趙 穎
    以沃爾瑪、家樂福等為代表的外資零售巨頭近期憑借其雄厚的品牌實力，以及一整套帶有“傾銷”色彩的市場戰略，在我國急速擴張，對我國傳統服務業形成滲透和吞并之勢。目前，全球50家最大零售企業都已進入我國市場，搶灘路線圖從南到北、從東部向中西部，可謂寸土必爭。不僅如此，無論是沃爾瑪、家樂福、麥德龍、普爾斯瑪特，還是易初蓮花、歐尚，幾乎所有外資連鎖超市均有在我國繼續擴張和再投資的強烈愿望和計劃。本土企業受到空前挑戰。在廣州、上海、深圳、天津、北京等大城市的繁華商業地段，洋超市拉走了大批客流。據統計，2002年全國連鎖百強中有一多半企業利潤下降，曾躋身2000年全國百強連鎖企業的北京城市之光、福建華榮等超市則在激烈的商戰中倒閉。
    本土超市真的沒有活路了嗎？我看未必。倘若我們通過虛心學習洋超市的成功經驗，找出自身的不足，制定出適合自身發展的營銷策略，我們就會借助自己的本土優勢贏得市場。
    “洋超市”的成功經驗
    一、零售業霸主沃爾瑪
    1.企業文化——成功的精髓。
    沃爾瑪是世界首屈一指的零售業霸主，在1968年～1978年10年間，公司純收入增長了600％以上，而在1987年～1997年10年間，其業績平均增長速度高達26％，這一速度在世界大公司實屬罕見，它無疑是全球增長最快的公司之一，而在這增長過程中，沃爾瑪的企業文化起了相當大的作用。沃爾瑪注重創新，提倡創業者勤儉及全心全意為顧客服務的企業文化是促使公司成就斐然的重要原因。與其他強有力的企業文化體系一樣，沃爾瑪的企業文化體系內容繁雜，主要包括這樣幾個原則：日落原則、提供比滿意還滿意的服務原則、十步服務原則和薄利多銷原則。
    （１）日落原則。這是沃爾瑪的經營準則，它指的是當日的工作必須在當日日落之前完成。不管顧客的服務要求是來自小鄉鎮的普通顧客，還是來自于繁華商業區的闊佬，都要在當天予以滿足，做到日清日結，決不延遲。日落原則充分體現出沃爾瑪公司時刻為顧客著想的經營宗旨。
    （２）提供比滿意更滿意的服務。這條準則用山姆·沃爾頓的話來說就是：“讓我們成為顧客最好的朋友，微笑著歡迎有心光顧本店的所有顧客，提供我們所能給予的幫助；不斷改進服務，給予他們更好的服務，這種服務甚至超過了顧客原來的期望。沃爾瑪應該是最好的，它應能提供比任何其他商店更多更好的服務。”更多的情況下，公司員工的一個微笑，或是公司員工記住了顧客的名字，或公司員工幫忙顧客提送了他們買的東西等等，這些隱含于日常工作中的優質服務，都會給沃爾瑪帶來大量的回頭客。
    （３）十步服務原則。所謂十步服務，就是沃爾瑪要求員工無論何時只要顧客出現在你十步距離范圍內，員工必須看著顧客的眼睛，主動打招呼，并詢問是否需要幫什么忙。
    （４）薄利多銷原則。這是沃爾瑪的基本經營原則之一。通過令人不敢相信的優惠價格使得公眾普遍認為到沃爾瑪購物是物有所值。這一“比任何一家公司都走得更遠”的薄利多銷原則并沒有使沃爾瑪遭受損失，反而使其賺得了更多利潤。
    2.科技與管理——平價的真諦。
    沃爾瑪“天天平價”的真諦還在于它從不忽視科技的力量。 20世紀70年代末，沃爾瑪就開始使用計算機進行管理；20世紀80年代初，沃爾瑪不惜投入4億美元巨資，委托休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網，以先進的信息技術為其高效的配送系統提供保證。通過全球網絡，沃爾瑪總部可在1小時內對全球4000多家分店每種商品的庫存量、上架量和銷售量全部盤點一遍，并通知貨車司機最新的路況信息，調整車輛送貨的最佳線路。
