以人為本的OEC管理
    “OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、 Everyday（每天）、 C-Control（控制）、 Clear（清理）。“OEC”管理法也可表示為：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。即：“日事日畢、日清日高”。
    海爾的“OEC”管理法由三個體系構(gòu)成：目標體系→日清體系→激勵機制。首先是確立目標；日清是完成目標的基礎(chǔ)工作；日清的結(jié)果必須與正負激勵掛鉤才有效。
    它的實施需借助于一個叫做３Ｅ卡將每個員工每天工作的七個要素（質(zhì)量、產(chǎn)量、物耗、安全、文明生產(chǎn)、工藝操作、勞動紀律）量化為價值，員工收入就跟這張卡直接掛鉤，每天由員工自我清理計算日薪并填寫記帳，檢查確認后交給班長。不管幾點鐘下班，不管多晚，班長都要把簽完字的卡拿回來，再簽上自己的名字交給上面的車間主任。這樣的工作要求天天寫月月填，所以這個管理法的執(zhí)行過程是非常枯燥的。但海爾一直到目前為止還絲毫沒有準備放棄的跡象。
    ◆OEC管理的“一核心”、“三原則”、“四階段”
    一核心：即根據(jù)變化的市場不斷提高目標，因為市場不變的法則在于它永遠在變；
    三原則：即比較分析原則——縱向與自己的過去比，橫向與同行業(yè)比，沒有比較就沒有發(fā)展；閉環(huán)原則——凡事要善始善終，都必須有PDCA循環(huán)原則，而且要螺旋上升；不斷優(yōu)化的原則——根據(jù)木桶理論，找出薄弱項，并及時整改，提高全系統(tǒng)水平；
    四階段：即Ｐ—Plan（計劃）、D-Do（實施）、C-Check（檢查）、 A-Action（總結(jié)）。P階段--根據(jù)用戶要求并以取得最佳經(jīng)濟效果為目標,通過調(diào)查、設(shè)計、試制，制訂質(zhì)量目標、技術(shù)經(jīng)濟指數(shù)、管理項目，以及達到這些目標的具體措施和方法；D階段—按照所制訂的計劃和措施付諸實施；C階段—在實施了一個階段之后，對照計劃和目標檢查執(zhí)行的情況和效果，及時發(fā)現(xiàn)問題；A階段—根據(jù)檢查的結(jié)果，采用相應(yīng)的措施，或制定新的計劃，修正改進原來的計劃或?qū)ふ倚碌哪繕恕?BR>    按照OEC的管理模式，上至總裁，下至一般員工，無論在什么崗位，都應(yīng)該十分清楚自己一天工作的目標，知道自己應(yīng)該干什么，干多少，按什么標準干，要達到什么效果。當(dāng)天發(fā)現(xiàn)的問題必須當(dāng)天處理，就是所謂的“日日清”。如果讓一些本來極易排除而未能及時處理的小問題和事故隱患積聚下來，時間長了就會成為積重難反的大問題，以致嚴重影響目標的實現(xiàn)；而目標得不到實現(xiàn)，反過來會產(chǎn)生一種麻木不仁的思想情緒，影響員工的工作熱情和干勁，導(dǎo)致企業(yè)管理流于形式。
    　 ◆強化規(guī)章制度的權(quán)威性
    OEC模式最關(guān)鍵的一點就是強化規(guī)章制度的權(quán)威性，并一絲不茍地堅持。OEC頒布之初，一位質(zhì)檢員在檢查中發(fā)現(xiàn)一顆螺絲沒有規(guī)定到位，于是按責(zé)任價值和缺陷性質(zhì)做了記載。不料被查工人對質(zhì)檢員出言不遜甚至動手打人，拒絕簽字。張瑞敏于是將這名已有２０年工齡的犯規(guī)者降為試用員工，并下令全廠通報批評．制度就這樣堅持下來了．后來工人們發(fā)現(xiàn)，由于制度的堅持使質(zhì)量指標提高了，雖然每天出現(xiàn)問題馬上要受到處罰，而且要立即整改，但到月底一算，在質(zhì)量方面的收入反而比以往增加了．
    　 現(xiàn)在的海爾，156個質(zhì)量控制點都有質(zhì)量跟蹤單，１０個重點工序設(shè)有質(zhì)量控制臺，產(chǎn)品從第一道工序到出廠都建立了詳細的檔案。即使不合格產(chǎn)品到了用戶手中，一旦接到反映，哪怕是一張門封條的毛病，也可以憑著“出廠記錄”找到直接的責(zé)任人。
