利豐發展(中國)有限公司董事 張家敏
    2004年7月15日
   
    (一)利豐集團介紹
    利豐集團（以下簡稱“利豐”）是以香港為基地的跨國集團，主要業務為出口貿易、經銷和零售，是跨地域跨行業的供應鏈管理者。利豐于1906年在廣州成立，為當時中國首批從事對外貿易的華資公司，打破當時外國洋行對中國對外貿易的壟斷。至1937年，利豐（1937）有限公司在香港成立。
    在1970年代，利豐業務之經營和管理移至馮氏家族的第三代，即馮國經博士和馮國綸博士。時至今日，利豐集團的業務網絡遍布全球四十多個國家和地區，聘用員工超過一萬名，年營業額超過6０億美元。利豐的核心能力︰以客戶需求為中心，提供有效的產品供應，達到「為全世界消費者提供合適、合時、合價的產品」的目標。
    1. 利豐貿易
    利豐（貿易）有限公司是集團中歷史最悠久和最重要的業務，以美國、歐洲和日本為主要出口市場，采購基地主要集中在亞洲，經營消費產品的出口。采購出口類別以成衣為主，并采購時尚飾物、家具、禮品、手工藝品、家居用品、宣傳商品、玩具、運動及旅行用品等產品。利豐貿易不僅僅為買家和賣家提供中介服務，還為歐美等客戶提供整個出口貿易供應鏈內各種增值之多元化服務組合，例如市場研究、產品設計及開發、原料采購、選擇工廠、生產安排及管理、品質監控，以至出口批文、裝貨付運及融資等，以幫助客戶降低采購成本，縮短交貨時間，提高產品附加值。利豐貿易并沒有自置廠房，但透過管理超過六千多家具優質和成本效益的供貨商，以虛擬生產的方式滿足客戶在快捷采購服務方面的嚴格要求。
    利豐貿易于四十個國家和地區設有七十個采購辦事處，聘有6,000多位員工。雖然全球市場疲弱，消費品需求減低，但利豐貿易業務的營業額和盈利仍持續增長， 2002年營業額為48億美元， 2003年營業額為55億美元，較2002年上升14.6%。約40%的采購在中國內地進行，約值24億美元。利豐（貿易）有限公司在香港交易所上市，為恒生指數及摩根史丹利香港指數成份股。
    此外，利豐貿易(上海) 于2004年1月從國家商務部獲得出口經營權，這是商務部首次批準外資貿易公司擁有此項出口權。
    2. 利豐經銷
    利豐經銷旗下之利和經銷集團的業務宗旨是協助顧客更迅速及更有效地把產品從工廠送到消費者手中。
    集團在亞洲為業務伙伴提供全面的綜合分銷服務，業務覆蓋生產制造、物流、市場營銷三個范疇。因此，利和經銷集團可以按本地及跨國品牌的需要，承包制造、檢測、包裝、貨運、庫存、運輸、推廣、銷售、開單及收賬等服務。
    超過三百個品牌已經體驗到利和經銷集團的綜合分銷服務對業務帶來的效益，當中包括吉列、卡夫、ICN、陶氏化學、強生、拜爾斯道夫、歐萊雅、耐克、葛蘭素史克、雅培、天柏藍及聯合利華等世界知名企業的品牌。此外，利和經銷的客戶名單之中，也包括如家樂福、星巴克、玩具〝反〞斗城及屈臣氏等大型零售連鎖店。透過降低價值鏈中各個部份的成本，有效的風險管理及提高營運效率三方面，客戶可以在價值、質量、可靠性及速度享有優勢。
    利和經銷集團的三項核心業務─利和商務，利和物流及利和制造－各自獨立運作， 專注本業發展，以成為業內領導者為目標，并由具專業知識及經驗豐富的領導層管理。
    除傳統分銷業務所提供的生產制造及市場營銷服務外，利和經銷亦十分重視物流服務，并把三項業務融合一起，成為亞洲區內服務范圍最全面的綜合分銷公司，解決分銷行業的老問題。
    利和(香港) 有限公司，剛于2004年4月，獲國家商務部批準，成為CEPA下首家可在國內成立獨資商貿公司的香港企業，從事全國性的批發與出入口業務。
    3. 利豐零售
    利豐（零售）有限公司于1985年成立，在香港、臺灣和多個亞太區市場經營兩大連鎖店︰OK便利店和玩具“反”斗城。
    直至二○○三年十二月，OK便利店在香港設有186間分店，由利豐零售全資擁有和直接管理，平均每日顧客人次達四十萬，員工1,760名，2003年全年營業額超過15億港元，比前一年上升9.5%。OK便利店憑著出色的市場營銷和供應鏈管理系統，開源節流，在香港消費環境極度不振的情況下，2003年錄得盈利六千萬港元。此外，OK便利店亦一直致力培訓員工，為顧客提供快捷、整潔及友善的優質服務。在這方面，OK便利店于過往數年獲得以下獎項：
