１９９７年，天津市物資集團（簡稱天物集團）與其他“淪落”中的物資企業一樣，一度陷入極度艱難的境地。事過境遷，２００２年，該集團年營業額一舉達到１００億元，在物資行業中獨領風騷。
    是什么靈丹妙藥，讓天津市物資集團起死回生？
    練好內功
    １９９８年是天物集團新的起步階段，該集團改變了過去陳舊的管理模式，各個分公司根據自身經營的情況，確定自己的戰術模式，使各個專業分公司的經營增加了活力和自由度。這樣轉變以后，集團總部和各個專業公司得到了“雙雙松綁”的效果，使戰略和戰術實現良性結合。
    天物集團的總目標是成為千億集團。該集團管理者認為，要達到這一目標必須做好三方面的工作。第一是貿易“大中求強”，就是先做規模再做強的思路；第二是與物流結合，延伸配送業務，使業務規模增加７０％－８０％；第三是整合資源，內外部一起進行，成立專業物流公司。
    天物集團在深化改革的資產重組、結構調整過程中，大力推行三優工程，即優質資產、優勢項目和優績人才。改革初期組建的浩通公司，就是三優工程的一個很好例子。浩通越做越大，從開始時的一個部門變成一個公司，最后成立了一批集團控股的子公司。
    在此基礎上，天物集團清理、整頓了國企存在的各種弊病，將能改制的、市場前景不太好的，按“關、停、并、撤”的方針實施，一年之內撤了２００多家，人員從４萬人減到５０００人。
    創新經營
    １９９７年，天物集團在經營困難面前，確定了戰略轉變的目標。該集團在經銷５大類生產資料的基礎上，把最主要的戰略目標確定為鋼材代理。代理制成為天物集團打翻身仗的王牌項目，該集團管理者在營銷創新上做了探索。各分公司在營銷創新的典型帶動下，以案例引導思路，形成代理、配送、連鎖經營、拍賣的多種經營業態。
    到２０００年，天物集團逐步形成商流加物流的新經營格局�，F在，該集團的鋼材代理已經達到一定規模，占鋼材營銷總額的８０％。天物集團與鋼廠進行了長期密切的合作，十幾年的合作時間，是其成功的基礎。例如，１９９５年是鋼廠最低迷的階段，那時天物集團為鞍鋼做代理，付出了一定的代價。不過，鞍鋼在找回發展的感覺后，提出在全國建立２０家自己的產品配送中心，砍掉了很多合作伙伴，而天物的地位沒有受影響。有的鋼廠在起步階段就得到了天物集團的全力支持，現在收獲非常大。在北方，天物集團已與１２家大型鋼廠形成代理關系。
    除鋼材之外，天物集團還成為５個化工廠的代理商，汽車代理發展了８家、１０個品牌。
    在配送加工等物流業務上，天物集團則大力發展“門到門”的配送業務，以及“鋼水配送”等獨特的配送項目，努力實現商流與物流的有機結合。目前，鋼材的配送量已經達到該集團鋼材營銷量的５０％，對這個業績，天物人并不滿足，正在向７０％的配送目標邁進。２００２年，鋼水配送就達到１００多萬噸。此外，天物集團開展了開卷和木材深加工等業務。
    通過發展相關的物流業務，天物集團貿易＋物流的業務模式得到確立。貿易是導向，物流是基礎，這個模式讓天物集團發展的道路越走越寬。
    吸引支持
    天物集團的鋼材供應鏈模式吸引了銀行的注意，目前，工商銀行在考慮每年給天物集團１０億－２０億元的授信，農業銀行每年是９億元，浦東發展銀行、招商等銀行每年也有幾個億。一些銀行主動與天物集團合作，愿意出資金，由天物集團找項目投資。由于天物集團有能力獲取盈利，并通過提高貼現利率給予銀行利益，這種合作很受銀行歡迎。
    天物集團獲得的另一種支持是，鋼材供應鏈的形成吸引著各方諸侯。一種做法是天物集團進口鋼坯供應鋼廠，鋼廠的產品由天物銷售。另一種方式是天物集團在鋼廠初創時給予全力支持，等鋼廠創立后，天物集團再鎖定產品價格進行銷售。
    在鋼材供應鏈的操作中，天物集團與鋼廠簽定“不變易價格”，同時也與客戶簽定價格“不變易合同”，執行合同堅決，維護承諾。２００２年初，有一批十幾萬噸的薄板合同，在價格狂漲的情況下，天物信守合同，使新老客戶賺了個盆滿缽溢�？蛻糍嵙隋X，天物賺了信譽。
    天物集團在鋼材的生產及流通過程中，真正實現了產品和服務的有效鏈接，使上、下游企業形成網鏈結構，打造出一條非常完整的供應鏈。在打造這條供應鏈的過程中，天物集團吸引了銀行參與，得到金融業的全力支持，還引進了保險公司、公證，真正實現了鋼材的資金流、商流和物流的有機結合，獲得了巨大成功。這也成為天物集團起死回生的一劑良藥。