今年5月18日，李東生做客央視《對話》欄目時曾向臺灣IT業(yè)教父、宏基董事長施振榮請教，如何能迅速扭虧TCL并購的湯姆遜彩電業(yè)務。施振榮詼諧答曰：“我剛出了一本書，里面有當初宏?進軍美國市場的成敗案例，定價人民幣20余元，可以賣給TCL10本供研究。”
    其實，交過幾十億元學費、在國際市場屢屢出手四處角斗的李東生，又何嘗寫不出自己的案例教材呢？
    初戰(zhàn)越南血虧18億
    李東生最珍愛的一件紀念品，是1987年訪問荷蘭飛利浦時，得到的一個做燈泡女孩的雕塑。這個雕塑見證了飛利浦100年間從做燈泡的小作坊變成跨國巨頭的成長歷程。“當時我心中就有一個夢想，把TCL推向國際舞臺。”李東生說。從那個時候起，他就把做世界領先品牌當成了自己的使命。
    越南是TCL集團國際化的起步之地。1996年TCL兼并香港陸氏公司時，把陸氏在越南的彩電廠也一并拿了過來。李東生說：“當時考慮的是越南離廣東最近，又是社會主義國家，可能容易做。”
    1999年，李東生將TCL彩電銷售公司副總、學國際投資的易春雨等14人派往越南，準備“占領”該市場。但迎接李東生的是一盆冷水：當?shù)叵�費者只認日、韓彩電，一年下來TCL彩電銷量幾乎為零。事實告訴他，國際化道路并不平坦。
    2000年初，TCL集團上下要求退出越南的呼聲很高，只有易春雨等幾個前線主管認為越南仍有機會，主張堅持。李東生也有點沒底，他私下問易春雨，對越南市場到底有多大把握。易春雨回答：“我需要更多時間，再給我6個月，我會成功的。”
    出于對下屬的信任和對越南市場的信心，李東生頂住了壓力，決定再給越南團隊6個月。這期間，他和易春雨認真分析市場，迅速調(diào)整了策略，借“TCL越南青年基金會”的成立提升品牌，公司高層拜訪經(jīng)銷商，邀請經(jīng)銷商參觀生產(chǎn)線。在進入越南18個月、虧損18個億后，陽光驅(qū)散了夢魘，TCL在越南開始贏利。到今天，TCL在越南已占有18%份額，僅次于索尼。
    此戰(zhàn)之后，李東生在公司刊物上寫了一篇文章，標題就叫《屢敗屢戰(zhàn)百折不撓》。雖然僅僅在越南這個彈丸小市場，李東生就為國際化付出18億的學費，但這18個月很好地鍛煉了李東生的韌性與耐力。或許正是基于在越南的經(jīng)驗，后來李東生在并購湯姆遜與阿爾卡特時，都將扭虧期限定為18個月。
    回馬槍再戰(zhàn)印度市場
    在站穩(wěn)越南的同時，李東生又盯上了印度。在越南市場的逐步扭虧，使他2000年將TCL帶進印度市場時再次信心百倍。不料在這里，李東生又交了一回學費。
    2000年，TCL與印度巴朗公司共同投資2000萬美元組建合資公司，開始了在印度市場的征程。當年TCL彩電在印度市場占有率達到2.7%，第二年上升到5%。但在業(yè)務上升的過程中，市場拓展方面的理念差異，導致雙方在經(jīng)營與利益上的矛盾逐漸加深。2002年TCL停止了合資公司的運作，退出印度市場。
    當大家都認為TCL的“印度之旅”將就此結(jié)束時，李東生咬住不放的勁頭再次顯示出力量。他將這次退出形容為紅軍長征時的戰(zhàn)略撤退。TCL先集中兵力征服了菲律賓、印尼和俄羅斯市場。2004年，借并購湯姆遜，坐收湯姆遜在印度的營銷渠道之機，TCL一個回馬槍又殺回了印度市場。
    2004年3月，TCL正式成立印度分公司，借助湯姆遜在印度原有的銷售隊伍和網(wǎng)絡，5個月時間TCL在印度全國建立了19個業(yè)務據(jù)點，3000多個分銷商隊伍，148個特許加盟點，實際市場占有率達到3%。
    今年1月12日，TCL在深圳設下大宴，在請130多位印度經(jīng)銷商游覽中國同時，簽下了100萬臺彩電大單。TCL預期3年內(nèi)進入印度彩電市場前2名，擋路者是LG、三星、索尼。按照現(xiàn)在的勢頭，這一目標完全可以實現(xiàn)。
    李東生認為，印度市場留給TCL的重要啟示是，要獲得一個新市場，就必須扎根到這個市場中，與當?shù)匚幕�融為一體，這樣中國彩電企業(yè)固有的優(yōu)勢才能充分發(fā)揮出來。2004年在洽談并購湯姆遜時，李東生特地抽空拜訪了梵蒂岡教堂，體會歐洲的文化。這種對文化融合的重視，后來在TCL整合湯姆遜、阿爾卡特時隨處可見。
    扭虧湯姆遜顯示真功
