楊臻
   
    摘要：我們試圖通過某煙草集團公司在以物流集約化為核心的集約化經營的探索做為例子，探討一下典型的消費品流通企業如何依靠資源整合利用。
   
    由于歷史原因，國內一些消費品流通企業，如單純的商業批發企業或生產－銷售一體化的消費品企業往往具有以下一些特征：
    1. 經營的產品品類繁多，供應渠道復雜
    2. 銷售體系龐大，且分支機構眾多
    3. 物流支持分散
    以下，我們試圖通過某煙草集團公司在以物流集約化為核心的集約化經營的探索做為例子，探討一下典型的消費品流通企業如何依靠資源整合利用，實現運作成本的大幅度降低以及服務水平的顯著提高。由于保密等原因，在此，我們不披露案例中的企業真實名稱。
    該煙草集團公司在近10年的資本運作過程中，從原來單一經營內容的的卷煙生產和批發銷售的企業，發展成為業務品種繁多、組織機構復雜的集團公司。該集團公司的主要市場覆蓋區域為一個人口超過1500萬的特大型城市。集團先后通過控股的方式，兼并了本地的煙糖銷售集團公司，實現了從自有產品上游生產到包括自有產品和其他廠家產品在內的下游的批發乃至零售的一體化經營。同時該集團公司和本市各區縣政府合作，成立聯營的股份公司，專營本各區縣的煙、酒、糖等商品的批發和專門店零售。該集團還成立連鎖超市公司，幾年的發展，在全市范圍內建立了約120家超市門店。經營范圍主要有以下內容：
    1. 卷煙類產品的生產制造
    2. 國外卷煙的進口
    3. 本市范圍內的煙酒專賣店的經營
    4. 自產的和全國各地的卷煙及進口卷煙的專營批發
    5. 酒類、糖類的銷售代理
    6. 連鎖超市的經營
    7. 房地產投資等其他非主營業務
    該集團對以上經營品種的管理，都是通過不同的子公司或分支機構，比如卷煙的生產有煙廠、卷煙進口有進出口公司、專門店是煙草集團同各區縣政府合資的聯營企業在自己的區縣內實施管理、卷煙和糖酒類產品的批發也由同區縣的聯營公司經營、連鎖超市由集團下屬的連鎖超市管理公司管理。在以上所列舉的經營內容中，產品的采購包括物流服務環節多數由各經營單位獨立操作，銷售過程中的物流配送等業務也都是由各經營單位獨立完成，相互之間業務溝通較少。這樣一種運作模式下，造成了幾種以下一些突出的問題：
    1. 采購的規模效益沒有得到體現。做為一家國內領先的卷煙糖酒類的流通企業，并擁有超過120家門點的連鎖超市，該集團公司屬下的各經營單位采購的商品品種多達4000種，由于幾乎所有的產品都屬于快速消費品，所以采購的頻率相當高，很多品種的商品每月都會采購3次以上。由于當前的經營方式決定了各個業務單位獨立進行采購，而供應商和商品趨同，造成同一家供應商和集團下屬的多家單位分別進行商務洽談、分別簽約，而價格根據每一家單位的購買量和購買頻次決定。實際造成了集團內部各單位相互競爭，供應商趁機抬高價格，同時由于每個單位單次購買量小，也不利于供應商提供一個好的折扣。
    2. 庫存資源分布不合理。由于各自根據銷售預測進行商品的采購和存儲，為應付突發性的市場波動，并盡量掌握更多的緊缺資源，如有些名牌的煙酒商品等，造成各經營單位手中的庫存保有量普遍居高不下，周轉率很低，而且由于信息共享基本未能實現以及每個單位的自身利益驅動等原因，在各經營單位之間調濟余缺的技術操作難度很大。
    3. 分散性的采購模式和獨立的銷售配送模式所導致的物流成本不合理。該集團下屬的各單位，都有自己的倉庫甚至運輸車輛，所有采購的商品都集中存放在自己的倉庫內，然后由自己的運輸車輛分撥到經銷商、超市或專營店等零售終端。由此造成的物流資產的重復投資，倉儲和運輸資源的不能充分利用等結果，都直接增加了各個單位的運作成本。
    4. 客戶服務水平參差不齊。由于在采購、倉儲、配送等主要業務環節上該集團下屬各單位各自為政，在客戶的服務水平上，比如客戶訂單的響應速度、庫存的可得性、運輸配送的時效標準化、客戶投訴的處理程序、退貨換貨的管理等很多方面，都沒有一種集約化和標準化的管理模式，服務水平起伏不定，造成客戶不滿情緒。
    針對以上的各種問題，該集團從2001年下半年開始，投入了大量的人力物力，探索改革落后的經營模式，逐步實施集約化管理。其中，物流管理的效率提高和成本結構的合理化，是探索的重點課題。經過艱難的協調和周密的計劃，一個直屬于該集團的專業物流公司應運而生。該物流公司的業務目標是圍繞一個超大型的全自動立體倉儲分撥中心的建設，將原來由各個經營單位獨立運作的商品采購、集中倉儲、銷售分撥、門到門配送等業務，進行一個集約化的管理，爭取將各經營單位目前經營的主要商品品種涵蓋進來。這個專業的物流公司為了實現上述的目標，已經開始從以下幾個重點的方面入手，打下運作的基礎：
    1. 抓緊分撥中心的建設。該分撥中心預計于2003年上半年竣工，分撥中心的按照國外先進的模式進行設計，為3層式立體倉庫。分撥中心使用全自動控制系統進行貨架管理，并引進瑞士一家著名的倉儲管理軟件系統公司的軟件。庫內實行無人操作，收貨計劃包括時間排程、倉位安排、條碼準備、收貨管理人員和設備安排、存儲的監控、發貨計劃、發貨的揀貨和組配等各個環節都采用自動化管理。
    2. 公司管理團隊的建設。在集團公司的支持下，該物流公司針對將會擔負的商品集約采購、集約運輸、分撥中心的倉儲、分銷的配送支持等任務，組建采購、倉儲、配送、運輸等以及訂單中心等管理部門，從各經營單位商調一些經驗豐富的人員，同時向社會進行招聘。
    3. 業務流程和信息系統的建立。該物流公司聘請了專業的管理咨詢公司做為顧問方，對現有的各個經營單位的業務內容和管理流程做了深入的調研，結合現行的業務模式特點，并以集約化經營做為根本目標，制定出一整套管理流程和業務操作流程。并根據業務需要，進行管理信息系統的構建。由于涉及的大量商品品種的流通中的所有物流操作環節，所以，在選擇信息系統的過程中，對信息系統在物流操作管理包括訂單處理、庫存管理、運輸調度計劃、倉儲操作、物流成本管理、設備維護管理、人力資源管理等各個重要的工作環節的功能模塊，做出了仔細的評審和篩選，從9家國內和國外著名的供應鏈和物流管理軟件供應商中選擇了一家實施經驗豐富、產品功能成熟的公司，做為信息系統的承包商。
    在該煙草集團公司實施集約化經營的過程中，也出現了不少的苦難和障礙，為克服這些困難，該集團公司以及其聘用的管理咨詢公司頗費周折。在此，我們也將這類項目實施過程中的一些挑戰做一個簡單的列舉，可以做為其他類似企業在做經營決策時規避風險的參考：
    1. 各經營單位的利益協調。長期的相對獨立經營的模式，造成了集團下屬的每一個經營單位都擁有各自的采購部門、倉儲部門和配送部門。而這些部門都有自己的既得利益，比如物流運作費用的預算、已有的倉儲和運輸力量的掌控、人力資源以及一些灰色收益和個人的利益等。集約化的經營勢必將影響甚至決定現有大量重復性功能部門的存亡。
    2. 供應商的合作關系建立。由于將通過一家公司同主要的供應商進行集約化采購，并執行集約采購模式下的物流管理，如何從操作管理的團隊建設方面入手，選用優秀的采購管理人員，并由這個采購團隊同主要供應商進行商務談判，確定合作方式等工作，都是非常關鍵且刻不容緩的。尤其是供應商的數量龐大、情況復雜，而且同各獨立經營單位的歷史合作模式多種多樣，對采購團隊的人員構成、計劃能力、談判經驗等要求很高。
   