    - - 香港零售管理協會2000年杰出服務獎基層級別 (超市及便利店組別) 第一名
    - - 香港零售管理協會2002年杰出服務獎主管級別 (超市及便利店組別) 第一名
    - - 香港管理專業協會2003年最佳管理培訓獎銀獎
    OK便利店控股公司利亞零售有限公司在2001年在香港創業板上市。
    玩具“反”斗城是全球第一大玩具專門店，利豐零售擁有其在香港、臺灣、東南亞及中國大陸（長江以南）的經營和管理權。除出售各式玩具外，玩具“反”斗城還出售嬰兒用品、兒童服飾、兒童圖書、糖果等貨品，產品種類超過一萬種。利豐零售已開設的玩具“反”斗城共二十三家︰香港7家、臺灣7家、新加坡4家和吉隆坡5家。玩具“反”斗城為適應亞洲的環境，放棄倉儲店模式，以建立商店品牌和與眾不同的促銷活動為策略，建立優秀的采購和物流程式。
    (二) 供應鏈管理－現代企業提升競爭力的最有效方法
    我們看看產品從原材料到客戶手上的整個過程︰供應鏈就是由消費者的需求開始，企業設計產品，經過采購原材料、生產、出口、批發、零售等過程，中間或經過運輸和倉儲，而把產品送到最終用戶的各項業務活動。如果以企業為最基本供應鏈單元，每個企業家都是一位供應鏈管理者，小至路邊的小店，大至跨國巨企，企業家都要關心顧客的需求和整個采購生產的過程，管理各個細節。
    供應鏈管理就是把供應鏈最優化，以最少的成本，令供應鏈從采購開始，到滿足最終客戶的所有流程。利用供應鏈管理的方法可有效地節約成本。供應鏈上有很多環節都存在節省成本的空間，如各種交易成本、物流成本，如果細心地把流程再造，就能大大節約成本及提升回報。另外，通過共享設備、減低庫存等手段，可減少占用企業的資產，做到以更少的資源，做更多的生意，回報自是更為可觀。
    (三) 利豐的業務發展及演變：從傳統貿易商轉型為全球供應鏈管理者
    1. 采購代理
    當利豐于一九O六年成立的時候，我們只是充當客戶和國內供貨商買賣之間的中介人角色。我們公司的創辦人馮柏燎老先生以他通曉英文的長處及貿易方面的知識，成為了廠家及海外買家的橋梁。
   
    2. 跨區域采購公司
    由一九O六年以后的幾拾年，利豐在馮柏燎老先生的兩位公子馮慕英先生及兩位馮博士的父親馮漢柱老生先的帶領及經營之下，已經由一個中介人的角色，演變成為一個代理海外買家采購消費品的跨區域的采購公司。我們除了不時提供市場最新信息給買家之外，我們所提供的服務是包括了對不同的廠家作出產品，生產力及質量方面的評估，然后向買家提供適合的廠家及供貨商，我們亦代表買家向廠家商討價錢及做品質的管理工作以達到他們可以以合理的價錢采購到所需的產品。另一方面，我們亦協助工廠做生產管理以及幫助買家監控工廠在勞工法例、生產環境及環保方面所作出的處理以保證他們是符合國際的要求的標淮。總括而言，作為一家采購公司，我們主要的目標是希望能夠建立起廠家及買家長期伙伴的關系而達到雙贏的局面。
    3. 全球供應鏈管理者
    (1) 分散生產/ 無強界生產
    在利豐的發展過程之中，兩位馮博士在七十年代中從美國學成回來以后，產生另外一個轉變，他們引進了一些比較新的業務及管理概念，從而帶領利豐進入一個新的發展階段。
    除了作為一個采購公司，利豐在八十年代再向前邁進了一步，成為無強界生產計劃管理者與實施者。客戶會給予利豐一個初步產品概念，例如產品的設計、外形、顏色和質量方面的要求等，再由利豐為客戶制定一個完整的生產計劃，根據客戶市場及設計部們所提出的草案，利豐會進行市場調查，在各地采購合適的配件，例如布料、花邊等，以及提供一個最適合的成品制造商。在生產過程之中，利豐亦會對生產工序作出規劃及監控以確保產品質量和及時交貨。
    在這種無強界生產摸式之下，利豐是在香港從事如設計和質量控制規劃等高附加值的業務，而將附加值較低的業務，例如生產工序，分配到其它最適合的地方，如中國內地，使全個生產程序及流程實現真正的全球化。
    (2) 虛擬生產模式
    在推行及管理無強界生產計劃的基礎上，利豐又發展了另外一個業務模式，我們叫它為虛擬生產，在這模式之中，利豐再不是一個中介人或代理采購者，而是客戶的供貨商，利豐會直接和海外買家簽定合同，利豐依舊不會擁有工廠，但是會把生產任務外判給有實力的工廠，而利豐會負責統籌并密切參與整個生產流程，從事一切從產品設計、采購、生產管理與控制、以及物流與航運的其它支持性的工作。