    品嘗了越南和印度市場的酸甜苦辣，其間又經(jīng)歷了收購德國施耐德和美國高威達的“小考”，TCL國際化的承受力、融合力與忍耐力都得到了充分錘煉。接下來，李東生需要打一場真正的大仗。
    2004年1月29日，李東生與湯姆遜集團CEO達哈利在法國總理府簽訂成立TCL-Thomson電子有限公司(TTE公司)的合同。合資公司將裝入TCL和湯姆遜全部彩電以及DVD等多媒體業(yè)務。7月底，TTE在深圳成立。
    李東生手握一年凈利潤7個億的TCL，卻背上了湯姆遜2003年在歐洲和北美高達17億元虧損的重負。但另一方面，湯姆遜在歐美及其他國家的多家彩電工廠和龐大營銷網(wǎng)絡也給TCL的國際化發(fā)展鋪下了一條前景光明的路。挺過重負，李東生的國際化夢想將海闊天空；挺不過，他就將輸?shù)粑磥怼?BR>    在業(yè)界喋喋不休的得失爭論中，李東生最終喊出的是“18個月扭虧”的口號。他當時的理由有兩個：首先，通過整合TCL和湯姆遜兩家的彩電鏈條，實現(xiàn)集中采購，可以有效降低生產(chǎn)成本，預計在歐洲和北美市場可節(jié)省1億美元的成本。如原湯姆遜在墨西哥的彩電基地，比一般外國公司設在墨西哥的彩電基地生產(chǎn)成本高，2003年生產(chǎn)成本高達9200萬美元，TCL進入后去年一年就節(jié)支2000萬美元。
    其次，TCL快速增長的海外新興市場，又給TCL吞并的湯姆遜CRT彩電業(yè)務找到了消化出路。值得一提的是，從去年11月開始，TTE在歐洲市場和美國市場的彩電銷售已高于中國市場。一般企業(yè)要在常規(guī)發(fā)展中實現(xiàn)上述業(yè)績，至少需要5到10年時間，但TCL不到一年就已經(jīng)實現(xiàn)了。
    李東生認為：“國外正在贏利的公司當然不會賣給我們。機會出現(xiàn)時我們一定要抓住，如果坐等國際化成功經(jīng)驗，我們還有機會再去收購湯姆遜嗎？這是中國企業(yè)實現(xiàn)國際化使命的必經(jīng)之路。”
    李東生很肯定地對本報記者表示：TTE18個月扭虧的計劃不變。TTE已初步發(fā)揮出協(xié)同效應，到今年7月，TCL的彩電業(yè)務虧損狀況將根本轉(zhuǎn)變，TCL國際化架構(gòu)也將初步形成。
    省小錢虧大本的教訓
    最后的問題就是阿爾卡特了，同樣是并購的歐洲企業(yè)，TTE與TA(TCL-阿爾卡特合資公司)的命運卻大不相同。
    李東生坦承：TA公司4個月虧損4億元，原因首先出在內(nèi)部。當初并購湯姆遜彩電業(yè)務，由于涉及8000多海外員工和十多個國家的產(chǎn)業(yè)整合，TCL花費了1000多萬歐元聘請專業(yè)咨詢公司打理。并購后要發(fā)生的問題基本上都預料到了，因此沒有突發(fā)嚴峻問題。
    而并購阿爾卡特手機業(yè)務時，當時TCL移動管理層看問題過于簡單，認為該公司不到1000人，而且沒有工廠，只有研發(fā)和營銷體系，因此就自己設計了收購方案。省了幾百萬歐元咨詢費，但經(jīng)營中出現(xiàn)的問題卻沒有預料到，結(jié)果虧損超過了省下來的一點費用。“省了小成本卻花了大價錢，這是TCL國際化的一個教訓。”李東生稱。
    令李東生始料未及的是，在去年國產(chǎn)手機整體敗退中，2003年還贏利8億元的TCL手機也未能幸免，2004年虧損2000萬元，這為扭虧阿爾卡特增加了額外的巨大阻力。
    “所以我們與阿爾卡特重新談判，讓TA成為TCL的獨資公司，這有利于發(fā)揮協(xié)同效應。阿爾卡特承諾在18個月內(nèi)分階段接收360名歐洲員工，這對TA公司減少成本將有很大幫助，因為歐洲員工的高薪一直就是很大的包袱。另外手機的采購供應鏈、產(chǎn)品設計等在歐洲做成本也高，完全可以放在中國”。
    雖然壓力巨大，但李東生堅持認為，TCL國際化的決策是正確的。TCL知道并購的兇險，但更怕現(xiàn)在不做將來沒機會。全世界都是國際化大企業(yè)做主導，僅靠一個區(qū)域性市場是成功不了的，國際化這一仗TCL早晚要打，晚打不如早打。
    “相關的虧損都在我們的規(guī)劃之中，我們?nèi)詫⒃?8個月內(nèi)扭虧TA，協(xié)同效益將在今年年底體現(xiàn)出來”。在為越南、印度市場交出20億元昂貴學費，最終獲得勝利的李東生，此番表態(tài)的分量無疑很重。
    高昂