世界頭號零售王國——沃爾瑪的新掌門李斯閣在中國度過了整整9天。他遞給中國人一張張中文名片，然后告訴中國人：沃爾瑪在中國的門店，一年以后將增加一倍。中國入世在即，同許多跨國公司一樣——越來越快的沃爾瑪戰車。
    當《財富》1955年開始評選“世界500大”時，大概沒有人想到，今天雄踞這個著名排行榜第二名的，居然是一家零售企業。事實上，那個時候沃爾瑪還不存在——山姆·沃爾頓是在1962年開辦他的第一家沃爾瑪商店的。
    38年之后，沃爾瑪一家一家地，滾成了一個令人嘆為觀止的大雪球。在世界9個國家，沃爾瑪擁有超過4000家門店，114萬雇員。1999財年，它向1億顧客，賣出1650億美元的商品——這個數字相當于全中國消費品零售總額的1/3。
    不僅如此，沃爾瑪幾乎肯定將在下一屆“世界500大”排名中壓倒通用汽車，贏得第一的位置——如果排除排名靠前的公司間的合并可能，沒有人能阻擋沃爾瑪。1999財年它的銷售額增長率超過20%，1998財年為17%，1997財年為12%。沃爾瑪戰車的速度越來越快。
    零售企業的利潤是容易受到攻擊的，但沃爾瑪的成績單讓人無話可說：1999財年接近54億美元，增長率超過20%。如果按利潤排名，沃爾瑪在全球企業中的位置也不會低于第15名。與人們想像的相反，這輛令人畏懼的戰車的核心構造非常簡單。1962年，山姆·沃爾頓在他的第一家商店掛上沃爾瑪招牌后，在招牌一邊寫上了“天天平價”，又在另一邊寫上了“滿意服務”。38年來，這兩句話幾乎就是沃爾瑪經營的全部哲學。很多競爭對手愿意將沃爾瑪的“天天平價”解釋為沃爾瑪的規模優勢：商品采購量越大，價格便越低。這是事實的一部分。事實的另一部分是，這種規模成本優勢并不像人們想像中那么高，因為規模在降低商品成本的同時，會加大管理成本———零售業的主角是人而不是生產線。
    但是沃爾瑪令人驚訝地將一般管理費用控制在一個極小的比例之內——銷售額的2%。這是山姆·沃爾頓定下的原則。不管你相信與否，從一家門店發展到4000家門店，沃爾瑪從未更改過這條原則。
    在山姆·沃爾頓時期，大多數競爭對手就將一般管理費用標定為銷售額的5%。但是沃爾瑪總是力求精簡。很多人說，沃爾瑪在阿肯色州本頓維爾市的總部辦公室就像是卡車終點站的那種司機休息室，但是山姆·沃爾頓在那里工作了30年，現在李斯閣還在那里。不要相信兩個美國男人不會合住一間房間那一套，沃爾瑪公司的管理人員過去出差常常兩個人合住一個房間，現在還是那樣。
    山姆·沃爾頓曾經這樣談起沃爾瑪總部辦公室：“我同大家一樣很喜歡這些辦公室。我們肯定得不到什么室內裝潢獎，但它們就是我們所需的一切，而且人們照樣干得不錯。只要問問我們的股東就知道了。”
    很難用儉樸來概括沃爾瑪的管理風格。事實上在新的通訊和計算機技術運用上，沃爾瑪從來都是領先者。早在70年代末，沃爾瑪就建立了自己的計算機分發系統。花掉這筆錢的結果是，從在計算機上開出訂單到商品上架，沃爾瑪商店比競爭對手平均快了3天，節省成本2·５%——這里的算術非常簡單，如果沃爾瑪以同樣的價格出售商品，就可以多掙2·５%的利潤。
    甚至早在80年代初，沃爾瑪總部就建立了自己的商業衛星系統。沃爾瑪的管理層只要進入衛星設備室，就能透過計算機屏幕看到千里之外的任何一家沃爾瑪商店的運轉。據說沃爾瑪的數據庫是世界上最大的民用數據庫——甚至比美國電報電話公司的還要大。
    當然，如果沒有盡心盡職的員工和管理層，所有這些東西可能都是沒有價值的。在保持庫存降低和貨架充盈的高難度平衡木上翻滾，沃爾瑪從未止步。事實上，新掌門李斯閣的英雄本色，正是其在公司采購部任上，在降低庫存方面顯露的。在1996年至1999年間，沃爾瑪的銷售量增加了78%，而庫存僅上升了24%——這兩個數字里，蘊藏了數以億美元計的利潤。
    正是這種高效率低成本的運作，正是沃爾瑪這樣的零售企業，結束了美國零售業的雜貨店時代。現在，沃爾瑪要把它的版圖，拓展到全世界。沃爾瑪在中國
    在9天時間里，李斯閣訪問了4個城市：深圳、大連、廣州和北京。在前兩個城市，沃爾瑪已經安營扎寨。在13日下午的記者招待會上，沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威確認，他們將在廣州開店。鐘對北京的措辭是“很感興趣”。
    沃爾瑪進入中國其實已經整整4年——它是1996年第一批對外開放的試點對象。在這4年里，沃爾瑪在中國的4個城市——深圳、東莞、昆明和大連——開了8家店，包括7家購物廣場和1家山姆會員店。
    沃爾瑪進入中國的第一站深圳，現在成了沃爾瑪在中國的大本營。在這里，沃爾瑪開了4間購物廣場，它們均選址于成熟的居民生活區。每間購物廣場的營業面積通常在1·２萬平米上下，年營業額約為3億元人民幣。
    一個很多人意想不到的事實是：沃爾瑪在中國是虧損的。