    考慮一下我們的工作范圍，我們要跟超過26個國家約7,500家供貨商合作。如果每家工廠平均有200個工人（這個估計可能偏低），那么，實際上就有100萬以上的工人正在為我們的客戶工作。正是這一點使我們不想擁有價值鏈中任何與管理工廠直接有關的部分，因為要對百多萬名工人進行管理是一項艱巨的工作。那樣，我們就會失去靈活性和協調能力。因此，我們把管理的工作交給個別和我們有合作的企業家負責
    利豐能不斷提供訂單，很多時候能占用該些工廠30%至70%的產能，成為它們一個非常重要的客戶，甚至會是它們最大的客戶。這些工廠會在質量和生產能力的配置上盡力配合利豐客戶的快速生產需要。廠商與利豐實際上一同爭取訂單，共同分享利潤。另一方面，這些工廠也擁有其它客戶，不會過份依賴利豐。這樣，利豐既不用承擔這些工廠的經營責任，又能靈活地調動不同專長的生產商。
    (3) 全面的供應鏈管理服務
   
    在無強界生產及虛擬生產的基礎上，為了使整條供應鏈的運作更加有效和順暢，利豐繼續開發更全面的供應鏈服務。除了負責一系列以產品為中心的工作包括市場調查、產品設計與開發、原材料采購、選擇供貨商和生產監控外，利豐還負責處理各項進出口清關手續和當地物流安排，包括辦理進出口文件和清關手續、安排出口運輸和當地運輸等。另外，利豐亦會選擇性地對有潛質的原材料供貨商、工廠、批發入口商和零售商等進行融資，使供應鏈上供求雙方的各個節點的企業都能夠以最佳狀態運作。事實上，利豐會對整條供應鏈進行分解，對每個環節進行分析與計劃，如制定策略性的庫存安排和庫存補充等方案，力求不斷優化整條供應鏈的運作。利豐的供應鏈管理的主要目的是為境外買家以合理的價格采購合適的產品并縮短交付周期。可以說，利豐管理的供應鏈的原動力來自客戶的訂單，根據客戶的需求，利豐會為每一份訂單都創造一條最有效益的供應鏈，為客戶提供無論在成本、質量及時間上皆具有成本競爭力的產品。
    簡單歸納，利豐為客戶提供的主要服務包括：
    i. 從事各項市場調查來了解消費者的需求，為客戶提供主要市場的潮流信息；
    ii. 研究與開發原材料（布料、花邊和電子配件等），為客戶搜集最新的原材料信息；
    iii. 根據市場最新的潮流趨勢，設計和開發符合市場需求的產品；
    iv. 根據客戶對于原材料的需求和不同地區的供應能力進行配對，與客戶共同選擇最佳的采購國家與地區及制造商，執行無強界的生產，實現產品全球化的增值；
    v. 監控采購，航運和配置原材料與配件到各國工廠；
    vi. 在工廠生產過程中提供技術援助，確保產品的質量和各個生產環節都能遵循客戶的生產要求；
    vii. 為了做到快速反應的生產，不單監控主要生產原料的供應，而且策略性地管理庫存和適時適量地補充庫存；
    viii. 計劃組裝運輸和航運送貨服務；
    ix. 最后，亦是其中最重要的一環，就是將信息技術應用到產品開發及尋找新的供貨商的環節中，并為境外重要買家客戶度身設計網頁以達到他們的個別要求。
    (四) 利豐的成功經驗
    1. 軟三元的概念
    利豐把供應鏈管理看成是在成本結構中爭取“軟三元”。多年來，企業均致力于減省生產成本，令許多產品的制造成本已經到了減無可減的地步。我們發現︰一件商品在美國的零售價是四元的話，其生產成本僅為一元，再減省5至10美分也十分不容易，而降低渠道中所增加的軟三美元成本卻是可行的。這包括產品設計、原材料采購、物流運輸、批發零售、信息和管理。從這個方向設想，企業尚有很多機會在這些方面獲取利潤，而供應鏈管理的重點就是在這“軟三元”內的各項工作。利豐就是從一個中間商，逐步為客戶提供這軟三元里的服務，成為全球供應鏈的經理人。
   
   
    “軟三元”
    原料和生產費用 產品設計 各級采購 倉儲運輸 訂單處理 批發經銷 零售
    一元 四元
    2. 輕資產運營
    利豐奉行輕資產運營的經營策略。前文提及的虛擬生產模式就是一個很好的例子：利豐是一間“無煙工廠”，協調整條供應鏈并監督生產的質素，但不監管工人，也沒有自己的工廠。利豐跟超過40個國家和地區約7,500家供貨商合作。如果每家工廠平均有200個工人（這個估計可能偏低），那么，實際上就有100萬以上的工人正在為利豐的客戶工作。這種經營的模式使利豐能調動其它生產商的產能之余，又能把管理工人和生產的艱巨工作交給其它企業家負責。這樣，利豐不用花巨額資金投資在自己的廠房上，而能把資金用作擴大經營規模時所需的營運資金，做到以最少的資源，做最多的生意。此外，利豐也因此能更靈活地因應市場環境的轉變而調整其經營策略。
