楊俊
    食品行業是我國第一大行業，而束縛這個行業的價值和發展速度的瓶頸則在于其薄弱的喇叭形分銷渠道。所以，探詢分銷渠道模式對行業發展的意義不言而喻。
    分銷模式外圍環境調查
    2001年中國食品行業完成產品銷售收入約9000億元，同比增長13％左右，2002年中國食品行業繼續保持增長勢頭，突破10000萬億元的產值大關，達到10,759.30億元，占全國各工業行業工業總產值的9.74%，按可比價格計算同比增長17.10%，實現銷售收入10,169.68億元，占全國工業銷售收入的8.56%，同比增長16.35%�？梢钥闯�，食品行業的生產和銷售處于持續同步高位運行狀態。
    事實上，近20年來，我國國內生產總值年均增幅為9.3%；而食品工業則以年均13.1%的增速持續發展，食品工業年增幅實際高于我國GDP增幅，是國內景氣度較高的行業。
    食品行業的產業集中度不斷提高，全國規模以上食品工業大中型企業2001年實現利稅1411.08億元，占全行業實現利稅總額的85.29%，其中大型企業占82.34%。大型企業實現利潤占76.54%。
    食品行業如今已進入微利時代，平均毛利潤已經由1990年的20％下降到2002年的5%－10%。很多企業產品利潤已經非常薄，基本靠規模和快速現金流來生存，如低檔方便面每包毛利計算以分、毫為單位。而薄利的產品必然無法支持長渠道分銷模式下對各級經銷商的利潤分配的基本要求。
    與此同時，產業集中度逐步提高，各個品牌的競爭日趨激烈，企業破產速度加快，企業重組頻頻發生�？v觀最近幾年食品行業總體企業數目，可以看出，大量弱勢企業被淘汰兼并的現象沒有停止，但是速度開始趨緩（見表1）。
    而行業細分和差異也越加明顯。飲料行業發展優于食品類其他細分行業，2000年平均年增長速度為21.80%，2001年增長11.94%，是食品工業中發展最快的行業之一。飲料行業較大的規模和利潤支持規模龐大的分銷網絡模式，而飲料行業內部也開始細分（見表2），這些差別也足以支持飲料行業內部細分行業采用不同的分銷模式。
    食品行業分銷渠道的區域優勢與差異正在顯著化。整個食品區域分布還是以京津、上海江浙、深圳東莞為主要的生產和消費帶，區域優勢產品各異，而云南的煙草、內蒙的乳制品則更是具有地方特色的強勢產品。
    作為消費區域來說，乳制品、飲用水、果汁、碳酸飲料等產品主要集中在華東、華南和華北等經濟發達城市；其他低檔產品在二線農村市場有較大分額。1991年到2001年我國城鎮居民恩格爾系數從53.8%下降到37.9%，農村居民恩格爾系數也從57.6%下降至47.7%，但是城鄉差距消費習慣差距也在擴大。
    作為食品企業來說，生產基地的物流配送能力、消費區域的差異，在很大程度上也決定了企業最適合采用的分銷模式。如娃哈哈在二三線市場多采用大經銷商的聯銷體模式，而在大城市等一級市場多采用區域分銷平臺模式；可口可樂在全國進行灌裝廠的布點30家裝瓶廠，而農夫山泉嚴重依賴水源地，全國只有2個灌裝廠。
    食品分銷的9種渠道
    食品行業由于面向大眾消費者，而且一般區域性差異不強，產品多同質化，消費者要求消費的便利性和及時性，因此多數是寬渠道模式進行銷售。但是在寬渠道中選擇的密集分銷、選擇分銷的策略有很大差異。
    業務員、代理人直銷模式。兩者直銷模式的差別在于銷售人員是否與企業簽定雇傭關系合同。代理人不拿工資，是一個微型銷售公司，而業務員是企業銷售公司的一員。安利的代理人模式和DELL的電子商務模式是典型案例。但是食品行業企業很難有這樣的規模和對數以十萬的業務人員管理能力，三株在鼎盛時期擁有18萬銷售大軍，但最終失敗告終。
    直控終端模式。由廠家直接組織車隊和人員，對超市連鎖店、特殊通路和中大型熱點、旺鋪進行直供，有利于新品上市、產品鋪貨、價格控制、品牌提升和維護�？煽诳蓸饭�司在中國，將渠道不僅劃分為傳統渠道、現代渠道兩大類，還另劃分出22小項，可謂全面，最終的銷售通過批發、KA、101和直營四種方式實現，業務員和渠道系統深滲到中國城市每個角落。
    區域銷售平臺模式。對于定位于某些區域市場的企業，可根據大城市的特點，設置平臺式模式。扶植幾家資金雄厚、倉庫吞吐量大、管理能力強的大型經銷商，或廠家自設中轉庫。根據街區、門店細分區域，配置直接服務終端的經銷商，形成一個物流平臺，取消了二批環節，變成扁平、垂直的渠道網絡形態，加強對終端的控制，提高經銷商的單位效益。
