并購(gòu)手段成為實(shí)力跨國(guó)集團(tuán)在短期內(nèi)大幅提高市場(chǎng)份額的不二法門，而接下來(lái)決定其生死存亡的，則是并購(gòu)后兩個(gè)甚至更多企業(yè)實(shí)體的供應(yīng)鏈整合效果
    飛利浦醫(yī)療并購(gòu)續(xù)曲
    故事發(fā)生在兩年前。那時(shí)，飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)大中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理彼得剛為公司完成了馬可尼醫(yī)療、安捷倫醫(yī)療、美國(guó)ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司的物流系統(tǒng)部分的并購(gòu)重組，正為自己取得的成績(jī)欣喜不已。
    這個(gè)配合飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)多家公司收購(gòu)合并的物流整合項(xiàng)目實(shí)施，通過(guò)試運(yùn)行后的KPI報(bào)告顯示：歐盟和北美的進(jìn)向國(guó)際貨運(yùn)的到貨周期縮短至4個(gè)工作日，正點(diǎn)到達(dá)率按照項(xiàng)目要求達(dá)到94%以上；從三大口岸城市配送中心的國(guó)內(nèi)分撥時(shí)限分為普通貨物的48-72小時(shí)和24小時(shí)的緊急配送，正點(diǎn)到達(dá)率達(dá)98%以上；與上一年同期同流量的物流作業(yè)相比較，在庫(kù)房運(yùn)作和國(guó)內(nèi)運(yùn)輸成本上共計(jì)節(jié)省費(fèi)用達(dá)到240萬(wàn)元人民幣，折合美金約29萬(wàn)元，成本節(jié)省比率達(dá)到21.4%。
    2002年當(dāng)年彼得領(lǐng)導(dǎo)的該物流項(xiàng)目小組參加了飛利浦企業(yè)內(nèi)部的質(zhì)量管理革新競(jìng)賽（Quality Improvement Competition，QIC）并取得佳績(jī)。如今該項(xiàng)目的成果在企業(yè)內(nèi)部已根深蒂固并開花結(jié)果，經(jīng)過(guò)了預(yù)定的2004年項(xiàng)目調(diào)整，在國(guó)內(nèi)分撥和配送供應(yīng)價(jià)格的合理化操作后，進(jìn)一步挖掘出降低供應(yīng)商隱性成本和風(fēng)險(xiǎn)的能力，使該項(xiàng)目的結(jié)果成為物流部門運(yùn)營(yíng)的核心內(nèi)容。
    整合行動(dòng)開始
    2001年7月3日，KLM897航班在荷蘭阿姆斯特丹機(jī)場(chǎng)騰空而起，不一會(huì)就升入萬(wàn)米高空，進(jìn)入平穩(wěn)的續(xù)航飛行。機(jī)艙內(nèi)，剛剛完成一輪項(xiàng)目管理應(yīng)用培訓(xùn)的飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)大中國(guó)區(qū)物流經(jīng)理彼得一邊考慮如何打發(fā)這9個(gè)小時(shí)的漫長(zhǎng)旅途，一邊隨手翻閱一份英國(guó)《金融時(shí)報(bào)》。突然一行醒目的標(biāo)題映入他的眼簾：荷蘭皇家飛利浦電子集團(tuán)在全球范圍內(nèi)斥資17億美金收購(gòu)馬可尼醫(yī)療系統(tǒng)。彼得馬上意識(shí)到，新的工作任務(wù)馬上就要開始了，大規(guī)模并購(gòu)之后的物流整合項(xiàng)目馬上就要到來(lái)。這是飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)繼收購(gòu)安捷倫醫(yī)療、美國(guó)ＡＴＬ和ＡＤＡＣ公司全球整合計(jì)劃后，在短期內(nèi)的又一力作。