    3. 有效地運用信息科技
    利豐一直以來均十分重視科技的應用。為了能做到協同規劃及虛擬生產等高增值生產模式，利豐構建了一個以內、外部聯網為主干的信息系統架構，實行整合公司的內、外部信息。這樣，利豐就能與自己的業務伙伴，包括客戶、生產商、經銷商、物流公司以及政府等，隨時保持聯系與溝通，消取了因時間和空間差異而帶來的障礙。利豐配合其業務流程和客戶需要而設計它的各個信息系統，如利豐貿易的電子產品管理系統 “Import Direct”、批發與代理業務的企業資源管理系統 “OneWorld”以及OK便利店的電子銷售店管理系統 “e-POS”。這些系統均依照其業務運作模式和流程來設計，以支持企業的各項工作。
    “Import Direct”是利豐專門為硬產品客戶開發的電子商貿應用平臺。舉例來說，供貨商可把旗下產品的資料上傳到Import Direct，整理成產品目錄（catalogue），方便客戶查閱。客戶亦能夠在系統中查詢采購資料及提交訂單。不同客戶有不同的產品和服務需要，為此，利豐貿易依照個別客戶的產品及交易特征度身為客戶訂造出個人化接口（customized interface），使客戶樂意使用。
    Import Direct不單是一個配對系統，還是一個全面的產品開發和訂單管理系統，它能列出各供貨商產品的銷售情況，作下訂單的參考。客戶亦能在電子產品目錄里搜尋所需產品資料和銷售預測。當客戶選擇了合適的產品之后，可以在系統中填寫訂購單，利用互聯網把訂單傳送到利豐貿易的辦公室。
    由于每一個客戶都有不同的采購準則，如環保、勞工政策方面的要求，這系統會為客戶列出它們揀選供貨商的準則和過程等資料，如產品種類、聯絡人及交收細則等。當客戶確認了訂單并開始生產后，客戶可以查閱每一張訂單里產品的品質審查日期與結果、運貨時間表、貨柜到達日期及船隊等資料。在系統的晝面上，每一個產品列都設有快速訂購圖標，方便客戶實時增加訂單，應付新的消費者需求。
    然而，信息系統只是支持業務過程的工具，企業應以本身的商業模式決定信息系統的模式（Business drives IT）。
    4. 創新的企業架構
    幾乎所有的大型貿易公司都擁有不斷擴張的供應網絡，它們許多是根據地理分布而組織生產的，并把國家作為其利潤核算的單位。這樣的話，它們想對整條價值鏈進行優化是存在著困難的，因為以國家作為利潤中心會導致不同國家彼此業務之間的競爭。
    利豐的基本運作單位是部門。我們以每個顧客為中心，盡可能令整個部門集中服務一個客戶。我們也會把較小的但具有相同需求的客戶集中在一起，并成立一個部門只為他們提供服務。例如，我們有一個名為“主題商店”的部門專門為華納兄弟商店（Warner Brothers Stores）和雨林咖啡館（Rainforest Café）之類的客戶提供服務。這種圍繞客戶需求而建立的組織結構是十分重要的，因為我們的目標是為每個顧客度身訂造一條價值鏈。
    因此，以顧客為中心的部門是我們公司組織架構的基礎，我們會保持這些部門在規模細小和具有創業精神上的特征。每個部門經營2,000萬至5,000萬美元的業務，由一位具有領導才能的企業家來負責管理。由于這些企業家的形象與站在馬車上向壞人開火的英雄有些相似，因此，有時候我們把他們稱之為“小約翰‧威廉斯”（Little John Waynes）。
    來看看Gymboree部門，這是我們最大的部門之一。該部門的經理廖瑞霞和她部門總部的人員擁有自己位于香港利豐大廈內的獨立辦公室。如果你經過他們的辦公室，你會發現，大約有40人都全神貫注地為Gymboree工作，通過辦公桌上的計算機軟件直接與Gymboree聯系。全體職員被分成幾個專門小組，分別負責技術支持、跟單、原材料采購、質量保證和船運的工作。由于Gymboree從中國內地、菲律賓和印度尼西亞購買大量產品，因此，廖瑞霞會派駐小組到上述國家的公司分支機構，在與公司有貿易往來的26個國家或地區中，她在其中的5個國家均擁有自己的小組，而職員是由她自己聘請的，這樣，如果她需要從某一個國家（如印度〉進貨，該處的分支機構就會幫她完成。
