福特成立于1903， 是世界第二大汽車公司， 居世界500強前茅，生產設施遍布世界30多個國家，有140家整車生產廠， 產品行銷200多個國家和地區，擁有8大著名品牌-福特， 水星， 林肯，馬自達，阿斯頓馬丁，沃爾沃，陸虎．全球員工37萬。
   
    福特公司1995年底購買了江西南昌江鈴汽車股份有限公司20%的注冊股份， 后于2000年增購到30%．福特中國按照福特全球標準在中國生產全順車，并進行生產管理和市場運作，98年3月全順車全面上市
   
    合作前的江鈴汽車供應鏈狀況
    公司目標 : 以產定銷
    職能部門各自為戰
    市場變化，銷售不利，零部件及成車庫存巨大
    供應商，市場，生產廠及公司內部信息溝通不暢
    數據不及時，不準確
    資金短缺，三角債
    1995年初，上級分配任務確定江鈴汽車年產各種規格的中型卡車2萬輛
    公司計劃部又決定增加產量6千輛，因為同行業銷售增長，認為自己不能低于同業
    據此制訂了生產計劃，銷售計劃為2萬6千輛
    采購部做好了全年采購單并直接向有關供應商發出全年的零部件訂單用于2萬6千輛卡車的生產
    生產車間的流水線源源不斷開始生產，于8月底將2萬6千輛卡車全部生產完畢
    銷售部年初將銷售目標分配到各地銷售分公司，各分公司力爭努力完成目標，完成任務者可獲銷售獎金
    公司所屬的運輸公司根據銷售部的信息將車運送給客戶
    財務部門收到銷售部門轉來的銷售款，支付零部件供應商
    97年下半年市場變化，中型面包車受歡迎，江鈴汽車出現銷售問題
    江鈴廠采購訂貨用于生產和售后服務的零部件用手工填寫訂單，用傳真通知供應商，因為和供應商關系不錯，有時訂單修改采用電話方式通知供應商，往來信息經常不準確
    市場的變化使得銷售壓力增大，公司增加了廣告投入，各地銷售公司為了完成銷售目標，對不同的客戶采用不同的降價比例，代售， 賒銷，送禮搭售，只要賣出車，完成銷售目標，就可獲得銷售獎金
    至于銷售貨款是否收回不關心，認為是財務部門的事
    市場變化后，銷售部門通知生產部門減少產量， 但生產部門不知道應該減產多少，為什么減產
    財務部門因不能收到足夠的銷車款，因而不能全額支付零部件供應商，供應商供貨因而有時及時，有時供應不上。同時不清楚到底賣了多少車
    市場要求變化的信息沒有及時反饋到計劃部，產品設計部，產品過時，老產品庫存積壓
    公司管理層認為產品還在自己的倉庫里，賣不出去也是錢，不考慮倉儲積壓費用
    運輸部門是下屬公司，贏利不贏利沒關系，只要把車送出去就可以了
   
    結果
    生產成本增加
    各部門互相推卸責任，生產效率低
    整車和零部件庫存積壓，資金周轉困難
    贏利無望
    質量不穩定
    供應商，員工和客戶不滿意
   
    新的機遇和挑戰
    96年江鈴和福特合作后，開始推行并執行福特公司全球化的供應鏈體系
    “三流”并進 - 信息流，物流，資金流，以物的流動為中心，統籌安排
    改變“物流即是運輸或倉儲”傳統概念
    重整公司組織構架，重整各職能部門業務流程，利用互聯網實現信息交流和共享，將零部件和整車等實物的實際流動程序及過程納入供應鏈體系，上中下游有機連接
    從地區國內- 向全球采購
    從無計劃- 按計劃
    從無質量管理- 按國際質量標準
    標準不清晰- 產品標準化
    工作多頭無序-工作專業化
    缺乏信息溝通 - 交叉無邊界無時的溝通