    9個(gè)小時(shí)的飛行時(shí)間不足以形成具體的行動(dòng)計(jì)劃，出了機(jī)場(chǎng)，彼得直奔辦公室。收購(gòu)的消息已在辦公室已經(jīng)傳開了，公告欄也張貼了中英文的消息通告，每個(gè)人的電子信箱都收到了同一條郵件：飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)總裁發(fā)布關(guān)于收購(gòu)馬可尼醫(yī)療的聲明。每個(gè)人都在緊張有序的忙碌著，一種山雨欲來(lái)風(fēng)滿樓的氣氛在辦公室內(nèi)回蕩。
    兩周之后，一切關(guān)于收購(gòu)的前期法律項(xiàng)目宣告結(jié)束，整個(gè)公司準(zhǔn)備進(jìn)入合并的具體操作階段。物流整合項(xiàng)目小組以最快的速度成立，項(xiàng)目小組的成員包括原各公司的物流部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部和ＩＴ部門的員工。在發(fā)完幾個(gè)電子郵件后，彼得拿起電話準(zhǔn)備部署在國(guó)內(nèi)的物流合并項(xiàng)目啟動(dòng)方案。知己知彼是并購(gòu)整合工作的先決條件。所以第一步是進(jìn)入項(xiàng)目前期調(diào)研階段，搞清5個(gè)相關(guān)公司目前在國(guó)內(nèi)的物流現(xiàn)狀和量化指標(biāo)是整個(gè)行動(dòng)的關(guān)鍵一步。
    知已知彼
    根據(jù)初步的調(diào)查，5個(gè)公司的基本情況如下。
    原飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)主要致力于大型醫(yī)療影像設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售和售后服務(wù)，在國(guó)內(nèi)由第三方物流的公司提供寄售維修型保稅倉(cāng)庫(kù)，非保稅庫(kù)負(fù)責(zé)零備件的進(jìn)出口，并承擔(dān)零備件的國(guó)內(nèi)配送分撥業(yè)務(wù)。
    原安捷倫醫(yī)療的產(chǎn)品是病人監(jiān)護(hù)和心電復(fù)蘇領(lǐng)域產(chǎn)品及超聲成像設(shè)備，實(shí)行分銷制，由第三方物流公司設(shè)立本地庫(kù)房并進(jìn)行管理，由安捷倫醫(yī)療指定的運(yùn)輸公司負(fù)責(zé)零備件的國(guó)際、國(guó)內(nèi)分撥。
    原ＡＴＬ公司是專業(yè)從事超聲成像系統(tǒng)研發(fā)、生產(chǎn)及經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的公司，主要致力于超聲影像設(shè)備的研發(fā)、生產(chǎn)、銷售及服務(wù)，其國(guó)內(nèi)物流管理模式與飛利浦醫(yī)療大致相同。
    原ＡＤＡＣ公司將力量集中在放療系統(tǒng)等核醫(yī)學(xué)產(chǎn)品，影響信息管理系統(tǒng)以及客戶顧問和技術(shù)支持服務(wù)，在國(guó)內(nèi)從整機(jī)銷售到安裝維護(hù)均采用完全代理商制，物流操作無(wú)集中管理。由于ＡＤＡＣ在國(guó)內(nèi)繼續(xù)保留其原代理機(jī)制，故此次整合行動(dòng)暫不涉及。
    原馬可尼醫(yī)療在國(guó)內(nèi)北京、上海和天津分別由不同的外貿(mào)公司設(shè)立保稅庫(kù)并進(jìn)行管理，貨物運(yùn)輸則分別由北京、廣州和上海辦事處自行解決。
