產品缺陷就是癌癥
    1972年,當剛成立三年的三星電子公司開始在韓國銷售黑白電視機時,索尼已經成為一個著名品牌,以其高質量的半導體收音機、磁帶錄音機和單槍三束彩色電視機而享譽全球。到了1995年,三星公司開始生產存儲芯片、計算機硬件驅動器和其它用以提高日本和美國公司名牌創新產品性能的組件。它的自有品牌消費電子產品業務則集中在快速、低成本生產的商品上。
    那一年,公司創始人的兒子、董事長李健熙為了慶祝公司不斷取得成功,向朋友和起關鍵作用的職工贈送三星牌手機。幾天后,他不斷聽到抱怨,說這些手機有毛病。尷尬之下,他下令將價值5000萬美元的庫存手機,在廠大院里堆成一座小山,在寫有“三星公司從此要以優質產品打天下”等字樣的橫幅下,李健熙帶領他的高級經理和2000名員工看著工人用大錘把這些產品砸成碎片,扔到火堆里。李健熙宣布：“產品缺陷就是癌癥�！敝钡浆F在,三星的經理們還不時把手機扔出窗外,用卡車軋或是冬天埋進雪里,以此來檢驗質量。
    由于半導體的價格在1996年急劇下跌,李健熙認識到三星電子必須通過多元化來擺脫眾所周知的存儲芯片行業周期。1996年12月,他擢升尹鐘龍擔任總裁兼首席執行官。尹鐘龍大學畢業后就進了三星集團,在提拔前他是三星電子在日本的經營部主任,他和手下的管理班子接管的是一個處于危機之中的三星電子,李健熙給他們的任務是：“除了老婆和孩子,什么都要變�！�
    沒等尹鐘龍著手制定戰略,第二個危機便接踵而來：1997年的那場亞洲金融災難。驚慌失措的西方投資人紛紛拋出亞洲股票、貨幣和資產,整個亞洲市場一片混亂,也把三星推到了破產的邊緣。尹鐘龍動作迅速且大膽。他拋售了幾十個非核心業務,解雇了將近三分之一的雇員,并且把公司的前程押在了新興的數字技術業務上。他說：“壁虎為了活命,有時不得不舍掉尾巴�！�
    命運必須攥在自己手里
    尹鐘龍和他的最高副手、半導體專家陳大濟博士以及其它高管人員一起決定,三星必須掌握自己的命運,如果想把自己改造成一家21世紀大企業,就不能只照搬別人的經驗。在那個時候前后,韓國政府開始齊心協力推動全國走向信息技術的前沿,建立了覆蓋全國的寬帶互聯網絡,該網絡至今天下無雙。不斷發展的數字基礎設施,為三星提供了一個檢驗新產品和服務的全國性大實驗室。
    尹鐘龍發展三星的抱負任重道遠,但并非好高騖遠。盡管索尼和其它競爭對手早就占了先機,但從模擬技術向數字領域過渡時,需要有新的技能和技術。認真分析在方興未艾的數字時代中廣受喜愛的產品―――計算機、手機、CD機等之后,尹鐘龍認準了這些產品共有的核心技術：半導體組件,大屏幕液晶顯示器,顯示驅動程序和芯片組,以及移動電話技術等。
    1997年的金融風暴也使尹鐘龍得以把他所謂的“嚴格管理”理念具體化,并且迅速付諸實踐：下狠心降低成本,以取得短期競爭力；加大對核心技術的研發投入,以獲取長期競爭力；不進入新市場或開發新產品,除非在這方面確實有成為第一的機會；毫不留情地停掉不能為公司創造節節上升的利潤的任何業務；第一個把創新產品推向市場；不斷改進供應鏈和決策管理機制；隨機應變,質量第一。
    競爭對手們也有同樣的目標,但誰也沒有像三星那樣一心一意地執行著這個計劃。亞洲的對手們紛紛削減資本開支和研發費用,以應付1997年之后的收入下滑,三星電子卻加大了已經很多的核心技術投資。這些投資使三星得以在當今熱門市場上占據領先地位,其中包括液晶電視機和多媒體手機。你手里即便沒有一樣三星產品,但在你擁有的任何東西―――蘋果公司的iPod、戴爾計算機、微軟的 Xbox游戲控制機、諾基亞手機、索尼電視機等里面,都可能有一部分三星公司的東西。