    “永遠比對手更好的控制成本”，沃爾瑪為了實現它“每天平價”（everyday low price）的策略，甚至在選擇物業的時候，也只選擇位于城市邊緣的區域或小城鎮，絕不染指城市的中心地段，因為那里的地價無法支持它的低價策略，在它的經營目標和經營策略之間保持了高度的一致。另外，沃爾瑪的“平價”觀從未忽視兩個方面：一是千方百計地降低成本，降低售價；二是為顧客提供“超值的服務”。首先，沃爾瑪拋開中間商直接采購，并想盡一切辦法把價格壓到極限成交。其次，沃爾瑪紀律嚴明，監督有力，禁止推銷商送禮或請采購員吃飯，以免采購員損公肥私。另外，沃爾瑪不忘貨物的運費和貯藏費降到最低。沃爾瑪在全美有16個發貨中心，都設立在離其商場不到一天路程的附近地點。商品從工廠直接送到發貨中心，再由其專有的集裝箱運輸隊運往各地的沃爾瑪分店，這種類似網絡零售商“零庫存”的做法使沃爾瑪每年都可節省數百萬美元的倉儲費用。
    3.工與商，共榮共生是關鍵。
    供應商和零售商間本是既互相依賴，又相互明爭暗斗，力量此消彼長，用實力說話。許多企業與供應商之間始終都沒有形成“蜜月期”，不僅占用供應商貨款司空見慣，而且不按期支付貨款也習以為常，為商業領域內的支付風險埋下了隱患。而在沃爾瑪看來，工商之間共生共榮才是關鍵。這共榮共生包括：充分承擔流通環節的風險，充分顧及上游制造業的合理利潤，對廠家的產品開發進行嚴格的引導。
    在沃爾瑪的全球采購中，供應商們一旦能夠證明自己的價值，就會被看作是家庭的一分子，沃爾瑪反復強調采購員絕不收受任何賄賂，甚至通過“反損部”來監督這一流程。一旦確認成為沃爾瑪的供應商后，供應商就可以通過沃爾瑪的權限控制系統，充分地、自由地分享其各自產品在沃爾瑪任何一個商場的實時銷售情況。通過這種分享，供應商們可以更早地籌劃他們的生產，于是也就可以給沃爾瑪提供更加優惠的價格。與供應商綁在一起的戰略給沃爾瑪帶來巨大競爭優勢。
    二、零售業排名老二家樂福
    1.成熟的公關和廣告技巧。
    1998年春節前夕，中國家樂福天津分店人山人海，由于臨近年末，顧客多，購買的商品也多，商店未能很快地處理完顧客的結賬問題。快到中午時，顧客等得不耐煩了，肚子也開始餓了，于是有人開始吃店里的東西，隨后很多人紛紛效仿，局面顯得很尷尬。當時，家樂福天津分店的店長見狀后并沒有叫來保安制止顧客的行為，也沒有準備關門，而是讓顧客隨意吃，以此體驗家樂福的與眾不同。可以說，家樂福天津店的管理人員此時的這種“化干戈為玉帛”應對“尷尬”的做法不失為靈活而又明智之舉。在現實中，商家與顧客經常會有一些大小不等的沖突，當沖突發生之時，商家的不同應對態度和方式常會起到正面或者負面作用，而這個時候，商家對矛盾或危機的處理方式又會直接影響到商家的形象。
    家樂福很注重對自己產品的宣傳，這主要體現在各種直郵廣告和促銷廣告的大量印發上。除了在開業典禮和周年慶典等類似場合，家樂福會作大規模的促銷活動以外，在平時，家樂福也經常進行各種形式的現場促銷。但最有效的宣傳方式，還是把廣告宣傳和促銷形式結合在一起，形成一種整合性的宣傳力量。
    家樂福注重將多種促銷方式進行有機結合，例如電視促銷廣告和報紙、商場宣傳海報以及現場促銷等諸種形式相結合，而且時常會更換廣告口號。有段時間，家樂福打出的廣告口號為“有‘家樂福’，我就自信”。還有一段時間又會改為“天天都便宜，就是家樂福”。家樂福的營銷專家們非常擅長捉摸并抓住顧客心理，將促銷廣告做到極致。
    2. 本土化策略。
    家樂福的王牌是自己多年的跨地區、跨文化的運作經驗。上個世紀70年代，由于法國對本土的大賣場經營進行了嚴格的限制，法國本土市場也日趨飽和，家樂福只能向海外發展。家樂福因禍得福：在西班牙和葡萄牙取得成功經驗后，家樂福挺進了語言和文化都相類似的拉美市場。而家樂福在臺灣的成功又幫助其擴大在中國香港、新加坡和中國內地市場的份額。跨地區，跨文化的經營使家樂福明白本土化的意義，該公司首席執行官伯納德甚至表示：“一個零售分店就是它所處國家的縮影，該分店必須適應當地的文化氛圍。”
    三、沃爾瑪與家樂福