    隨著第一階段調(diào)研的深入進(jìn)行，許多物流直接成本的量化指標(biāo)漸漸浮出水面，首先彼得安排兩周時(shí)間進(jìn)行數(shù)據(jù)采集，相關(guān)結(jié)果見表1、2、3。
    通過(guò)調(diào)研，項(xiàng)目小組發(fā)現(xiàn)由于原各公司和部門采用不同的模式進(jìn)行物流管理，在供應(yīng)商供應(yīng)渠道、第三方物流操作和管理以及ＩＴ使用平臺(tái)方面存在環(huán)節(jié)復(fù)雜，標(biāo)準(zhǔn)化和統(tǒng)一度低下，規(guī)范性較差等亟待解決的問題。彼得率領(lǐng)的項(xiàng)目小組很快認(rèn)識(shí)到，整合后的飛利浦醫(yī)療要想在物流管理中盡快擺脫并購(gòu)后的陣痛，必須在零備件供應(yīng)環(huán)節(jié)上迅速實(shí)現(xiàn)進(jìn)出口渠道的統(tǒng)一、庫(kù)房及其管理的統(tǒng)一以及國(guó)內(nèi)配送時(shí)效的統(tǒng)一。否則，將無(wú)法在最終客戶面前做出統(tǒng)一的承諾和服務(wù)保障，也就無(wú)法實(shí)現(xiàn)真正意義上的整合。
    三個(gè)統(tǒng)一的目標(biāo)
    夜深了，飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)的會(huì)議室仍然燈火通明，第二次項(xiàng)目小組會(huì)議正在對(duì)項(xiàng)目目標(biāo)和進(jìn)程進(jìn)行激烈討論。此次會(huì)議確定了項(xiàng)目整改的明確方案：為實(shí)現(xiàn)以上三個(gè)統(tǒng)一，項(xiàng)目要求統(tǒng)一在北京、上海、廣州租用專業(yè)庫(kù)房，使用統(tǒng)一的信息系統(tǒng)對(duì)庫(kù)房進(jìn)行管理，由一家外貿(mào)公司統(tǒng)一建立保稅庫(kù)房完成進(jìn)出口相關(guān)事宜，統(tǒng)一點(diǎn)對(duì)點(diǎn)國(guó)際物流轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間，并規(guī)范國(guó)內(nèi)配送分撥的轉(zhuǎn)運(yùn)時(shí)間。
    夏末秋初是北京的黃金季節(jié)，但是項(xiàng)目小組的成員卻無(wú)暇欣賞，因?yàn)榘凑者M(jìn)度，此時(shí)項(xiàng)目已經(jīng)進(jìn)入到針對(duì)物流供應(yīng)商的第一輪全國(guó)考察階段。小組成員兵分4路奔赴北京、上海、廣州和天津，對(duì)原各公司所有現(xiàn)存的物流設(shè)施和潛在的國(guó)內(nèi)外數(shù)家高品質(zhì)物流公司的倉(cāng)儲(chǔ)和配送設(shè)施進(jìn)行實(shí)地考察。
    一周后，項(xiàng)目小組成員帶著各自考察的結(jié)果又聚集在上海進(jìn)行第三次會(huì)議。
    首先使用戰(zhàn)略分析工具SWOT清晰的顯現(xiàn)出目前整合后飛利浦醫(yī)療在物流經(jīng)營(yíng)管理上的優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同時(shí)對(duì)現(xiàn)階段和未來(lái)的組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行詳盡的掃描和預(yù)測(cè)。這種方式可以更好的辨別來(lái)自組織機(jī)構(gòu)內(nèi)部的強(qiáng)勢(shì)和劣勢(shì)以及來(lái)自外部的機(jī)遇和挑戰(zhàn)，同樣這種方法也可以用在戰(zhàn)略和具體作業(yè)流程的不同層面。