    在12日的采訪中，沃爾瑪中國公司負責人拒絕對此做出解釋。可以想見的解釋是，沃爾瑪中國公司的無論是門店數目還是布局，都難以發揮其無往不利的集中采購和高效分發的優勢。并且在一個新的市場開新店，也難以指望一開始就低費用運營。
    事實上，沃爾瑪在其進入的海外9國中，有4個國家是虧損的。它們是德國、巴西、阿根廷和中國。但是這并不足以動搖沃爾瑪的海外戰略：1999財年沃爾瑪的海外營收達到227億美元，利潤超過8億美元——這個指標的增長率是85%。雷曼兄弟公司的零售分析專家費雷預計，未來8年內沃爾瑪無論是銷售額還是利潤的增長，均有1／3來自海外的貢獻。
    中國大市場無疑將誘惑沃爾瑪繼續前進。在13日的記者招待會上，李斯閣坦言沃爾瑪要保持零售業的成功態勢，就必須在中國成功。
    沃爾瑪在中國虧損，傳遞出的信息其實不無強硬：一是沃爾瑪在中國也絕不會放棄“天天平價”的核心策略；二是沃爾瑪布局不求短期效益，志不在小。
    剩下的問題是，與沃爾瑪戰車正面相搏，中國的零售商有無勝機？
    在已然“國內競爭國際化”的深圳觀察到的現象似乎是令人欣慰的。沃爾瑪進入深圳的這4年，也正是國內企業紛紛或增開分店、或合并聯盟的4年。1995年深圳最大的零售企業免稅商店的銷售額不過3·６億元，1999年最大的零售企業萬佳百貨則已超過10億元。1995年大型零售企業不過20家，1999年則已超過50家。
    “我們對沃爾瑪進行了很系統很細致的觀摩，”萬佳百貨董事長徐鋼說，“這樣我們自己的發展速度加快了。”
    除了政策保護的一段時間，沃爾瑪這樣的國外零售業巨頭在中國市場完成布局還需要一段時間，都是中國零售商成長的良機。這是深圳故事可以告慰我們的。但是這之后呢？
    李斯閣在訪問中國期間，看了自己的店，還看了家樂福的店——家樂福是世界第二大零售商，它與沃爾瑪差不多同時進入中國，現在已在15個城市開了23家店。
    據說李沒有看中國人開的店。
    李斯閣答記者問
    李斯閣在北京為其中國之行舉行了一個短暫的記者招待會。以下為其部分答記者問。其中關涉中國市場的某些細節，為沃爾瑪亞洲區總裁鐘浩威補充。
    記者：天天平價是沃爾瑪的核心競爭策略，請問沃爾瑪如何做到這一點？
    李斯閣：我們的成本低，不僅僅是商品的成本——事實上我們和其他零售商相比，商品的價差是很小的，更重要的還是做生意的方式，還是后勤和服務系統的節約。做到天天平價，從根本上在于我們的企業文化，在于我們的全體員工。
    記者：聽說沃爾瑪甚至沒有自己的商務飛機，您此次中國之行的商務飛機都是租用的？
    李斯閣：我們確實在有意識地降低運營成本。我們在此次旅行里，還會有兩個人住一個房間的情況。這是我們的創始人山姆·沃爾頓教給我們的理念。顧客對你是否過著與世隔絕的奢華生活不感興趣，他們感興趣的是你是否能為他們創造價值。
    記者：微笑是沃爾瑪的另一個招牌，但是我們今天沒有看到。
    李斯閣：我們這些天一直在中國各地旅行，再加上時差的關系，感覺比較累。第二個原因是在這樣的會上，面對這么多記者，還是感覺有點緊張。如果你是在我們的商店里，你會看到很多微笑。
    記者：在E時代，沃爾瑪會有什么策略調整？我們看到在美國，一些電子商務公司已經取得了巨大的成功。
    李斯閣：如果有人想在互聯網上買東西的話，他會發現沃爾瑪已經準備好提供這種服務了。
    我們在這方面的基礎設施每天都在發生變化。在一個星期或10天之后，我們將采用新的網址，也將采用新的技術。電子商務在家里就能買東西，再加上我們的后勤保障，會提供一種令顧客滿意的購物方式。電子商務短期內可能不會帶來太大的利潤，但長期看來會成為沃爾瑪的顧客所要求的購物方式之一。
    你剛才提到，現在有一些新的純粹的電子商務公司已經取得成功，我想問的是，新的純粹的電子商務公司有誰是真正成功的呢？
    記者：中國入世在即，沃爾瑪會以什么樣的速度在中國開店？
    李斯閣：我們現在在中國有8家店，希望到明年這個時候，這個數字能翻一番。
    從根本上說，是顧客決定我們在中國的發展速度。我們要在中國培養好的領導層，以便提供好的服務。如果我們準備好了，我們會大發展。
    記者：能否更具體地透露開店計劃？
    李斯閣：我們會在昆明，還有深圳、大連增開商店，另外在沈陽、福州、汕頭和廣州開新店。當然我們對北京也很感興趣。
    記者：您如何評價沃爾瑪過去在中國的發展？
    李斯閣：事實上我們自己都很興奮。我們在美國之外的零售額將達到300億美元，亞太市場包括中國市場也為此做出了貢獻。
    記者：您如何看待中國市場？中國消費者的消費特點有何不同？
    李斯閣：中國的市場地位決定沃爾瑪要在全球范圍內繼續保持成功態勢，就必須在中國成功。另外中國也是一個生產基地，它為沃爾瑪的全球顧客提供產品。從采購來講中國對沃爾瑪也特別重要。
    各國消費者的消費喜好會有不同，比如有的吃魚多一些，有的吃豬肉多一些。另外生活水平和收入水平不同，對產品的選擇也不同。但總體上，他們都是人，他們都希望購買的商品物有所值。