借鑒家樂福的大賣場和生鮮貨品管理，王宗南一步步強化了聯華的供應鏈管理，使之在國內零售市場上變得越來越鮮活敦實
    當時間進入到2003年，年近50歲的王宗南儼然成了中國連鎖業的“教父”。
    5月份，聯華隨一百集團、友誼集團、華聯集團和物資集團被納入上海百聯集團，王宗南被任命為百聯集團總經理；一個月之后，王宗南又神奇般地將聯華變成香港主板上市的第一只零售股。在商務部今年8月份公布的2003年上半年我國連鎖企業前30強名單上，聯華以2259家店鋪、總共119.77億元銷售額的業績名列首位。
    在廣為人知的榮譽背后，是聯華高效的供應鏈管理在發揮著作用。利用外部供應鏈管理，聯華可以時時處理與其可依賴的固定供應商及客戶之間的交易流程和業務信息管理。而通過內部供應鏈系統，聯華能解決企業總部與分支機構、下屬門店、分公司、代理商之間的業務管理問題。
    用高效供應鏈管理保障快速擴張戰略，這是王宗南不同于一般連鎖業精英的高明之處。
    聯華撒網
    “先做大，再做強。”王宗南做零售和青啤前總經理彭作義做啤酒的理念如出一轍。但王宗南做大的同時沒有忽視內部供應鏈的管理，而不像彭作義的接班人那樣，目前幾乎在內部整合上騰不出身來。
    從上海市黃浦區區長到聯華超市的掌門人，王宗南做夢也沒有想到，聯華會在短短的十幾年內成為中國連鎖業的龍頭。從1996年以來，聯華以平均每兩天新開１家門店的速度拓展，創造了“聯華速度”。最早隸屬于上海市內外聯綜合商社的聯華超市，于1991年9月在上海開出了第一家店，那家店的面積只有800平方米。盡管如此，它依然引起商業界的轟動。
    但到1995年，聯華超市擁有20多家門店時，企業發展處于停滯狀態，累計虧損560萬元。王宗南分析原因是規模不夠，而規模不夠則直接導致超市商品各個環節的成本居高不下。徘徊在關門邊緣的王宗南決定：加快發展，在擴大規模的同時，盡量實現盈利。于是，王宗南實施了一項以巧借“外力”、實現規模經營為核心的“布網戰略”。
    聯華在上海郊縣成立合資公司，沿長江商貿走廊發展特許加盟店；與上海陜北超市、新新超市等組建合資公司，在行業內聯手；同上海實業（集團）有限公司、日本三菱商事株式會社合資成立上海聯華超市有限公司，吸收國際資本近１億元。1996年，聯華的連鎖門店數量一下子從41家猛增到108家，1年新開門店相當于過去5年開店總數的1.5倍；企業連年虧損的勢頭被遏止，當年實現盈利十幾萬元。
    之后，聯華又陸續收購、重組了上海百家便利、永昌超市、為民超市等十幾家中小型公司，將100多個超市網點納入旗下；他們和杭州金龍萬家福、蘇州百匯等外地超市公司實施資產重組，借助合資方優勢，在江浙迅速開出一批新網點；透過特許加盟方式，先后又吸納了數百個零散的超市網點。
    實際上，在1996年后的6年中，聯華的連鎖網點以平均每年56.7％的速度遞增，到2001年底，網點總數已達1225家。1997年，聯華登上全國超市行業榜首；1999年，他們以73億元的銷售規模一舉成為國內商業零售業新“龍頭”；2001年，銷售總額超過140億元。
    2003年初，王宗南的胃口是：在全國開店1000家，銷售額突破200億元。按王宗南的思路，這1000家超市將在華東、華南、華中、華北、東北等地區大面積鋪開。在發展步驟上，以大賣場為先導，率先占領上述地區省會城市。然后跟進標準超市和便利店等其他業態，再向周邊地區的二線城市輻射。
    聯家的突破
    與一些國內零售企業單純論規模不同，王宗南在推動聯華戰車擴張的同時，十分注重聯華內部的供應鏈管理。據稱，王宗南之所以能領先他人一步，是因為他獨具戰略眼光。王宗南的招數是仿學國際零售巨頭，師夷長技。而聯華和家樂福的合作則被視為王宗南的經典之作。
    1996年，聯華和世界零售業排名第二的法國家樂福成立上海聯家超市有限公司，并順利在上海開了6家大賣場。但不久之后，王宗南便將家樂福的“大賣場”進行拷貝，并將這種業態當作聯華向外埠擴張的急先鋒。
    事實上王宗南的想法不僅僅如此簡單，他更覬覦家樂福的全球采購管理模式。借鑒家樂福的“全球采購”模式，聯華快速建立起全國商品采購網絡，深入農副產品集中的大省，舉行采購專場，在吉林、江蘇、浙江、廣東等地相繼設立商品采購中心，使外地商品的比例以每年1%的速度遞增。由于聯華超市直接從原產地直接采購，其商品的價格比原來從供貨商手中拿貨的價格平均要低10％左右。