    分析結(jié)果表明：公司內(nèi)部物流管理的優(yōu)勢(shì)在于擁有一批專業(yè)化的管理隊(duì)伍，可以對(duì)供應(yīng)鏈和本企業(yè)物流進(jìn)行策略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)管理；劣勢(shì)方面主要體現(xiàn)在物流經(jīng)營(yíng)的主體不具有企業(yè)自營(yíng)的物流基礎(chǔ)設(shè)施和直接管理的運(yùn)輸力量。而且在合并之初，各種不同的作業(yè)方式并存，很難在現(xiàn)有基礎(chǔ)上自行融合。
    小組成員同時(shí)認(rèn)為，在機(jī)會(huì)方面物流部門擁有廣泛和良好的第三方物流資源可以利用，伴隨各公司整體進(jìn)一步融合的機(jī)遇，對(duì)企業(yè)內(nèi)部的核心業(yè)務(wù)和資源也有信心進(jìn)行再造和統(tǒng)一。有機(jī)遇就有挑戰(zhàn)，項(xiàng)目的立項(xiàng)之初就決定了壓在物流業(yè)務(wù)部門肩頭的重?fù)?dān) —－ 如何在滿足現(xiàn)有客戶服務(wù)水準(zhǔn)的前提下，完成物流作業(yè)量的整合和物流冗余的減負(fù)，同時(shí)達(dá)到物流業(yè)務(wù)質(zhì)的提升。
    3PL選秀
    經(jīng)過(guò)反復(fù)論證，按照企業(yè)物流業(yè)務(wù)外包與否的現(xiàn)代二維決策法則，小組成員達(dá)成了一致意見。物流作業(yè)對(duì)企業(yè)的成功起到至關(guān)重要的作用，同時(shí)針對(duì)物流在企業(yè)中處于非利潤(rùn)中心的現(xiàn)狀，項(xiàng)目小組最終決定采用第三方物流管理的模式對(duì)物流業(yè)務(wù)進(jìn)行外包。同樣，對(duì)一種方法論要進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)性校正，此時(shí)彼得與財(cái)務(wù)部門和亞太區(qū)層面反復(fù)溝通和磋商，項(xiàng)目小組決定采用較為先進(jìn)的采購(gòu)供應(yīng)商供應(yīng)管理理念，將第三方物流服務(wù)業(yè)務(wù)承包商視作企業(yè)外部協(xié)作的第一級(jí)供應(yīng)商來(lái)開發(fā)和管理。
    這一方法的核心手段是供應(yīng)定位模型的建立，將企業(yè)所有的物流服務(wù)分成不同等級(jí)的幾類：等級(jí)最高的戰(zhàn)略性服務(wù)供應(yīng)，例如產(chǎn)品和零備件的采購(gòu)和國(guó)際貨運(yùn)等；操作風(fēng)險(xiǎn)較大的瓶頸服務(wù)供應(yīng)，例如進(jìn)出口和外貿(mào)渠道的設(shè)立等；支出成本較大，占用資金較多的重要服務(wù)，例如IT平臺(tái)的開發(fā)和倉(cāng)儲(chǔ)等；還有成本和風(fēng)險(xiǎn)相對(duì)較低的日常物流作業(yè)等。
    這樣，一場(chǎng)針對(duì)戰(zhàn)略性服務(wù)、瓶頸性服務(wù)以及重要物流服務(wù)的物流供應(yīng)商的選秀方案就緊鑼密鼓的展開了。