    在大多數的跨國公司內，從國家、產品和客戶這三方面考慮問題必然會產生沖突。從產品角度來看，核心問題是︰我怎樣為客戶提供更好的服務；孟加拉國對你來說可能是微不足道的，但它對我們全球化的產品線是十分重要的。從國家區域角度出發，核心問題是︰怎樣維系我們與這個國家供貨商的全面關系，所以，如果某個國家的工廠同時為多個產品部門生產的話，我們就應該公平地利用這一工廠。
    解決上述問題的方法是，以顧客和他們的需要為中心進行生產。但為了平衡各方關系，每一個產品部門的主管人員都有責任維系公司與此國家供貨商的全面關系。因此，產品部主管要謹慎對待公司在某個國家主管人員當前所面對的問題，并且減少向他們提出不合理要求的可能性。
    另外，剛才提到 的“小約翰．威廉斯”，其實代表了我們公司的管理文化。我們的想法是成立許多小部門，每個部門只負責為一個客戶提供服務，然后有一個人會像管理自己的公司一樣來管理這個部門。事實上，我們所聘請的那些人，他們若不在利豐工作的話，便會開公司經營自己的生意。在利豐，我們會為他們提供大機構在資金及行政上的支持，而另一方面，我們也會給予他們很大的自主權。所有協調生產計劃執行的業務操作，例如和哪些工廠合作、停止出貨還是繼續出貨等具體操作，都是由部門領導層作出決策。但在業務創新方面，我們需要具創業精神的員工，所以我們給予他們一定程度的管理和營運自主權。為了激勵各個部門的領導層努力工作，我們把報酬與績效掛鉤。要獲得獎金，該部門的利潤就必須達到某一底線。我們的獎金制度是公開的，能夠激勵企業家們竭盡全力服務客戶。
    貿易公司必須保持小型規模才能有效地運作，我們把公司各個小部門作為公司的核心，這樣，我們才能夠快速發展而不至于形成公司的官僚作風。現今，我們大約有60個部門，我們認為，公司各個部門是一個組合，其興衰基本上取決于我們的意愿。當市場發生變化時，我們的組織架構能立即進行調整以適應它的變化。
    而在公司的財務監控和營運程序方面，因為我們不需要太多的創新。我們會把這些方面的業務高度集中并進行嚴密控制。在訂單的執行和跟蹤方面，公司有一套統一的、完全由計算機操作的系統，而公司中的每個人都會使用這套系統。
    我們會嚴密控制營運資金。商品庫存是一切麻煩的根源，它使業務管理變得更加復雜。因此，我們不能容忍庫存的存在。所有的現金流通由香港集中管理，例如，所有的信用證都要到香港地區進行確認，再由總部辦公室重新發出。這樣在訂單執行前，我們已確保能收到貨款，如果給予客戶信貸，我們的確可以使公司的營業額增加10%至20%。雖然我們在采購（如尋找新的貨源〉業務方面表現得十分積極，但在財務管理方面則會十分謹慎和保守。
    5. 建立風險投資部門
    我們建立了一個小型風險投資部門，該部門在三藩市、倫敦和布魯塞爾都設有辦事處，其基本目的是企業發展。在產品市場網絡中，利豐公司具有專業的產品知識，為多種類型的零售商尋找多種類型的產品，但是，我們的服務范圍仍然存在漏洞，而堵住這些漏洞（我們使用“填充圖案”這一說法）是企業發展的重要一環，我們發展風險投資業務正是出于這種考慮。
    比如說，利豐并不擅長于潮流女鞋的貿易業務。于是，我們的風險投資部門會去尋找機會，試圖購買那些相對年輕的、具有創業精神的公司，這些公司的員工擁有足夠的能力設計并出售產品，但本身卻缺乏尋求貨源和融資的能力。而這兩方面卻是我們所擅長的，因此，我們會和這些公司簽訂協議。更為重要的是，在為公司尋求貨源的過程中，我們開始涉足這一業務領域并增長了在這些方面的產品知識。同時，這也是一種提高回報的好方法。所有風險投資者都會聲稱他們所投資的并不只是資金。在我們的例子中，我們的采購網絡亦能夠支持這些公司的發展。
    Cyrk公司是我們最成功的例子之一。我們希望填補 “促銷產品”這方面業務的空間。例如，帶有公司標志的衣服和禮品。我們在1990年用20萬美元購買了Cyrk公司30%的股票。我們和Cyrk公司一起不但為馬氏公司（M&M）供應所有M&M糖果存取器，而更意外的收獲是為菲利普．莫里斯公司（Philip Morris）生產全套的促銷服裝。5年后，我們以大約6,500萬美元的價值賣掉了我們在Cyrk公司所持有的股票。
