通常，公司對待商業挑戰的方式將決定它們是否能夠成功地迎接這些挑戰。過去的10年中，加拿大的許多批發商（wholesale distributor）經歷了脫胎換骨的變化。他們從最初的家庭作坊或私人運營商的角色轉變成公司，為更好地服務于客戶多變的需求，重新評估傳統的業務模式，并且開始提供先進的一體化供應鏈解決方案，Unisource公司便是這種模式的典范。
    Unisource公司以紙張分銷起家，幾年前還是一家位于加拿大安大略的典型批發商。通過近年來的兼并，目前公司業務已經拓展到包裝業和工業供應行業。公司的服務符合行業標準，客戶基本穩定，銷售業績和加拿大的經濟狀況密切相關，同起同落。即便如此，經過再三思考，Unisource公司仍決定改革它的業務，重新設計和客戶之間的關系。有四個外部因素影響了公司的業務。
    四個因素
    1.一體化供應和業務流程外包。
    一般來說，在經濟不景氣的時候，公司首先要做的是削減內部崗位和再造流程，以節省成本，接下來就要考慮對公司外部供應商網絡進行評估，以降低購買成本。這就導致了供應商數量的減少，或是啟用集合商（consolidator）。總而言之，開源節流是發展趨勢。毫無例外，Unisource也面臨著類似的情形，客戶希望采取新的業務方式，比如全新的購買總成本、供應鏈、合作改善等。我們意識到，如果銷售人員只跟客戶談論產品的價格和質量，顯然無法與客戶的需求保持同步。
    2.整合。
    客戶、競爭對手和供應商正在進行快速的整合。供應商們正在改革改變現有的供應鏈關系，他們繞過分銷商直接面對最終用戶。除此之外，競爭對手也從合并、兼并的浪潮中獲益匪淺。種種跡象意味著競爭格局正發生變化，維持現狀將危機重重。
    3.全球化。
    自由貿易和全球化將新的產品和供應商引入市場，加劇了競爭，導致產品的同一化。因此，Unisource所提供的多等級紙張產品和其他產品正逐漸成為大眾化商品，正像石油、天然氣、鋼鐵一樣。客戶完全可以在全球化的市場中尋找到相同的產品。
    　
    4.電子商務。
    新技術的日新月異，電子商務的欣欣向榮，導致了一體化供應鏈解決方案的涌現。許多網上購買模式正在想方設法吸引客戶，比如完全的購買方案、拍賣、交換方案、電子外包、電子市場等。
    針對以上四種外部影響因素，Unisource對組織內的供應鏈進行了管理評估。經過深思熟慮，我們認為目前的戰略無法保證公司的市場領域地位。實際上，如果Unisource對此無動于衷，最終會被現在的競爭對手取而代之，要么很快被3PL（第三方物流企業）取代，要么是電子商務解決方案被用直接戶采用。
    因此，Unisource修訂了原先的戰略，轉向了更接近于3PL的業務模式。為了支持這種戰略變革，我們實施了許多創新措施。
    創新戰略
    1.銷售培訓。
    在傳統的以產品為中心的銷售戰略中，銷售人員具有良好的了解產品的特質。而我們現在的措施是，讓銷售人員轉變觀點，讓他們明白，他們不是在銷售產品，而是在銷售一種服務，甚至是在銷售一種概念。Unisource采取了“團隊銷售（teamselling）”的理念，將來自物流、信息技術和運營部門的人員進行組合，共同建立一支銷售團隊。我們還向公司內的許多部門傳授了關于供應鏈的知識。
    2.存貨管理。
    在典型的批發銷售商業務模式中，是由批發商保留貨物，然后再銷售給客戶。批發商肩負保管和控制貨物的責任。然而當一家客戶希望擁有貨物的所有權，那么批發商就必須重新評估和修改自己的內部系統。Unisource適時而變，推出了一套針對客戶的工作指導方針。比如有一家美國公司剛剛進入加拿大市場，希望Unisource提供一套完整的供應鏈解決方案，與此同時該公司又想保留對貨物的財產控制權，因此我們提供了物流服務（其中包括貨物管理）。
    3.服務訂價。
    作為批發商，傳統的業務模式是建立在銷售收入上的，根據銷售中成本所占比例來確定收益。但是如果我們出售的是服務而不是產品呢？為了回答這個問題，我們要使用——基于業務活動（activity-based）的成本方法和形式（pro-forma）的業務模式。其次，不再考慮銷售收益了，我們要建立一種稅和利息前企業價值收益（Enterprise Value Earnings Before Interest Taxes簡稱EBIT）比例，由此來對服務訂價。
    4.內部資源。
    對客戶群進行分類，對不同的客戶群所提供的服務其成本也不一樣。以前所有客戶不管大小、規模和要求復雜性，都是同等對待，現在對那些大的、要求更復雜的客戶群，所提供的是定制化的解決方案。
    通過對客戶群分類，并且對Unisource所有客戶群進行深入細致地研究，我們發現有一些客戶鑒于他們對財務的貢獻率而耗費了公司大量的內部資源。由此，我們建立了一個服務矩陣，根據客戶規模和復雜性建立了不同的服務標準，從而使公司服務方面的內部資源更具靈活性，有的放矢。對客戶利潤貢獻率的理解是以業務活動為基礎的（activity-based）成本方法。
    這種戰略的轉變產生了令人震驚的效果，關鍵客戶和我們有了一體化的供應合同，在Unisource總體銷售額中占有大約20%的比例，而這在以前是根本不可能的。公司目前建立起了多重銷售隊伍，尋求和客戶建立供應鏈協作的機會。總而言之，我們現在已經擁有物流服務提供商的角色了，而數年以前，我們還只是單純地出售產品。
    今后的發展之路何在？我們認為傳統的3PL公司將很快闖入批發商的領域，我們現在必須提前做好準備。
    鄒建軍