    首先，通過(guò)外協(xié)資信公司的分析數(shù)據(jù)和業(yè)界的排名狀況，小組首先圈定了8家國(guó)內(nèi)外頂級(jí)物流企業(yè)，向他們發(fā)出邀請(qǐng)，做第一輪旨在對(duì)物流企業(yè)資信狀況摸底的信息收集（Request for Information，RFI）。這次RFI過(guò)程，首先在飛利浦內(nèi)部收集來(lái)自物流部、售后服務(wù)部、財(cái)務(wù)部、商務(wù)部和ＩＴ等相關(guān)部門對(duì)物流轉(zhuǎn)包和承包企業(yè)的需求信息，將這些問題編輯成ＲＦＩ的主體，小組成員分頭對(duì)８家候選企業(yè)進(jìn)行具體考察和論證，實(shí)地考察包括機(jī)場(chǎng)口岸作業(yè)部門、地面作業(yè)部門以及口岸的海關(guān)監(jiān)管庫(kù)房的資質(zhì)，同時(shí)對(duì)各公司中國(guó)區(qū)總部辦事機(jī)構(gòu)進(jìn)行作業(yè)與管理的實(shí)地考察和審計(jì)。
    考察項(xiàng)目包括該物流企業(yè)是否擁有外經(jīng)貿(mào)部和CAAC的雙A級(jí)貨運(yùn)代理資質(zhì)，獲得該資質(zhì)的企業(yè)就擁有在航空公司直接訂倉(cāng)的能力。還有把是否已簽署國(guó)際反恐協(xié)議也列入考察的必要條件之一，這是在“911”之后的新舉措。
    審計(jì)的過(guò)程是繁重而重復(fù)的體力和腦力勞動(dòng)，很快彼得的小組已經(jīng)在統(tǒng)計(jì)評(píng)分情況了，經(jīng)過(guò)雙盲法的打分和加權(quán)統(tǒng)計(jì)，有四家物流企業(yè)脫穎而出。A企業(yè)為一家貨運(yùn)代理公司，在組織國(guó)際貨運(yùn)方面優(yōu)勢(shì)明顯；B企業(yè)則長(zhǎng)于庫(kù)房管理，提出備件保障級(jí)別的新概念，可保障庫(kù)房的最有效利用；C企業(yè)進(jìn)入中國(guó)時(shí)間最早，與合并前的五家公司都有合作，最了解中國(guó)市場(chǎng)的特殊性，在中國(guó)運(yùn)輸醫(yī)療設(shè)備及零備件的經(jīng)驗(yàn)最足；D企業(yè)的核心業(yè)務(wù)是國(guó)際快遞，但擁有一支具有第三方物流管理經(jīng)驗(yàn)的客戶服務(wù)隊(duì)伍。
    時(shí)間不等人，為配合全球的產(chǎn)品供應(yīng)商整合和企業(yè)資源管理系統(tǒng)升級(jí)，項(xiàng)目進(jìn)度表中的第三階段的選秀活動(dòng)必須按期完成。伴隨著項(xiàng)目進(jìn)展的，是小組成員們的一個(gè)個(gè)不眠之夜。但是第二輪正式書面報(bào)價(jià)階段的標(biāo)書卻遲遲不能交付，如何界定以北京、上海和廣州為中心的國(guó)內(nèi)區(qū)域配送分撥的界限和時(shí)限標(biāo)準(zhǔn)一直無(wú)法定奪。
    ABC分析法最終幫彼得解決了這個(gè)難題。他們對(duì)同城配送、12/24小時(shí)時(shí)限的跨區(qū)域和城市分撥業(yè)務(wù)，以及小于72小時(shí)的覆蓋全國(guó)各個(gè)角落的運(yùn)輸服務(wù)進(jìn)行分類，分成同城配送、緊急城間分撥和普通全國(guó)范圍遞送服務(wù)三類。特別針對(duì)重要性強(qiáng)，服務(wù)等級(jí)高的城間分撥，采用按照汽運(yùn)和空運(yùn)可達(dá)范圍的全部客戶地址來(lái)設(shè)計(jì)報(bào)價(jià)要求。很快，包括國(guó)際運(yùn)輸和國(guó)內(nèi)配送分撥的報(bào)價(jià)邀請(qǐng)書（Request for Quotation, RFQ）被送到到這4家在第一輪獲勝的物流企業(yè)手中。
    贊助者的力量
    在等待報(bào)價(jià)回復(fù)的同時(shí)，項(xiàng)目小組開始進(jìn)行常規(guī)的風(fēng)險(xiǎn)分析和對(duì)企業(yè)內(nèi)部利益相關(guān)者（Stakeholder）的分析評(píng)估。為了保證項(xiàng)目一旦進(jìn)入到關(guān)鍵的執(zhí)行和具體改進(jìn)階段能得到各相關(guān)部門的積極配合和順利實(shí)施，彼得還引入了高層項(xiàng)目贊助者（High Level Project Sponsor）的機(jī)制。
