傳統的供應鏈管理向來強調準確，然而在預測準確率難以達到100%的時候，就唯有用“速度”來克服預測不準所帶來的巨大風險。全球第三大TFT-LCD制造商友達光電，就是通過實施明基逐鹿的Guru SRM系統，將“市場響應周期”由原來的4天縮短到了1天以內，并使所有關鍵零部件的庫存都維持在了1天甚至更低的水平，以“極速”克服了“萬變市場的不確定性”。
    原有供應鏈反應緩慢
    友達光電是由達,科技與聯友光電于2001年9月合并成立的臺灣第一大、世界第三大之TFT-LCD設計、研發及制造公司，也是全球第一家于紐約證交所(NYSE)股票公開上市的TFT-LCD制造公司。其產品涵蓋了1.5至20.1、應用廣泛的TFT-LCD面板，是全球少數供應大、中、小完整尺寸產品線之廠商。而其生產的大尺寸TFT-LCD面板出貨量的國際市占率達到13%強，居全球第三名。目前，其全球員工人數超過一萬人，分布于臺灣、美國、日本及中國大陸等世界營運據點，而僅在中國就有十幾座工廠分布在臺灣地區及蘇州。
    TFT-LCD這個產業十分特殊，其工藝流程非常復雜，結合了半導體、化工和電子組裝三個不同的行業。因此在供應鏈管理上就需要兼顧產能優化和關鍵零部件的采購與庫存管理。因為在半導體產業階段，所有投資中大約一半以上都是花在了機器設備上，所以必須要根據不同的客戶，將可以使用的產能作一個最有效益的分配，并以此為依據進行接下去的產能管理、產出管理、及客戶訂單管理，以確保產能可以得到最大效益的運用。而在電子組裝階段，其行業特點決定了運營成本的80%都決定于企業的物料采購成本，因此其供應鏈需要的是“全球運籌”和“零庫存”管理——即由供應商制造、生產關鍵零組件，然后運到市場上，在最后一秒鐘時再根據訂單來組裝，以降低產品在這一時期內可能降價所帶來的風險。而化工流程階段則是前兩者關注重點的結合，需要兼顧。
    未實施系統之前，友達從市場端獲得需求計劃——制定生產排程——生成采購計劃——計劃發至供應商——供應商再回復確認，整個計劃周期需要4天時間。也就是說，當市場情況發生變化以后，還要經過4天友達才可以做出反應，繼而制定出新的生產和采購計劃，再去重新和供貨商進行修改確認。
    造成友達出現這一問題的主要原因在于，從生產預測到主生產排程，再到工單生產和采購，這一看似容易的流程執行起來卻相當困難。因為生產計劃和銷售之間、訂單和預測之間時常存在著差異，所以企業內部的采購、生產、銷售等部門之間就常存在著所謂產銷不協調的問題。而且，為了保證在隨時變動的市場中計劃仍能保持其確實可行性，企業需要根據每一時刻的情況反復與供應商通過電話、傳真來確認及修改計劃，而實際上在這一復雜過程中就存在相當多的無價值活動。
    如此漫長的供應鏈不僅給企業帶來了資金和庫存上的巨大壓力，更重要的是使企業面對不斷變化的市場環境卻反應遲緩，4天的運作周期造成友達大量產品庫存積壓，資金損耗也很嚴重。
    極速才能制勝
    處于困境的友達試圖尋找幫助企業獲得準確市場預測信息的方法，卻無奈地發現，對于市場需求快速變動的電子制造行業來說，這基本上是不可能的事情。更何況即便是得到了準確的市場預測信息，如果計劃和采購跟不上，企業在執行過程中的配合不夠，也終究是于事無補。
    此后，困惑的友達與明基逐鹿鄭正中博士、周洋等多位供應鏈專家進行了長達幾個月的深入研討，終于認識到供應鏈管理的真正應用價值應該在于“速度致勝”。正如鄭正中博士所言：“快速的市場需求變動需要企業上下游構建基于網絡化、平臺化、扁平化的供應鏈，而唯有速度才能克服或者降低市場不確定性所帶來的風險。”具體到友達，隨著市場需求變化越來越快，企業生產調整頻率越來越高，物料需求變化也更加頻繁，在這種環境下，與供應商的緊密協作和信息快速準確的傳遞就變得非常重要，否則，將很容易造成雙方庫存的積壓，增大運營成本。