    王宗南還引入標準化管理理念，參照國際標準制訂企業質量手冊，將28個流程、400多項管理制度全部編成程序輸入電腦；還專門設立針對便利店、超市、大賣場等不同業態的管理機構，對全國1900多個連鎖網點分門別類，實行不同業態的專業管理。
    聯華首創以招標形式在全國范圍內實施生鮮產品訂單采購，由科研單位提供、食監部門認可的質檢數據為標的，以社會公開招標形式下發訂購單。
    從1999年開始，聯華啟用EDI自動訂貨系統，解決采購、財務部門與3000多家供應商之間的業務和資金往來問題。
    而對于一些銷量大的商品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯華則主動選擇生產廠家，定牌加工，以便將價格一再壓低。據統計，聯華公司定牌產品的價格，一般要比同類商品低20％。
    2000年9月25日，聯華和其股東上實聯合和友誼股份兩大上市公司等企業，共同投資5000萬元設立聯華電子商務有限公司，專門從事網絡零售、批發等經營業務。通過聯華電子商務公司這個內外采購平臺，聯華的信息化管理水平不斷提高。
    聯華這些做法的意義，不僅僅是降低了流通成本，而是用最先進的管理技術來鍛造企業的核心競爭力。
    實際上，與家樂福合資還給聯華打通了國際通道。聯華的4類500箱定牌商品——粉絲、辣椒醬、香菇、餅干終于進入了家樂福的全球采購系統。去年9月，聯華的首批商品擺上了巴黎家樂福的貨架。
    生鮮聯華：領先沃爾瑪
    “連鎖企業有個性，才有競爭力。”王宗南說。由于副食品具有品種多、儲存難、風險大等因素，國內一些零售企業不愿意經營，但王宗南卻選擇了生鮮食品這個突破口，讓聯華的個性變得鮮活起來。
    超市普遍采用的工作流程大體如下：采購部門負責采購，要貨單隨即生成加工單，發送到配送中心各加工車間的電腦系統，配送中心再根據物流配送的時間和各門店的線路自動安排生產次序。生產加工完成后成品自動分裝，送至各連鎖店。
    但以生鮮食品作為特色的聯華似乎多了一道工序。通過投資6000萬元建起的一座生鮮加工配送中心，聯華所有的門店透過計算機終端發出要貨指令，配送中心的計算器系統自動接收，之后產生兩條指令清單，一條指令會直接提示采購部門按具體的需求安排采購，另一條指令會即時發送給各加工車間中控制加工流水線的電腦控制系統，按照當日的需求進行食品加工，并且根據每個門店的要貨時間和地點遠近，自動安排生產次序，自動加工，自動包裝。這樣就能夠可靠保證生鮮食品當日加工、當日配送和當日銷售，從而強化了生鮮食品配送中心最重要的競爭優勢——鮮！
    據稱，這種做法可以滿足聯華1000家門店的配送工作。
    目前，在一張覆蓋全國的采購網中，聯華已經在山東、四川等地建立起生鮮食品供應基地，專門引進其他同類超市沒有的個性化商品。從加工配送中心出發，數十輛低溫運輸車按照計算機設計的路線，把當天加工的生鮮食品送到各家連鎖門店的貨架上。目前，這個加工配送中心可以同時生產12大類、1200多種生鮮食品，對1000多家連鎖門店進行統一配送。
    1000多家連鎖門店實行統一定單采購，商品價格降了，質量卻更好了。根據測算，聯華采用招標方式采購大宗農副產品后，流通成本費用減少了近10個百分點，商品零售價格隨之下降了近10個百分點。
    依托快捷的生鮮食品配送，聯華創造了一個引以為傲的數字：聯華物流配送的費率，即配送一定價值商品所需的物流配送成本，一直控制在2％以內，低于沃爾瑪4.5％的水平。
    將物流配送的成本控制在2％并不是聯華的最高目標。今年聯華上市所籌集的6億多元人民幣，其中一部分已經歸入物流配送體系建設名下，同時，2002年聯華還獲得了原國家經貿委給予的國債貼息貸款，用于改善物流配送體系。
    有分析人士稱，因聯華的做大做強，聯華這個品牌不會因百聯集團內部整合而發生變化。而最大的可能是，目前在中國連鎖業排名第二的華聯超市也可能被納入聯華的麾下。屆時，聯華的供應鏈還需要進一步的延伸。