    不惜血本投入研發
    三星公司的每一個員工都知道,不久后的某一天,中國人會設計出他們自己的存儲芯片和液晶顯示器。所以,與中國這架巨型機器展開競爭的唯一方法,就是在產品創新上保持領先地位。
    尹鐘龍在戰略上恪守其管理理念,即使在今年利潤下滑的形勢下也沒有動搖。三星正在向研發工作和產品設計投入幾十億美元。沒有一家高技術公司的研發費用占其營業收入的比例高過三星,去年這一比例是8.3%,合46億美元,今年又提高到9%以上,公司擁有將近27000名研究人員,占其全球員工的40%,分布在全球17個研發中心。公司最近決定從現在到2010年總共向新型半導體生產線投入240億美元,還要在今后十年向液晶顯示器業務投資100億美元。
    熟悉尹鐘龍的人說,這是一個典型的尹鐘龍式的戰略。與尹鐘龍密切合作了20年的三星電子北美公司總裁吳東振說：“他總是再三地對我們說,我們必須未雨綢繆,永不懈怠。”
    可是,如果公司不能把技術按照客戶需要的方式推向市場,研發工作只不過是一場代價高昂的黃粱美夢。在90年代中期的重組之前,三星公司只滿足于照搬別人的東西,不光照搬別人的技術,還模仿競爭對手的工業設計。結果是產品陳舊,與對手的東西實際上難以區分。于是,三星公司高管人員在90年代中期再次把索尼當作標桿,認真分析對手的主要實力,發現了占據全球領先地位不可或缺的三個要素：技術、設計和品牌營銷。這三點成了公司的三顆指路明星。
    如今,三星公司聘用了550名設計師,并且在世界各地開辦了十多個設計中心,以便及時了解當地消費者的需求。結果是去年公司獲得的工業設計優秀獎超過了所有的歐洲和美國公司。自2000年以來,在獲得重大設計獎數量上唯一能與三星公司一爭高下的是蘋果計算機公司。
    為了在公司里強調產品設計的重要性,尹鐘龍設立了首席設計官一職,請已經擔任公司數字媒體分部總裁的崔義圣出任此職。
    崔義圣說,他的目標是使產品不僅做到質量更好,而且更加受人喜愛。他說,“設計是技術與用戶之間的界面。設計就像人與產品之間談情說愛�！彼�想用三星的產品來培養客戶的感情,就像蘋果公司在iPod用戶身上激起的那種喜愛之情。
    創新：永恒的主題
    三星電子有一座有名的大樓,叫 VIP樓,這個五層的樓房,其實就是一幢帶會議室的宿舍。樓里,穿著隨便的工程師、產品經理和公司各類研究人員圍坐在小桌旁,討論一些用代號命名的項目,如“巖石”、“彩虹”和“哈瓦那”。
    眼下,VIP樓里正在進行的項目有14個,有些預計要用一個月時間,有些則會長達一年。盡管項目不同,但這些小組的成員有一點是共同的：他們的上司都立下了保證書―――不解決手頭的問題,就不讓離開VIP樓。
    VIP樓,其真正含義是“價值創新項目”,而非“重要人物”。公司一位資深人士回憶道,當年,經理們不得不寫信給正在解決某個難題的研究人員的妻子,保證她們的丈夫夜里不回家的原因是他們必須住在宿舍里工作和睡覺�，F在,小組成員只要愿意,可以回家過夜。
    VIP樓的一位經理說：“質量、成本和交貨時間當中70%至80%的部分,在產品開發的最初階段就定下來了�！痹摴�司一心想在設計周期一開始就考慮降低成本和刪繁就簡,這是三星電子生產成本低、利潤率高、上市時間短和多半靠創新產品而非競爭制勝的原因之一。
    擁有42個房間的VIP樓也代表了該公司特有的偏執狂企業文化,它是由首席執行官兼副董事長尹鐘龍辛辛苦苦培育起來的。在三星看來,任何一個被忽視的細節都潛伏著災難,而成功只會加大驕傲自滿和最終失敗的危險。三星近來取得了許多成就,最近又取代索尼成為世界上首屈一指的消費電子產品企業。