    為此，友達最終決定采用明基逐鹿的Guru SRM系統，在友達與供應商之間建制起一個協同商務平臺。通過集成和整合供應鏈的各個環節，構建起一套極速供應鏈的管理模式，提升整個企業所在 供應鏈對客戶與市場的響應能力與速度。
    其實，在實施明基逐鹿Guru SRM系統之前，友達就有一套傳統的ERP系統，能夠對公司內部信息進行收集與計劃。但是，“ERP只是在做企業內部的庫存、財務等數據的透明化，看不到外部供應商、經銷商處的數據；而供應鏈一個很大的作用就是可以透視到企業內外部，實現與供應商之間信息的實時分享。”
    4天→1天
    據為友達實施整個極速供應鏈項目的鄭正中博士介紹，友達光電共建立了ERP、高級排程、車間管理、采購管理四套系統，從而能夠更精確地協同各供應方的供應鏈系統，實現信息更加快速而準確地雙向流動。
    現在，通過電子數據交換和企業內部的快速協同，系統可以由銷售訂單、庫存成品、半成品、原料的數量以及原料在途數、成品在途數等一系列相關數據確定采購數量，并于第一時間將這些物料需求、生產排程等信息作為中、短期的預測信息發給供應商，作為他們安排生產和庫存的參考依據。而真正的訂單需求，則是由友達通過供應鏈系統中的日生產計劃分解出日物料需求，再把日物料需求以電子訂單的形式實時發給各供應商，要求其嚴格按照排好的交貨日程進行交貨。當市場訂單發生變化時，友達也能夠隨時調整日生產計劃，從而相應快速調整交貨日程，并通過系統平臺將變動信息公布在網站上，再通過自動發送手機短信的方式實時提醒、通知供應商們上網查閱最新訂單或修改訂單。這套系統也為供應商帶來了方便，他們能夠及時、準確的安排自己的生產、備料、送貨等事宜，在向友達回饋相應信息的同時，也大幅縮短了雙方的采購周期及庫存水平。
    完全以市場為導向、按需供給的采購模式，使友達避免了庫存的大量堆積及收貨的不準確、不及時，在直接降低了企業營運成本的同時，還全面支持了友達逐年快速擴大的營運規模。現在，友達的計劃周期從4天縮短到了24小時以內，變動反應速度最快可達到2小時，庫存周期降到1天，收貨速度則提高了50%。也就是說，友達將原本公司要自己負擔的屯貨庫存風險，通過信息通透交換的機制，轉換成了與供應商實時交換信息，共同降低屯貨數量及天數，進而創造了回饋公司的資本價值。而這些成績，可以說都不是靠單純的人工運作或改造工作流程就可以輕易辦到的。
    事實上，友達是已經將供應商納入了自己的供應鏈管理體系，實現了將供應商作為企業自身的一個虛擬工廠進行管理。在降低雙方庫存水平的同時，也提高了整個供應鏈的效率。”鄭正中博士 如是說。
    友達極速供應鏈項目的實施上線也得到了其上百家大型供應商的支持與歡迎，除了一些海外公司外，80%的供應商都已與友達實現了網上連接。“以前我們都看不到未來，只能是不停地追蹤當下，彌補當下。而現在，實時的信息交換除提高效率外，還增加了彼此間的信任度，為雙方的供應鏈體系都帶來了更可靠的保證。“許多供應商對友達作出了這樣的表示。
    此外，在訂單沒有實現電子化以前，友達需要將各個供應商的帳單信息定期整理成一疊厚厚的資料。每到對帳的時候，企業里就會擠滿前來對帳的供應商，不但效率低還非常容易出錯。而現在，友達與供應商之間的所有帳單資料都放在了網上，供應商直接通過網絡即可進行對帳，再也不用為此而奔波于友達與自家公司之間了。
    極速供應鏈為友達帶來了巨大的收益，2003年11月其營業額達到113.69億元新臺幣，成為繼2003年5月以來的連續第七個月再創營收新高，而這也是自2002年12月以來，其連續第十二個月維持成長。