位。如果只有一兩家企業(yè)有能力承包，這就大大削弱了發(fā)包方的議價(jià)能力。
    技術(shù)的通用性必須考慮。技術(shù)通用性越強(qiáng)，專業(yè)化程度越低，那么就越容易從市場(chǎng)中購(gòu)得。在一些先進(jìn)制造業(yè)企業(yè)，技術(shù)門檻很高。
    此外，產(chǎn)品與生產(chǎn)計(jì)劃的確定性也要考慮。把業(yè)務(wù)模塊外包出去，就不再是過去的指令式命令。對(duì)兩個(gè)企業(yè)，只能采取協(xié)調(diào)協(xié)作。比如設(shè)備維修，發(fā)包方總希望維修不要影響生產(chǎn)。然而，一旦訂單量猛增，打破了原有生產(chǎn)計(jì)劃，工廠連續(xù)加班，這就苦了承包方。
    在這三大要素中，如果外包市場(chǎng)化程度高、通用性強(qiáng)、生產(chǎn)計(jì)劃確定性高，那就是理想的外包模塊。相反，如果三大要素都很低，那么就該采取縱向一體化戰(zhàn)略，全部自主管理。除了這兩者之外，都適合部分外包。也就是把外包進(jìn)一步細(xì)分，對(duì)有利于外包的業(yè)務(wù)進(jìn)行外包，其他部分自行完成，組成一個(gè)混合方案。
    大眾汽車發(fā)動(dòng)機(jī)廠的刀具外包，是一個(gè)經(jīng)典案例。據(jù)上海大眾動(dòng)力總成有限公司張達(dá)凱介紹，公司核心業(yè)務(wù)是關(guān)鍵零部件加工和發(fā)動(dòng)機(jī)裝配，其中一個(gè)配套服務(wù)就是刀具管理。由于要涉及大量的金屬切削加工，所以生產(chǎn)線上的刀具種類繁多，而且角度、刃度都各不相同。刀具的日常采購(gòu)、優(yōu)化調(diào)整、刃磨、修理、庫(kù)存控制是一個(gè)復(fù)雜的系統(tǒng)。如果刀具發(fā)生異常，無法馬上修理好，導(dǎo)致生產(chǎn)線停產(chǎn)，就會(huì)給企業(yè)帶來巨大的損失。如果保持一個(gè)巨大的刀具庫(kù)存，那么每年占用的資金又高達(dá)幾千萬元。這時(shí)候，他們想到了外包，然而，對(duì)于這個(gè)專業(yè)性很強(qiáng)的領(lǐng)域，他們發(fā)現(xiàn)，有能力做刀具規(guī)劃、刀具優(yōu)化和采購(gòu)的全方位外包商只有兩家，市場(chǎng)很不成熟。然而，對(duì)于刀具調(diào)整、刀具修磨和庫(kù)存管理，市場(chǎng)化成熟度相對(duì)較高。于是，他們采取了部分外包的方法，自己負(fù)責(zé)新刀具規(guī)劃和刀具優(yōu)化、采購(gòu)，而承包方只負(fù)責(zé)刀具修磨、調(diào)整、庫(kù)存管理。經(jīng)過模擬對(duì)比分析，部分外包的成本既低于全部外包，也比全部縱向一體化要低。
    眼下，外包已經(jīng)逐漸成為企業(yè)的熱門詞匯。調(diào)查顯示，運(yùn)用各種外包服務(wù)的企業(yè)，成本在過去的10年中平均降低了50%。外包的興起，讓行業(yè)分工更加細(xì)致，也讓企業(yè)更注重核心競(jìng)爭(zhēng)力的強(qiáng)化。應(yīng)該看到，如同女士減肥，企業(yè)“瘦身”不是為了趕時(shí)髦，而是消除臃腫，突出主業(yè)，讓企業(yè)更健康。