    從“老大”和“老二”在我國的競爭中，我們不難看到家樂福的王牌恰恰正是沃爾瑪的軟肋。正是受軟肋的拖累，沃爾瑪直到上個世紀的90年代才開始進軍國際市場。另外出身小城鎮的沃爾瑪在把握城市消費群的經驗上，也弱于出身大城市的家樂福。在中國公路建設和私車普及率不高的前提下，沃爾瑪和家樂福廝殺的主戰場還是大城市。不過，沃爾瑪依然具備自己的在華優勢。與家樂福頻受規范不同，沃爾瑪在中國一直保持著良好的政府關系，2001年，沃爾瑪通過直接和間接的方式，在中國采購出口商品已經超過了100億美元，超過中國任何一家外貿企業。巨大的采購額也誘惑各地政府紛紛向沃爾瑪拋出橄欖枝，各地政府都希望能通過沃爾瑪帶動當地企業的發展。
    另外，沃爾瑪一直保持著良好的親商形象，它在華的供應鏈體系正日趨成熟。沃爾瑪不僅不收取供貨商任何進場費，而且還帶動供貨商改進產品工藝，降低勞動力成本，甚至是分享沃爾瑪的信息系統等等。
    “洋超市”給我們的啟示
    啟示一：品牌鋪路，文化行銷。
    超市發展到今天，已趨進入同質化時代。商品品類和商品品質相差無幾，促銷活動和銷售價格不相上下；你有自助存包柜，我有電子存包機；你標榜價廉物美，我弘揚物真價切；你有快速收銀通道，我有銀企聯動的POS機……細究起來，彼此間的差異越來越小了。不僅“千店一面”，甚至連經營促銷這些策略上的技巧也到了“千案一律”的地步。所以，一些超市在DM上毫不客氣地打出了“賠本大甩賣”的標語，企圖以此制造差異，企圖由此吸引滾滾客源。
    超市企業在常規運作中，價格的魅力確實不容忽視，價格是必不可少的促銷殺手锏，但不能作為持續發展的營銷核武器。超市零售企業應該敢于突破創新，敢于立足長遠、放眼未來，不要短視為把廣告費投在了品牌形象上就是肆意的浪費。超市不應該把自己“低估”為簡單的銷售場所，而應讓自己成為消費者生活中不可或缺的一種角色，要么是“家居顧問”，要么是“營養專家”，要么成為時尚的代名詞，要么轉化為真正意義上的“實惠算盤”。不管你的定位是什么，只要你存在特色，只要你的特色能夠差異于競爭對手并讓買家不亦樂乎，市場自會做出定論。
    啟示二：全程服務，本土營銷。
    與“洋超市”合作過的企業都能發現，“洋超市”不僅沒有居高臨下，而且很善于學習借鑒，他們正在拼命地本土化呢！“沃爾瑪”本土自己的國際賣場，“普瑪”本土自己的會員制度……國內的超市何不想想，為什么不將我們的“土氣”升級為一種優勢，并且在弘揚自己本土的時候也學習借鑒一下他們的“洋氣”呢？
    一方面，國內超市要根據自身定位和企業的實際情況，做到與國際賣場接軌，尤其是服務理念、服務標準、服務水平、服務質量、服務時限的接軌，要努力做到“全程服務”，要把服務做精、做細、做到點上、做完銷售前、中、后的全過程。 另一方面，要保留并升級自己的本土企業優勢。從人員、服務、促銷、傳播到布局、品類、視覺、音樂，方方面面都要做到“中西合璧、本土營銷”。不過，類似于方言這種著實的土氣對于都市人來講可是不樂意接受的。
    啟示三：管理技術創新，提供超值服務。
    隨著電子防范系統的不斷普及，“不用存包、可存可不存、自助存包”的消費者自由之夢不僅在北京上海可以實現，在二三級城市都可以成為非常普遍的事實。以“自助存包、自主存包”為主標志的“后存包時代”將取代現有的“必須存包、人工存包”的局面。同時，“后存包時代”還體現在“查驗購物小票”、挑選商品時 “人盯人”等這些為防貨品丟失而出現的尷尬局面的消失。 還有，提供虛實結合的售貨方式。 依托互聯網技術的普及，一部分崇尚高效率購物、快節奏生活的年輕消費者，尤其是網絡工作者或網絡愛好者便樂于做“網上購物”的“雞頭”，而憊于存包、收銀、驗票的賣場購物。為適應這一部分“網絡先行者”的要求，中國超市中也相應出現了極少數的“BtoB先行者”。 另外，在收銀方面，隨著現代化商用POS機的更新換代，中國超市也該一改往日手動+機器的半自動時代，一舉步入全自動化的快速自助收銀時代，實現“無人收銀”和“銀企聯動”、現金與“卡”并存并用的收銀支付系統，從而，為顧客提供超值服務。