    3. 內部業務流程的建立和完善。在這樣一個全新的運作模式下，建立一整套行之有效的管理流程和業務操作流程是非常困難的，因為沒有現成的模式可以照搬。所有的流程設計和制作都依托在經營目標和預設的經營方式基礎之上。企業內部尤其是多數國內企業內部，由于經驗和理論水平的局限，不具備建立如此復雜的業務和管理流程的能力。是否借助“外腦”，并參考國際先進運作方式，將是必須考慮的一個問題。
    4. 信息系統的建設。沒有一套強大的管理信息系統，很難想象如何進行4000種商品的價格管理和庫存管理，更不用說銷售預測、補貨計劃、每天超過300張的分銷配送訂單處理以及數量驚人的進出庫、車輛調配、針對市內超過400個點的配送路線安排、車輛裝載計劃等一系列的難題。還有與之相關的物流成本分析、人力資源和設備使用調度、簡單加工和再包裝等增值業務。因此，如何選擇一個好的管理信息系統，并保證基礎數據維護到正式上線后得技術支持等諸多環節的工作得以順利的實施，對管理和業務團隊以及外協的咨詢公司、系統供應商的整體合作能力和項目管理能力，提出了相當高的要求。
    以上的這個案例中，該集團公司的經營決策和運作模式，在國內是相當超前的。很大程度上，這樣一種經營改革的模式，代表了國內大量類似的商業流通企業，尤其是消費品流通企業的發展方向，也是這類企業通過自身資源的優化管理，大量節約運作成本并提高整體運作效率和服務水平的必由之路。