    對于投資的結果，我們感到相當高興，但我們真正的興趣在于企業發展，即 “填補漏洞”。我們不想以收購作為發展公司的途徑。我們知道，由于地理阻隔以及文化差別，我們不能很好地經營位于美國的公司。然而，通過給予那些公司小小的支持，我們也提高了自身尋求貨源的能力，以及發展已有的客戶關系和獲得新客戶的能力。這就是真正的協同增效。
    (五) 總結：利豐的成功訣竅－供應鏈管理的七個概念
    前文已論述過利豐于供應鏈管理的實踐經驗。作為一個總結，我們為供應鏈管理這一套管理哲學歸納出以下七個主要概念。
   
    1. 以顧客為中心，以市場需求的拉動為原動力
    供應鏈的動力是消費者／市場的需求，企業不過是因應顧客的需要而組織生產和供應，從而賺取收入。以往，供應鏈的起始動力來源自制造環節，他們生產貨品，推入市場，利用從分銷和零售環節接到的訂單來預測最終客戶的需求。這種推式系統，由于考慮到生產和供貨的提前期，零售商需要保持一定的“安全庫存”，以避免缺貨，錯失銷售機會。因此，零售商的訂單會略大于估計的消費者的需求，同樣因素亦會發生在批發商到各級制造商的訂單上。當零售商看見銷售不暢時，則會向另一個方向轉變，為求減少存貨，補貨量會較估計的需求略少。經過零售和經銷兩個階段來的訂單，產品制造商看到的消費者需求的變動程度會增大，一些學者稱之為“牛鞭效應”。“牛鞭效應”令制造商難以確定適當的產能配置。而且當消費者對某一產品的需求消失時，整個系統的庫存便會變得過時，需要削價銷售，整段供應鏈上的企業都會因而蒙受損失。
    供應鏈管理以顧客為中心，以市場的需求拉動上游的生產行為，提出一個拉式的系統。拉式系統要求快速的響應，不然消費者需求得不到立即的滿足，或者消費者需求改變了，生產的產品就變成了過時的庫存。因此，拉式系統需要利用信息系統的高效率機制快速傳遞需求信息，快速反應生產和配送，才能實現以顧客為中心的供應。企業要注意市場需求的訊息，及時調整計劃。銷售和營運計劃必須利用供應鏈上的各樣信息，及時發現如訂單頻率和客戶推廣等需求的轉變。供應鏈管理的需求導向模式令生產預算更準確，并讓資源得到最有效的利用。
    現在，從生產商設計產品開始，顧客就需要加入參與，令產品能真正符合顧客的需求。在流通環節，分銷商和零售商都千方百計偵察市場的需要，如利用資料發掘的方法，找出消費者的習慣，以配合促銷。企業傳統上根據客戶所在的產業、產品和流通渠道，把客戶分成不同的客戶群，同一客戶群內的客戶都是同樣的一套服務水平。有效的供應鏈管理則根據客戶的服務需求進行分類，并為每一群體提供度身訂造的服務。
    2. 強調企業以核心業務在供應鏈上定位，將非核心業務外包
    由于企業的資源有限，企業要在各式各樣的行業和領域都獲得競爭優勢十分困難，因此它必須集中資源在某個專長的領域，即其核心業務上，才能在供應鏈上定位及扮演一個不可替代的角色。根據Bain公司的研究，企業能從五個方面去界定其核心業務︰
    （１） 爭取到能為企業帶來最多盈利的客戶；
    （２） 最與眾不同和具戰略性的能力；
    （３） 最重要的產品或服務；
    （４） 最重要的銷售渠道；
    （５） 其它帶來上述方面的重要戰略資產，如專利、品牌、網絡的控制點。
    Bain公司的研究發現不少成功的企業都只有一項、最多兩項的核心業務，并在這些業務上取得領導的位置，才逐步進入周邊的領域以吸收新的顧客，開拓新的銷售渠道、產品和市場，進一步強化其核心業務的經營和盈利能力。
    同時，企業應將非核心業務，以外包的模式交給其它更專業的企業，使整條供應鏈發揮大的效果。如果企業缺乏、或者不理解自己的核心業務，或把資源分散到沒有優勢的業務上面，將難以在供應鏈上明確定位，亦會缺乏資原以不斷強化其相關的核心競爭力，其在供應鏈上的位置便較容易被別家企業取代。
    3. 各企業緊密合作，共擔風險，共享利益
    企業專注于核心業務，就必須通過其它企業獲得缺乏的能力，即要從其它企業購買零部件和支持的服務。供應鏈強調分析供應的過程和環節，并進行改善。傳統上，供銷之間互不相干，供應鏈各個環節企業只重視對內的自身優化。在這舊的經營模式下，市場需求是通過各個環節企一級一級的交換信息，并通過各個企業個體與個體之間的商業決定，轉化為生產和供應。而企業盈利是銷售減成本，采購價格越低，獲利越高。上下游企業之間，是一種敵對爭利的關系。供需雙方都要撥出資源去尋找替代、為每一個交易而談判。每次交易對質量的檢測也會耗用資源，雖然是局部優化，但整體而言未必最佳。