    平臺式銷售方式以三得利啤酒和百事可樂為代表，適用于密集型消費的大城市。上海市有580平方公里，1300多萬人口，各類零售終端有4萬多家。三得利啤酒靠一種成熟規范的深度分銷系統來高效運轉寬渠道密集分銷。在3－5公里的有效銷售半徑或配送半徑內，設立一個分銷商，該商負責配送300—500家終端零售便民店，并建立終端客戶檔案。每個分銷商被劃定一個享有獨立經銷權的保護區域，實行封閉的片區分銷制。
    經銷商網絡模式。通過各地區經銷商代理制的網絡模式是很適合中國國情的基本模式，在此基礎上完善聯銷體的建設，引導培養各地的經營大戶成長為渠道網絡的領袖，形成規范有序的規模經營，具備對二級網絡和終端的控制能力和配送服務功能。
    該模式適用于大眾產品，適用于農村和中小城市市場，在市場價格透明度不高、競爭不太激烈的的二三級市場很有生命力，然而在相對成熟的省級城市則并無優勢可言。典型企業如蒙牛，全國銷售分支機構300個，管理著近3000家各類經銷商；而青島啤酒全國分成14個區域事業部，一批數量也近千家，整個營銷隊伍（含經銷商人員）號稱近百萬；張裕全國經銷商也近2000家。
    批發包銷模式。在一定區域選定一家包銷商或大批發商，由批發商負責產品的再銷售。一般大批發商或包銷商具備強大的資金資源、本地的網絡資源、終端資源等，能保障產品迅速的鋪市和銷售。
    這個模式對產品商而言是比較省力的一種模式，在大家電行業尤其如此。長虹轉制前與鄭百文就是包銷模式，食品行業的傳統強者健力寶也是如此。但這種模式對產品商風險太大，包銷商沒做好就導致一個市場的丟失，而且渠道內的沖貨、串貨嚴重、大戶難以管理。這種模式也導致健力寶坐失食品行業大發展的機遇，被娃哈哈等后來者所超越。
    另外，多數中小企業因為無力建設自有的渠道，一般都采用傳統分銷渠道模式，通過松散的層層經銷的金字塔模式進行分銷。還有一些其它的如獨家代理模式，特許經營等，這些在服裝、飲食行業比較多，而食品類的比較少。
    分銷渠道模式矩陣
    從理論上講掌控通路的最好辦法是通路全部由企業自己的分支機構組成。然而事實并非如此，對于大多數企業來講，設立異地分支機構的初始成本以及后續的管理成本是相當高昂的，會比當地合作伙伴做同樣事的成本高許多，如對當地市場不熟悉、異地經營需要額外增加的費用、經營風險無處分攤等等。成本一般會遠遠超過驅動當地伙伴合作所需要的利差，這就是大多數企業構建銷售通路時，離不開合作伙伴這類通路結點的主要原因。
    對分公司與經銷商分銷的選擇，其實就是選擇企業還是選擇市場，而選擇企業是因為市場失靈，也就是說，企業方式是市場失靈的結果，或更準確地說，經理人員在進行企業或市場方式的選擇時其標準是哪種方式的效率更高。在企業內部，交易機制被管理體系所替代。只有在管理成本低于交易費用的情況下，這一方式才是有效的。
    分銷過程是分銷渠道的占有過程，也是交易的過程。分銷渠道設計的目的不在于過程本身，而在于構筑一條適宜的商品轉移路線。這條路線至少應包括長度、寬度、廣度及系統等方面的設計內容。按照分銷寬度可以劃分方案為：密集分銷、選擇分銷、獨家分銷；按照分銷長度分為深度分銷、短渠道分銷，零渠道分銷；廣度可以分為單一渠道和混合渠道（見表3）。
    共同經濟利益是渠道成員的膠合劑，具體就是每個成員的購銷差價。購銷差價的分配是渠道管理的核心，如何分配渠道的利潤，如何形成組織的保障，如何控制監督渠道執行，是渠道管理的主要內容。渠道形成本身也催生了渠道的控制機制，可以分成：傳統渠道管理模式（松散管理），垂直管理模式，水平管理模式，網絡協同模式。
    對食品行業的分銷模式選擇和分銷渠道的規劃，我們提出如下模型（表4）：
    供應鏈環境下選擇分銷模式，不僅是由企業決定，更多是和供應鏈上各環節的角色定位之后的力量博弈結果。
    選擇直控終端或直銷模式，將在供應鏈條上省去中間商環節，這是廠商力量極大化的表現；但是廠商還面臨零售商的調整，此種模式主要在大城市，而大城市的現代渠道發展極為完備，廠商需要極大力量去與大零售商談判爭取供應鏈上的更多話語權和利潤。
    而經銷商網絡更多表現為供應鏈上權力的均衡，發展趨勢則是廠商更多的發展業務人員直接進入或輔助中間商的業務開展，逐步掌握更多的主動；而經銷商也需要發展更多的增值服務提升自身的供應鏈價值。
    楊俊
    中國供應鏈管理委員會（CSCC）高級研究員
    環球供應鏈