胡珉
    大型制造商和零售商憑借技術(shù)和資本的強(qiáng)勢(shì)，正在有條不紊地實(shí)施對(duì)整條渠道的掌控，同時(shí)，經(jīng)銷商卻只能向隅而泣？
    據(jù)報(bào)載，“隨著200輛北汽福田奧鈴輕卡的投入使用，北京蘇寧由此將徹底實(shí)現(xiàn)自營(yíng)物流配送體系，這也是蘇寧斥資近10億在全國(guó)打造物流體系的開端。”蘇寧目前在全國(guó)擁有1個(gè)全國(guó)、6個(gè)地區(qū)與27個(gè)城市的配送中心、45個(gè)遠(yuǎn)程配送點(diǎn)，形成長(zhǎng)途配送到市、短駁配送到店、零售配送到戶的三級(jí)配送運(yùn)行模式。“零售配送到戶是蘇寧物流最關(guān)鍵的環(huán)節(jié)，現(xiàn)在我們能夠保證在12小時(shí)內(nèi)對(duì)半徑80-150公里范圍內(nèi)的零售顧客送貨上門。”
    海爾在其網(wǎng)站上介紹，海爾物流現(xiàn)在有“16000部卡車、42座大型區(qū)域配送中心、投資過(guò)億的世界最先進(jìn)的SAP R/3 ERP系統(tǒng)和SAP LES物流執(zhí)行系統(tǒng)，……”。有消息說(shuō)，海爾物流今年的一項(xiàng)重要工作就是充分利用這些資源和平臺(tái)，完善產(chǎn)品由廠家到一線城市的直送系統(tǒng)。
    除了家電行業(yè)以外，百貨零售行業(yè)的聯(lián)華、手機(jī)零售的中復(fù)、中域和迪信通、藥品行業(yè)的九洲通、餐飲業(yè)的小肥羊等都在發(fā)展物流運(yùn)動(dòng)，增加自身體質(zhì)。我們仿佛看到了終端零售發(fā)展的三步曲：連鎖發(fā)展、統(tǒng)一配送和采購(gòu)、帶動(dòng)渠道扁平化；我們仿佛看到了零售的上行和廠家的下行而在不遠(yuǎn)的將來(lái)的勝利會(huì)師，就像兒時(shí)電影中鐵道兵挖隧道那樣；我們仿佛還看到了一群向隅而泣的人——經(jīng)銷商們，而且，那隅，已逐漸遠(yuǎn)離大城市，而且，那隅還漏著雨。
    隨著廠家們對(duì)產(chǎn)品物流的重視與拓展，以及零售環(huán)節(jié)對(duì)采購(gòu)和供應(yīng)物流的虎視眈眈，不管其是自營(yíng)物流還是使用3PL，很多行業(yè)里都逐漸產(chǎn)生了這樣的問題：經(jīng)銷商的經(jīng)該怎么念？以傳統(tǒng)的渠道觀念來(lái)看，商品從生產(chǎn)廠家出來(lái)，一般要經(jīng)過(guò)總代、地區(qū)代理到零售終端這樣一個(gè)過(guò)程。在廠家和零售終端之間，經(jīng)銷商們的價(jià)值，往往體現(xiàn)在區(qū)域的倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸、壓貨、鋪貨、補(bǔ)貨和收款的基本功能；有些經(jīng)銷商還擔(dān)負(fù)著終端的管理，諸如促銷執(zhí)行、陳列、網(wǎng)點(diǎn)拓展、商品的維修和退換等工作。由于越來(lái)越多的經(jīng)銷商們實(shí)際的服務(wù)對(duì)象并不是他們下游的零售終端，而是上游的供應(yīng)廠家，因此，當(dāng)廠家和零售商決定把握渠道的決定權(quán)收回時(shí)，經(jīng)銷商們顯得無(wú)能為力。真是這樣嗎？
    經(jīng)銷商要念的經(jīng)，首先是精細(xì)的“精”。如果我們同意經(jīng)銷商的客戶是廠家，經(jīng)銷商實(shí)際上是在賣一種服務(wù)組合，那么我們都該知道“買的沒有賣的精”這個(gè)道理。對(duì)于多數(shù)廠家來(lái)說(shuō)，最關(guān)心的是產(chǎn)品如何能更經(jīng)濟(jì)地交到終端環(huán)節(jié)，至到最終的客戶手中。從這個(gè)角度看，廠家不論是放任渠道加價(jià)，還是試圖控制渠道價(jià)格而實(shí)行扣點(diǎn)的模式，最關(guān)心的還是渠道成本。如果渠道成本最終比廠家自己去經(jīng)營(yíng)還貴，那么廠家的選擇就可想而知了。