    在供應鏈管理的模式下，所有環節，從供應原料到最終用戶，都看作一個整體，鏈上的企業除了自身的利益外，還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力。因為最終客戶選擇一件產品，整條供應鏈上所有成員得益；如果最終客戶不要這件產品，則整條供應鏈上的成員都會被淘汰。可以說，產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭。鏈內的成員需要高度合作，減少環節間的浪費，提升供應鏈的長期競爭力。
    供應鏈管理著重整體，也是一套系統和關系的管理，目標是滿足最終客戶的需求。企業要有戰略地管理各個供應源，通過與主要供貨商的合作，減少企業在采購和原料庫存的成本。實施供應鏈管理的企業和他的供貨商都能從合作中獲利。把供貨商與企業（作為客戶）之間的敵對關系轉變為合作關系，讓所有供應鏈上的成員有機地配合，分工合作，實現整條應鏈的最大競爭力。單單謀求低價進貨、與供貨商爭利的模式已經落伍，分享利潤、實現多方獲利才是現代主流。
    所以，供應鏈管理的其中一個要點是企業之間的互相合作和信任，供需雙方在如產品質量、組合、每次生產時間和數量、發貨的密度、訂單的提前期等各個方面都要達到共識。例如，零售商希望每個訂單進小批量的產品，待需求上升，才匆忙補貨，對生產商來說，小批量生產模式面對一個高成本的”經濟生產批量問題”，企業雙方如能衷誠合作，便可共同找去平衡的訂單批量，實現雙贏。企業通過共享信息，集體決策，在工作流程的上高度集成，達到生產和流通的均衡化和同步化、時間和成本上的最優化。具體而言，供應鏈上各成員需要互相了解彼此的生產程序和能力、經營計劃和措施，互相作出配合，各成員因應其優勢在各環節內參與，投入其核心競爭力的知識和力量。供應鏈管理讓各企業的核心競爭力有機地結合，減少環節之間的磨擦，令整個供應鏈具有強大的競爭力。
    4. 工作流程、實物流程、信息流程和資金流程的設計、執行、檢討和不斷改進
    供應鏈是工作流程、實物流程、資金流程和信息流程的綜合，要將這四個方面放在一起，進行整體的優化，設計出配合企業內外部環境和需要的流程。例如，供應鏈管理系統開發商i2公司提出，企業具備五項基本活動（采購、制造、運輸、存儲、銷售），并可利用供應鏈管理的概念定出相應的近期和遠期的計劃。近期計劃是針對某一種情況而制定，是具體操作的內容；而遠期計劃則是設計整個企業供應鏈的基本架構。
    短期供應鏈計劃就是將如何滿足客戶這個問題的答案具體化，成為行動方案，將供應鏈各環節的工作定義妥當，確定各環節的參加企業和單位，具體可見的是一個生產、采購或銷售的計劃。
    遠期計劃是訂立供應鏈接構，形成對應的企業組織架構，并訂立各個流程的操作模式。從戰略層面作出部署，包括如何建立和維持供應鏈伙伴的合作關系及合作模式，發展方向等等。
    一些近期和遠期計劃的內容舉例
    活動 近期計劃 遠期計劃
    采購 購買的具體細節、數量、到貨時間 選擇供貨商、與供貨商的長期合作內容
    制造 生產線的安排、具體操作流程、資源和人手調配 在哪個地方建廠、產能儲備、各地生產配置
    運輸 路線、貨運模式的安排 運輸網絡的配置、自營或外包
    存儲 配送的次序 在哪個地方設立存儲設施
    銷售 供貨的先后次序 未來的銷售渠道、供應鏈的容量能否應付促銷活動
    資料來源︰http://www.i2.com
    5. 利用信息系統優化供應鏈的運作
    信息流程是溝通的過程，亦是工作流程、實物流程和資金流程能夠順利運行的基礎。信息系統是一個令每一個環節都能獲得決策和運作的信息，使工作快速地完成的工具，故不論是企業資源計劃（ERP），還是客戶關系管理（CRM），都只是信息流程的管理工具︰將一些具體操作自動化，令資料更加準確和處理更加快速，并協助企業管理層和市務人員進行分析，調整業務計劃。在整個供應鏈建立信息系統，讓各個環節都能得到必要的信息，做正確的決定。有效的信息系統必須能讓物流和工作流的信息有效率地傳遞。
    各家軟件公司和顧問公司都推出了不同的供應鏈管理軟件方案，從實踐供應鏈管理的角度來看，信息系統的選用和建立必須配合企業的具體業務和各個流程。企業不一定需要利用最新的科技、最貴的器材。而應該從下述的四個方面進行評估，與內部的信息人員和外部方案供貨商一同找尋最佳的方案。
