在全球高技術行業以及個人電腦制造業普遍不景氣的大環境下，美國戴爾公司可謂“一枝獨秀”。據在全球電腦市場分析領域居于權威地位的美國IDC公司報告，戴爾公司今年第一季度已進占全球個人電腦銷售額第一的頭牌位置，市場占有率為13．1％。
    直銷模式的好處，首先是“以銷定產”，制造商可以更積極地與市場發生互動。因此，這種模式如今已興盛為美國制造業、尤其是電腦制造業所因循的一個范例。但戴爾公司的成功、尤其是近期所取得的成功背后，仍存在著某些更近期、也更為獨特的重要因素。
    戴爾公司副總裁迪克·亨特在接受美國《商業周刊》負責工業報道的編輯亞當·阿斯頓的專訪時透露，高效率的“供應鏈”，對于戴爾公司的業績而言，“絕對是一個至關重要因素”。
    從供應鏈角度解讀戴爾公司的成功，亨特處在一個特別具有說服力的位置上。1998年加入戴爾公司之前，亨特已置身于制造業25年，先后曾在美國通用電器公司、德州儀器公司和瑞典愛立信公司從事生產運營和供應鏈管理工作。加入戴爾公司之后，亨特除了分管供應鏈以外，還管理著戴爾公司下屬規模最大的電腦生產基地。
    對于供應鏈的重視，始于戴爾公司的最高層。據亨特介紹，戴爾公司總裁邁克爾·戴爾的注意力，一直集中在通過供應鏈降低物料和產品的成本，最終施惠于眾多客戶。
    降低成本三大途徑
    降低成本的途徑之一，是在確保質量的前提下降低物料的成本。亨特說，戴爾公司的物料成本占運營收入的大約74％，公司去年一年花費在物料上的資金總計210億美元左右。就此而言，亨特認為，這筆費用只需下降0．1％，其實際效果就遠大于提高勞動生產率10％。
    途徑之二，是降低庫存量。戴爾公司的庫存量相當于大約5天的出貨量。鑒于個人電腦制造業的物料成本每星期下降大約1％的狀況，高庫存一方面意味著占用更多資金，另一方面還意味著使用了高價物料。所以，亨特說，庫存量只有一個星期出貨量的戴爾公司，相對于庫存量相當于四個星期出貨量的另一家電腦公司而言，就擁有3％的物料成本優勢，反映到產品底價上就是2％或3％的優勢。
    在戴爾方面，對于世界各地每一家個人電腦工廠的每一條生產線，管理人員都借助于信息和資源管理軟件每隔兩個小時更新一次零部件的供貨安排———即只向工廠提供足夠兩個小時使用的物料。一般情況下，包括手頭正在進行中的作業在內，任何一家工廠內的庫存量都只相當于大約5個或6個小時的出貨量。這就加快了各家工廠的運行周期，并且減少了庫房空間。在節省下的空間內，戴爾公司安裝了更多個人電腦生產線。
    如此嚴密的生產安排，需要有一個組織嚴密的供應商網絡，才能保障零部件的準點供應。為此，戴爾公司旗下最大的30家供應商提供了相當于戴爾公司總成本大約75％的物料；而再加上規模僅次于這30家供應商的另外20家供應商，則相當于戴爾公司總成本的大約95％的物料。日常生產運營過程中，戴爾公司每天都要與這50家主要供應商中的每一家打交道，甚至每天要與這其中的許多家打許多次交道。
    與客戶保持互動
    在亨特眼里，戴爾公司做得“最漂亮”的事情之一，就是依據“直線訂購模式”每天與1萬多名客戶展開互動。這種互動如今最經常是通過因特網實現，每天給予戴爾公司1萬次機會，可以用于在供應和需求之間取得平衡。即使某一部件將會出現短缺現象，戴爾公司也會提前了解問題，進而著手解決問題。
    在與客戶互動的過程中，解決部件短缺問題的方法之一，可以是實施某種促銷活動。例如，如果短缺索尼牌17英寸顯示器，戴爾公司可以主動向客戶提出以低于原價的價格、甚至與17英寸顯示器相同的價格提供一臺19英寸顯示器。亨特解釋說，戴爾公司的管理人員明白，借助于這些手段、以及通過設在因特網上的D e ll．com網站對標價和產品組合做實時調整，大量需求將會發生相應變動。這是通過零售渠道施行“直線訂購模式”無法實現的。
    就亨特而言，持續供需平衡是他個人畢生追求的主要目標。“如果我能實現持續平衡，我一定能夠隨時滿足客戶對于供貨的期望。持續平衡還將有助于最大限度地減少過剩和過時的庫存。”
    實際上，戴爾公司從賬面上注銷的過剩和過時的庫存介于物料總成本的0．05％至0．1％之間，這在公司全球業務中就是每年大約2100萬美元。而在個人電腦制造業內，這一比例介于2％至3％之間，在其它行業則4％至5％之間。
    至于美國經濟面臨的衰退狀況、以及高技術行業及個人電腦制造業的普遍不景氣現實，亨特表示，這對于戴爾公司而言可以是一件“大好事”，其原因所在，是戴爾公司可以更快地把更低的成本直接施惠于客戶，進而擴大市場占有率。
    他特別提到一個理念，那就是：惟有低成本的生產商，才會成為最后的贏家。
    好像是有意要印證亨特的這一理念，5月30日，美國第二大電腦直銷商G a tew ay公司終于按捺不住，宣布自己產品的價格一定要低于競爭對手的同類產品。但實際上，低價只是高效供應鏈最終體現在產品市場上的外在表現，而不應該僅僅是一種市場競爭策略。所以，業內分析人士認為，G a tew ay如果只是以低價與戴爾公司競爭，而不在內部整合供應鏈，其實并不容易獲勝。