20世紀(jì)80年代，美國家庭已廣泛使用嬰兒尿布。尿布脫銷給超市經(jīng)營者帶來了因缺貨而導(dǎo)致顧客的抱怨、流失、營業(yè)額的波動等諸多煩惱。
    基于上述情況，1980年美國密蘇里州圣路易市的一家超市，向俄亥俄州辛辛那提市的日用品制造商Proctor & Gamble(簡稱P&G，即寶潔公司)，提出了希望該公司能幫助解決自動補充貨架上的Pamper牌尿布問題的要求，改變以前每次都要經(jīng)過訂貨手續(xù)再發(fā)貨的老規(guī)矩，實現(xiàn)只要貨架上尿布一賣完，新貨就能立刻補充上，以保證貨源充足，并且希望每月付一張貨款支票進行結(jié)帳。
    “尿布”系統(tǒng)誕生P&G非常關(guān)注下游經(jīng)銷商的營運情況，認(rèn)識到如果能把商品的相關(guān)信息，實現(xiàn)共同分享與運用，這將是對雙方都有利的事情。
    因此，P&G公司進行了充分的市場調(diào)研，在此基礎(chǔ)上，決心滿足客戶的要求，策劃并推出了自動補充紙尿布的系統(tǒng)。尿布自動補充系統(tǒng)通過信息技術(shù)，實現(xiàn)了兩個公司之間的采購供應(yīng)與銷售的自動對接和混為一體，供應(yīng)鏈系統(tǒng)的雛形出現(xiàn)了。從此，“尿布”傳奇翻開了嶄新企業(yè)經(jīng)營理念的一頁。
    “尿布”系統(tǒng)與沃爾瑪神奇的尿布系統(tǒng)和企業(yè)的成長結(jié)下了不解之緣。沃爾瑪于1988年購買P&G的“尿布”系統(tǒng)，然后充分運用系統(tǒng)的特點，加強了與P&G的合作，并且將先進的經(jīng)營理念擴展到其他部門，致使企業(yè)發(fā)展到今天，已經(jīng)成為擁有4400家連鎖店的全球最大百貨零售企業(yè)。如今，沃爾瑪經(jīng)營的商品中,P&G產(chǎn)品占到了17%，而且還在繼續(xù)增長之中。
    與此同時，Kmart在試用了P&G的系統(tǒng)以后，就沒再繼續(xù)使用，加上其他原因，結(jié)果企業(yè)申請破產(chǎn)保護。
    同樣使用尿布系統(tǒng)的兩個零售商，發(fā)展的結(jié)果如此的不同，其原因在究竟那里呢？
    沃爾瑪和P&G的默契1987年Sam Walton提出：目前做事的方法太復(fù)雜了，希望你應(yīng)該自動送給我Pamper尿布，我一個月送給你一張支票。P&G強烈意識到自己產(chǎn)品的銷售好壞程度與經(jīng)銷商的業(yè)績緊密聯(lián)系在一起，因此十分關(guān)注下游的經(jīng)銷商們的營運情況，P&G破天荒的提出了全新的經(jīng)營理念。他對下游的經(jīng)銷商們說：“由我來管理你的存貨！”。
    同時，P&G提出:與下游的經(jīng)銷商一起來對商品進行定價、促銷和追蹤服務(wù)，并且無保留的彼此交流雙方信息。P&G的系統(tǒng)理念，變成了供應(yīng)鏈管理的普遍準(zhǔn)則。
    沃爾瑪和P&G雙方都很坦率，共同的利益使他們走到一起來了，一切變的那么簡單，雙方的直百是：沃爾瑪?shù)囊�求是你給我尿布，我給你支票；P&G的要求是我管理你的存貨。
    供應(yīng)鏈管理與流程再造相結(jié)合走完從兩廂情愿到雙贏的歷程。
    要把雙方的意愿變成現(xiàn)實，需要完成從理念到實踐的過程，其基礎(chǔ)是真正實現(xiàn)信息的共享與運用。
    供應(yīng)鏈管理首先要解決以下幾個方面的關(guān)系：管理角度——在相互信賴的基礎(chǔ)上，建立戰(zhàn)略伙伴關(guān)系；合作的目標(biāo)很明確，在讓銷售獲得最大利潤的同時，縮減成本與開銷，雙方是為了同一目標(biāo)、創(chuàng)造雙贏而合作的；零售商與供貨商共同以零售店顧客的滿意為最高目標(biāo)，來通力合作，就可讓雙方都成為贏家；合作的方式是基于長期的、開放的，而且要共享彼此信息，雙方不但在策略上合作，在營運的執(zhí)行上也要合作；合作的策略是雙方先要協(xié)議對對方信息的保密，制訂解決爭端的機制，設(shè)定營運的監(jiān)控方法以及利潤分配的策略。
    技術(shù)角度—雙方開放相關(guān)商品數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)自動送貨到連續(xù)補充。
    流程角度—進行企業(yè)間的采購與供應(yīng)流程的整合，建立統(tǒng)一的供應(yīng)鏈管理平臺。
    在解決以上幾個方面問題的基礎(chǔ)上，通過“理念+技術(shù)”的解決方案實現(xiàn)既定目標(biāo)。P&G的工廠可以根據(jù)沃爾瑪銷售P&G產(chǎn)品的情況，來安排生產(chǎn)、包裝和商品配送的時間，從而真正實現(xiàn)供貨商來管理零售商的商品庫存的構(gòu)想，進而達(dá)到準(zhǔn)時生產(chǎn)和零庫存的境界。
    為了達(dá)到上述目標(biāo)，沃爾瑪建立了自己的電子商務(wù)平臺。
    由于沃爾瑪?shù)纳嫌斡?萬多家供貨商，而超市與總公司聯(lián)系更為復(fù)雜。其運營管理系統(tǒng)十分龐大，并有自己的衛(wèi)星通信系統(tǒng)。即便如此，系統(tǒng)的建立按照集中式信息管理；采用市面上通用的系統(tǒng)平臺；業(yè)務(wù)第一技術(shù)第二等三原則進行統(tǒng)一設(shè)計。系統(tǒng)可靠、安全、方便靈活。全球各超市的系統(tǒng)基本上相同，而且自行開發(fā)軟件，使系統(tǒng)的成本大幅度下降。創(chuàng)建于1960年的沃爾瑪?shù)淖�右銘是“把最好的價值帶給顧客”，到2002年年底為止：沃爾瑪在美國本土有3244家超市和Sams Club；在美國以外的9個國家有1080家連鎖商店。每周的顧客流量達(dá)1億人次，年營業(yè)額達(dá)2465億美元，年利潤80億美元。名列“財富”世界500強榜首。
    沃爾瑪能取得如此好的業(yè)績，即使是在全球經(jīng)濟不景氣時，仍能立于不敗之地。
    除了信守“把最好的價值帶給顧客”的原則外，沃爾瑪?shù)腃EO能不斷的進行企業(yè)的創(chuàng)新，與他們及時采用最新的技術(shù)和管理理念分不開。沃爾瑪巧妙的將供應(yīng)鏈管理思想，流程再造思想和電子商務(wù)技術(shù)融合在一起，使沃爾瑪保持了持續(xù)穩(wěn)定增長的勢頭。