企業(yè)做大靠戰(zhàn)略，企業(yè)做強(qiáng)靠核心競爭力。要想二者兼得，就得靠戰(zhàn)略實(shí)施能力了。美國零售業(yè)巨子沃爾瑪與另一巨頭凱馬特公司一興一衰的例子似乎說明了這個(gè)道理。
    凱馬特：戰(zhàn)略實(shí)施不力，未能建立起核心競爭
    凱馬特公司1962年進(jìn)入折扣百貨業(yè)后就迅猛擴(kuò)張，至20世紀(jì)80年代中期一度成為行業(yè)龍頭。但1985年之后的凱馬特卻戰(zhàn)略實(shí)施乏術(shù)，或?qū)嵤┎划?dāng)，或行動(dòng)遲緩，以至在激烈的競爭中陷入破產(chǎn)境地。
    多年來，凱馬特始終未能建立起低成本、高效率的運(yùn)作體系：1、商店布局無合理規(guī)劃。公司的主要客戶定位在中低收入的消費(fèi)階層，但其大多是選擇大中城市的郊區(qū)或商業(yè)中心進(jìn)行開店，戰(zhàn)略理念與行動(dòng)不一致。2、價(jià)值鏈管理各環(huán)節(jié)脫節(jié)。公司的無規(guī)劃布局及過速擴(kuò)張?jiān)斐捎嗀洝�庫存、運(yùn)輸、銷售等價(jià)值鏈環(huán)節(jié)的脫節(jié)，經(jīng)常導(dǎo)致庫存積壓、送貨不及時(shí)等，經(jīng)常簡單依賴降價(jià)或促銷手段，造成高昂的廣告宣傳費(fèi)用(占到運(yùn)營費(fèi)用的10．6％，沃爾瑪?shù)闹徽?．4％)。3、泛多元經(jīng)營造成精力分散。公司開設(shè)了辦公用品專營店、體育巨人店、服裝銷售連鎖店、折價(jià)藥品連鎖店、建材廣場連鎖、聯(lián)營書店、自助餐餐館等，又不斷嘗試巨型商業(yè)中心、超級(jí)中心和倉儲(chǔ)俱樂部等多種零售形式，結(jié)果由于服務(wù)內(nèi)容和顧客群體不同，總是分散過多的管理精力解決出現(xiàn)的許多問題，從而削弱了企業(yè)競爭力。
    更為致命的是，凱馬特不愿意把錢投資于現(xiàn)代信息技術(shù)，在信息系統(tǒng)建設(shè)上行動(dòng)遲緩，如在跟蹤銷售和訂貨系統(tǒng)上，1973年沃爾瑪64個(gè)商店已有22個(gè)都在使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)時(shí)，凱馬特還在讓公司673個(gè)商店經(jīng)理把訂貨薄手寫填上，然后每天以發(fā)貨清單的形式寄往總部；在建設(shè)收款機(jī)掃描系統(tǒng)上，為節(jié)約資金，公司把一套系統(tǒng)嫁接到舊有的設(shè)備和軟件上，結(jié)果無法運(yùn)轉(zhuǎn)， 1987年后雖重新實(shí)施，但公司并沒有迅速有效地使用所收集的數(shù)據(jù)，員工缺乏庫存控制方面的訓(xùn)練和技能，商店經(jīng)理拒絕計(jì)算機(jī)和程序操作，多數(shù)采購員不愿利用電腦輸入價(jià)格、查詢價(jià)格、訂貨、記帳等，甚至堅(jiān)持“秘密記帳”的做法。不能及時(shí)有效地利用信息技術(shù)促進(jìn)公司核心競爭力的建立，成為凱馬特在與沃爾瑪較量中失敗的關(guān)鍵因素。
    沃爾瑪：戰(zhàn)略實(shí)施有力，建立核心競爭力
    與凱馬特不同，沃爾瑪則緊緊圍繞折扣零售商“低價(jià)位、高效率”的經(jīng)營法則，堅(jiān)決推進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施，建立了支撐公司持續(xù)高速增長的核心競爭力。