    對(duì)這一至關(guān)重要的環(huán)節(jié)，彼得的小組是深有體會(huì)的。早在幾年前，就有一個(gè)項(xiàng)目因?yàn)閳?zhí)行力的問題幾度瀕臨失敗。因此這次項(xiàng)目小組在立項(xiàng)的同時(shí)，將大中國(guó)區(qū)的售后服務(wù)總監(jiān)和亞太區(qū)供應(yīng)鏈總監(jiān)邀請(qǐng)至項(xiàng)目中擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目贊助者，這樣項(xiàng)目能有效獲得高層的認(rèn)知，同時(shí)又能加大執(zhí)行力度，確保項(xiàng)目按期完成，一舉兩得。
    難熬的一周終于過(guò)去了，各公司的報(bào)價(jià)，在統(tǒng)一的截止時(shí)間前送到。為了慎重對(duì)待最終的裁定，彼得的小組采用擴(kuò)大鑒定會(huì)的模式，進(jìn)一步約請(qǐng)公司內(nèi)部的相關(guān)管理人員展開一場(chǎng)大討論，在認(rèn)真聽取各方意見并分析了當(dāng)前公司物流業(yè)務(wù)規(guī)模的趨勢(shì)和全球生產(chǎn)銷售的特點(diǎn)之后，項(xiàng)目小組最終做出集體性結(jié)論：飛利浦醫(yī)療要尋找的物流合作伙伴，應(yīng)該是一家具有最先進(jìn)物流管理經(jīng)驗(yàn)和理念的公司，能夠從本質(zhì)上配合飛利浦醫(yī)療對(duì)其供應(yīng)鏈進(jìn)行整合，從而使物流管理上升到新的層面。
    依照我國(guó)現(xiàn)行法規(guī)，這四家物流供應(yīng)商均無(wú)能力獨(dú)立完成醫(yī)療產(chǎn)品的進(jìn)出口，更不能建立維修型保稅庫(kù)房，而飛利浦醫(yī)療還要求其獨(dú)立選擇外貿(mào)合作伙伴解決進(jìn)出口和保稅機(jī)制問題。
    飛利浦在中國(guó)區(qū)的業(yè)務(wù)必將不斷發(fā)展，相關(guān)的供應(yīng)商在全球的布局也不可能一成不變，未來(lái)的需求無(wú)法預(yù)料，新的問題仍將不斷涌現(xiàn)。選擇物流合作者，必須有能力從管理的角度應(yīng)對(duì)種種新局面，而其是否能夠解決每一個(gè)具體問題則并不非常重要，可以通過(guò)第四方的形式，采用二次外包的方式去解決。
    在對(duì)這四家公司的報(bào)價(jià)采用價(jià)值工程分析后，通過(guò)加權(quán)潛在的隱性成本分析，結(jié)果表明，這四家公司中DHL表現(xiàn)出較強(qiáng)的客戶服務(wù)意識(shí)，具有最先進(jìn)的物流管理理念和成熟的IT管理經(jīng)驗(yàn)，是四家公司中唯一指出目前整合過(guò)程中飛利浦醫(yī)療物流體系存在大量冗余和不確定環(huán)節(jié)，并能對(duì)物流作業(yè)監(jiān)控實(shí)施全信息化，并且又能以第四方物流的身份提出解決方案的公司。
    綜合所有分析DHL被認(rèn)為符合飛利浦醫(yī)療選擇物流戰(zhàn)略合作伙伴的要求，以開發(fā)確定供應(yīng)商為核心的項(xiàng)目第三階段，最終以DHL的奪標(biāo)畫上了句號(hào)。來(lái)不及稍作休息，項(xiàng)目小組和DHL一起開始設(shè)計(jì)和確定最終物流標(biāo)準(zhǔn)服務(wù)方案（Standard Operation Procedure，SOP）、具體客戶端實(shí)施流程（Customer Working Instruction，CWI）和關(guān)鍵績(jī)效考核指標(biāo)（Key Performance Indicator，KPI）。