    信息系統的第一個要求是集成性，企業的信息能否真的配合各個內部和外部單位的工作和需要，包括采購、生產、銷售、財務、人事的整合能力。第二是跨平臺的集成能力，如果兩個技術平臺不能溝通，企業間的資料交換就不能實施自動化，反而降低效率。第三是信息系統的應用性，如接口是否容易被員工和客戶操作，能否將資料化成有用的信息、報表和提示，配合各個單位的行動和流程。第四是系統的可延伸性，未來環境不斷變化，企業的操作亦會隨時調整，信息系統需要有伸展性以適應未來的企業流程，以節省未來的重復投入。
    建立一個配合業務的信息系統對企業的進一步發展十分重要，企業體積愈大，對內部門之間更多分工合作，必須借助信息系統提升信息流通的效率。對外方面，客戶數量、訂單增加，亦需要信息系統來迅速響應客戶的需要，以及分析市場的走向，以作出合適的商業決定。同時，與供貨商連網的信息系統能快而準地交流供需情況，供貨商便能及早準備，增加采購的效率。
    6. 縮短產品完成時間，使生產盡量貼近實時需求
    延遲產品的完成時間，使生產更貼近實時的需求。由于市場需求波動，距離最終顧客的需求的時間越長，需求預測的準確性就越低，各環節的企業亦需要維持較大的中間庫存。因此，企業需要延遲產品的交付時間，以便及時調整產品以響應客戶的最新需求狀況。在傳統的供應鏈上，生產工序和流通層級一步接一步，但當供需雙方要討價還價，或者產品需要長途運輸，這些環節均延長產品下訂單到交付的提前期。延遲生產的要點就是減少這些整個生產流程中間的時間，使工作流程盡量并排進行，找出整條供應鏈的“關鍵路線”（Critical path），盡量縮短生產與銷售之間的時間距離。而供應鏈計劃的考量，是要從產品的開發設計開始，就需要考慮到整個產品周期、成本、部件架構、生產周期和裝配程序，并預先計劃妥當
    具體例子，制造商事先只生產中間零部件或可模塊化的各個部件，待了解最終用戶的需求后，才立即按實際市場需要進行組裝，完成產品在功能、外觀的定制生產和包裝環節。而為了更接近銷售市場，部份產品的最終裝配部份會放在銷售中心的配送中心或物流中心去完成，進一步減少時間，以最快速度響應顧客的需求。
    世界市場競爭激烈，消費者對產品的要求越來越高，從產品的設計、質量，到交付時間皆有特殊要求。為滿足顧客的需求，在供應鏈上各個企業需組織起來，供應合適、合時、合價的產品。企業通過延遲生產的各種方法，使供應能符合瞬息萬變的市場，相互的緊密合作創造更多的銷售。
    另一方面，零售業者的經營還境最能反映時間的重要性︰如果庫存過時，零售店就必須進行削價銷售，以免積壓，在價格上蒙受很大的損失。縮短交貨周期，按需生產，就能減少存貨的相關風險。
    7. 降低在采購、庫存、運輸和環節之間的成本
    供應鏈管理雖然涉及到整個企業的管理問題，但它是有重點的。第一就是以顧客為中心的收入方面增值；第二就是透過流程優化節省各種環節與環節之間的成本，從而推進盈利的增長。
    我們嘗試在三個方面說明這些環節之間的成本。首先，只要有交易，就會有交易成本，這可以是金錢、也可以是時間。供應鏈管理概念主張企業緊密合作，通過長時間合作建立的互相信任，減少采購時的交易成本，使工作流程更有效率。例如，企業不用為每次采購討價還價，便可以減輕交易成本，增加競爭力。由于渴望長期合作，供應方會更重視每次交付貨物的質量，從而減少因質素不過關的退貨或爭拗，縮短供貨周期。
    在實物流程方面，通過流程的設計、物流和信息系統的整合，實施準時庫存，同時利用小批量、多批次進貨等安排，令企業能減少庫存的數量，節省倉庫管理和營運資金的開支。供銷雙方共享倉儲設備，就地交收，一則減少中間的一次運輸環節，二則提高倉庫的使用率，節省建設和管理倉庫的費用。通過對供應鏈的分析，實施積極的管理和合作，傳統的業務亦會有很多節約的空間。香港貨品編碼協會提出，供應鏈管理的實行，能將存貨量平均減少25%，減少倉存及貨運成本25%，信息交流可削減環節之間的成本20%。 在競爭激烈、價格難以提升的市場上，這些成本的節省成為很多企業的利潤增長源。
    以往不少企業必須自行發展不同的能力，將交易內部化。現在由于實行供應鏈管理，這些環節成本能大幅降低，令企業可以通過更精細的分工以達至更專門化，令生產成本再減低，提升企業以及整段供應鏈的競爭力。