    針對“天天平價(jià)”戰(zhàn)略，公司除了始終堅(jiān)持把店開設(shè)在美國內(nèi)陸各州5000人一25000人的小鎮(zhèn)上，還在商品的供、存、流、銷等各個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)采取了重要措施：1、進(jìn)貨方面的中央采購制，盡量與生產(chǎn)企業(yè)直接實(shí)行統(tǒng)一采購、配送，既減少了中間環(huán)節(jié)，又可獲得規(guī)模優(yōu)惠。2、配送能力相當(dāng)策略，建立配送中心，在其周圍一天車程(即500公里左右)的范圍內(nèi)建設(shè)分店，決不超出自己的配送能力。3、物流管理的“零庫存”做法，建立了強(qiáng)大的計(jì)算機(jī)控制中心和物流配送中心，擁有總分店相連的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)、電視調(diào)動(dòng)系統(tǒng)和最大的私人運(yùn)輸車隊(duì)。商品從工廠直接送到離沃爾瑪商場不到一天路程的發(fā)貨中心，再由其專有的集裝箱運(yùn)輸隊(duì)運(yùn)往各地分店，使公司每年節(jié)省數(shù)百萬美元的倉儲(chǔ)費(fèi)用，物流費(fèi)用率比凱馬特公司低60％以上。4、營銷方面保持“天天廉價(jià)”形象，貨物補(bǔ)充及撤架及時(shí)，失竊率較低，只做有關(guān)售價(jià)低廉的形象廣告，保持公司在同行業(yè)中的廣告費(fèi)用最低的水平。5、管理及運(yùn)營費(fèi)用控制上，曾立下規(guī)矩：將一般性管理費(fèi)用嚴(yán)格控制在銷售額的2％之內(nèi)，至今仍不改變。公司從辦公環(huán)境到公務(wù)活動(dòng)都盡量保持節(jié)儉。
    尤為關(guān)鍵的是，為確保公司高效地供應(yīng)鏈管理及其運(yùn)作，沃爾瑪先行對零售信息系統(tǒng)進(jìn)行巨額投資，最早使用計(jì)算機(jī)跟蹤存貨(1969年)、條形碼技術(shù)(1980年)、EDI(1985年)，無線掃描槍(1988年)、 EAS電子防盜系統(tǒng)(使商品失竊率降低50％)等，并在公司總部建立了龐大的數(shù)據(jù)中心，與所有店鋪、配送中心及供應(yīng)商相連，實(shí)現(xiàn)了快速反應(yīng)的供應(yīng)鏈管理。不惜巨資堅(jiān)決及時(shí)的應(yīng)用信息技術(shù)為沃爾瑪建立核心競爭力創(chuàng)造了前提條件，即高效地購銷及配送能力。
    由此可以看出，公司要想做大，必須圍繞主業(yè)制定出一個(gè)清晰明確的戰(zhàn)略目標(biāo)和規(guī)劃；公司要想做強(qiáng)，必須圍繞戰(zhàn)略實(shí)施建立一個(gè)具有獨(dú)特競爭優(yōu)勢的核心競爭力。戰(zhàn)略實(shí)施能力(執(zhí)行能力、執(zhí)行速度、反應(yīng)或適應(yīng)能力等)已經(jīng)成為一個(gè)企業(yè)保持競爭優(yōu)勢的前提和持續(xù)健康發(fā)展的動(dòng)力。最近，全球最大、歷史悠久又有很高市場占有率的復(fù)印技術(shù)“巨頭”———施樂公司以老大自居，失去改革動(dòng)力，經(jīng)營方式單一，經(jīng)營戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變不及時(shí)，喪失核心競爭力，又成為“煮青蛙”故事的主人公，不能不引起我們的高度警惕。
    呂成立