    接下來(lái)是按次序執(zhí)行各地庫(kù)房的搬遷和整合過(guò)程的實(shí)施。其間配合包括飛利浦醫(yī)療內(nèi)部企業(yè)資源管理系統(tǒng)SAP的升級(jí)和DHL庫(kù)房管理系統(tǒng)（WMS）在各庫(kù)房的推廣，項(xiàng)目小組兵分四路對(duì)所有未來(lái)在飛利浦醫(yī)療和DHL的有關(guān)物流作業(yè)人員進(jìn)行新操作流程的路演（Road show）和培訓(xùn)。
    成功倒計(jì)時(shí)
    秋去冬來(lái)，北京的天氣變得愈加寒冷，但是項(xiàng)目小組的每個(gè)成員心中反而感到火熱異常，因?yàn)闅v時(shí)半年之久的覆蓋全國(guó)范圍的物流整合項(xiàng)目的啟動(dòng)已經(jīng)進(jìn)入倒計(jì)時(shí)階段，2002年2月伴隨最后一間庫(kù)房的搬遷結(jié)束，彼得和項(xiàng)目小組的成員在緊張的確認(rèn)每一個(gè)環(huán)節(jié)的交割節(jié)點(diǎn)和時(shí)間。
    SAP平臺(tái)升級(jí)完成，WMS數(shù)據(jù)導(dǎo)入，操作流程再確認(rèn)，國(guó)際供應(yīng)商協(xié)調(diào)完畢，進(jìn)出口環(huán)節(jié)認(rèn)證結(jié)束，國(guó)內(nèi)配送分撥安排就緒，應(yīng)急預(yù)案已部署……項(xiàng)目整體啟動(dòng)！在飛利浦醫(yī)療的辦公室和DHL的庫(kù)房無(wú)數(shù)雙眼睛緊緊盯住終端屏幕上閃爍的數(shù)字和不斷刷新的信息，項(xiàng)目啟動(dòng)后第一單國(guó)際訂單通過(guò)SAP發(fā)出，得到了國(guó)際供應(yīng)商的確認(rèn)回執(zhí)并且國(guó)際貨運(yùn)的Pre-alert也顯示在EDI中；第一票客戶產(chǎn)品需求通過(guò)SAP的處理，在WMS中順利生成庫(kù)房揀選數(shù)據(jù)，國(guó)內(nèi)配送的專用運(yùn)輸車輛已等在庫(kù)房門外；從三大口岸機(jī)場(chǎng)起飛航班的訂艙服務(wù)也已完成。又是一個(gè)不眠夜，12小時(shí)后，當(dāng)?shù)谝徊ù蔚某情g配送POD（Proved of Delivery）實(shí)時(shí)傳送回來(lái)的瞬間，項(xiàng)目小組終于爆發(fā)出了良久的掌聲和發(fā)自心底的歡呼聲……
    接下來(lái)是項(xiàng)目為期三個(gè)月的試運(yùn)行階段，彼得的項(xiàng)目小組每周都會(huì)和DHL專職客戶經(jīng)理們開會(huì)，分析每周的KPI走勢(shì)和關(guān)注每一個(gè)環(huán)節(jié)的動(dòng)態(tài)，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題并做出調(diào)整。當(dāng)?shù)谝粋�(gè)月完整詳細(xì)的KPI報(bào)告放在辦公桌上時(shí)，彼得用熒光筆在臺(tái)歷上做出一個(gè)深深的記號(hào)――2002年4月15日，整個(gè)小組半年來(lái)的努力在這一天終見碩果。
    曲沛力
    凱瑞通和物流管理咨詢有限公司咨詢管理事業(yè)部經(jīng)理、高級(jí)物流咨詢顧問
    曾任馬可尼醫(yī)療系統(tǒng)物流經(jīng)理、飛利浦醫(yī)療系統(tǒng)大中國(guó)區(qū)物流系統(tǒng)經(jīng)理