    經(jīng)銷商們是否都整天拔了著算盤，精算自己的各項(xiàng)服務(wù)的成本和報(bào)價(jià)呢？多數(shù)還是一鍋粥。 不妨借鑒一下“Fee-to-Service”（按服務(wù)種類收費(fèi)）或稱為“Cost-to-Serve”（按服務(wù)核算成本）的概念。某廠家在考慮其銷售是直銷還是透過(guò)經(jīng)銷商時(shí)，就得考慮不同模式對(duì)各項(xiàng)成本的影響。比如，如果廠家面對(duì)的是經(jīng)銷商，與直銷相比，則其單位銷售訂單的貨量一般較大，訂單頻次則較小。從物流管理的角度看，意味著倉(cāng)儲(chǔ)作業(yè)成本較低（放置、存貯、揀貨、分揀），運(yùn)輸成本較低（大批量運(yùn)輸vs. 市內(nèi)配送），而且?guī)齑娉杀据^低等等。而這些成本的節(jié)省往往又會(huì)以讓利或扣點(diǎn)的形式支付給經(jīng)銷商。因此，經(jīng)銷商要想獲得生意，乃至獲取其中的利潤(rùn)，就得要求自己在各項(xiàng)服務(wù)活動(dòng)中做精，至少某些項(xiàng)目做精，以使得該環(huán)節(jié)的總成本降下來(lái)。可遺憾的是，多數(shù)經(jīng)銷商并沒有算計(jì)自己的各項(xiàng)作業(yè)成本。
    另一種“精”還體現(xiàn)在把握廠家的喜好或癢處。比如，空調(diào)行業(yè)，雖然產(chǎn)品的終端銷售呈明顯的季節(jié)性，但出于制造成本和平衡產(chǎn)能的考慮，廠家不得不采用較平穩(wěn)的生產(chǎn)策略。而且多數(shù)的空調(diào)制造商的銷售經(jīng)理，又往往希望自己的財(cái)務(wù)報(bào)表好看，特別是回款一項(xiàng)。這就要求經(jīng)銷商能號(hào)脈，有資金或能抵押倉(cāng)單給銀行換回銀子。或者，由于空調(diào)產(chǎn)品的半成品特性（一直到消費(fèi)者家中安裝才算成品），經(jīng)銷商控制了穩(wěn)定的、低成本的安裝隊(duì)伍，也能穩(wěn)穩(wěn)地拿著生意。
    經(jīng)銷商的“經(jīng)”還有一個(gè)比喻，即鯨魚的鯨。鯨者，大也。多數(shù)的經(jīng)銷商僅存活在狹小的地域或代理少數(shù)廠家的貨物。要想降低成本，除了加強(qiáng)內(nèi)部管理之外，經(jīng)銷商必須盡快做大，才能有話語(yǔ)權(quán)。而這話語(yǔ)權(quán)，除了體現(xiàn)在通常的采購(gòu)、物流資源和零售收款之外，還體現(xiàn)在可以參與供應(yīng)鏈上下游的優(yōu)化活動(dòng)并分一杯羹，否則誰(shuí)又帶你玩呢？
    我們已經(jīng)能夠看到一些行業(yè)（如醫(yī)藥行業(yè)中的秦邁和空調(diào)行業(yè)中的佳霖恒興）的經(jīng)銷商們?cè)谂c廠家共享倉(cāng)庫(kù)和庫(kù)存（所謂的虛擬庫(kù)存）。傳統(tǒng)地，貨物在一個(gè)地區(qū)要從廠家的DC發(fā)到經(jīng)銷商的倉(cāng)庫(kù)，再到零售商的倉(cāng)庫(kù)或配送中心。這里面多余的倉(cāng)租、短撥運(yùn)費(fèi)、裝卸和損耗，可以通過(guò)共享倉(cāng)庫(kù)的辦法避免掉。而所有這些活動(dòng)，都需要經(jīng)銷商先做大，再做強(qiáng)。
    不光是地域做大，還要產(chǎn)品線做大。可盲目地代理產(chǎn)品，并不意味著能賺到錢。特別是銷售季節(jié)性相同的產(chǎn)品，反而會(huì)增加訂單處理、倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸和營(yíng)運(yùn)資金（working capital）的壓力。如何選擇經(jīng)銷的產(chǎn)品，甚至是如何核算成本和報(bào)價(jià)，來(lái)吸引廠家，才是擺在經(jīng)銷商的總爺們面見的選擇題。
    當(dāng)然，經(jīng)銷商的經(jīng)還可能有多種念法。我們可以預(yù)見，在不遠(yuǎn)的將來(lái)，會(huì)有形形色色的經(jīng)銷商們依然存在著，只不過(guò)干著形形色色的差事，或化妝成形形色色的面目，并還能歡快地唱著：“經(jīng)銷商的經(jīng)是難念的經(jīng)，經(jīng)銷商的客戶好喜歡……”