    一個企業(yè)的管理水平達到了這樣的境界，已經(jīng)十分難能可貴了。然而張瑞敏清醒地認識到，打破平衡狀態(tài)，創(chuàng)造新動力，才能帶動企業(yè)攀上新的臺階，取得持續(xù)、穩(wěn)步的增長。企業(yè)原先發(fā)展的動力最多不過是使企業(yè)在“市場的斜坡”上維持原來的高度。動力來自差距，認清差距，就明確了目標，也就產(chǎn)生了縮小這種差距的新動力。于是張瑞敏在“日日清”的基礎(chǔ)上，給“ＯＥＣ”模式又添了一道內(nèi)容：“日日高”。這個理論又被形象地稱作“木桶理論”：木桶盛水的高度總與木桶最低的一塊板高度持平，若想木桶裝水多，就必須不斷向上提最低的那塊木板。因此，海爾在高起點上穩(wěn)扎穩(wěn)打的要訣便是不厭其煩地每天清理薄弱環(huán)節(jié)。
    張瑞敏曾借用美國一位管理學(xué)家的話來闡述ＯＥＣ模式的核心思想。這位美國人認為，企業(yè)該在任何時候都沒有激動人心的事情發(fā)生。張瑞敏認為，企業(yè)運行過程中時時處于正常，才可能沒有激動人心的事發(fā)生，而這只有通過每個瞬間都進行嚴格控制才可能實現(xiàn)。中國企業(yè)熱衷于搞這個“月”那個“日”，一直擺脫不了“運動”式的管理，看起來轟轟烈烈、激動人心，但運動一過，又回到原來的低水平狀態(tài)。
    　 　 斜坡球體定律
    這個理論主要是根據(jù)中國的實際情況而提出的。在中國企業(yè)里，最麻煩的問題就是今天達到了，明天就可能達不到。對一種標準的貫徹或一項規(guī)章制度的執(zhí)行要求，如果個人沒有“可持續(xù)性”，會導(dǎo)致團隊沒有“可持續(xù)性”！比如要求某員工把桌子擦干凈，今天他擦干凈了，明天就差點，后天可能就不擦了。而在國外發(fā)達企業(yè)里，這種情況就很難看到。所以經(jīng)營中國的企業(yè)，就要不斷地要求員工，海爾把這叫做“反復(fù)抓，抓反復(fù)”。
    　 　 業(yè)務(wù)流程再造　　
    海爾的市場鏈流程再造自1998年開始已完成兩個階段:
    第一階段：以機構(gòu)重組、流程再造、資源整合為主的市場鏈流程再造。1998年9月,海爾集團開始實施市場鏈流程再造;2000年底,市場鏈的基本定義、工作流程圖確立，并據(jù)此完成了組織結(jié)構(gòu)重組工作。通過整合全球的市場鏈資源和全球的用戶資源，實行“三個零”目標的業(yè)務(wù)流程再造，形成了訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的新業(yè)務(wù)流程。
    第二階段：關(guān)于開展泉源參與市場鏈并成為創(chuàng)新的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位為主的市場鏈流程再造。2001年海爾開始進入了第二階段的工作，在此階段主要以BOM（Bill Of Material)為基礎(chǔ)，以“三化”為原則，以訂單為中心，實施全員的市場鏈工資核算，將訂單的目標變成每個員工的預(yù)算目標，使每個員工都成為市場鏈中的一環(huán)，建立一個創(chuàng)新系統(tǒng)，構(gòu)筑企業(yè)的核心競爭力。其中，“三化”原則是：
    １、網(wǎng)絡(luò)化：形成工作BOM以及能實現(xiàn)同步流程的管理網(wǎng)絡(luò).
    ２、扁平化：必須具有即時激勵功能和SST（即索酬、索賠、跳閘），建立可一步到位的操作平臺。
    ３、即時性：能在計算機系統(tǒng)上即時顯示OEC日清數(shù)據(jù)，所有信息都進入數(shù)據(jù)平臺，每個終端可以共享信息、利用信息并使信息增值。為使集團總的戰(zhàn)略落實到每一個員工，每一個員工的策略創(chuàng)新又能夠促進集團戰(zhàn)略的實現(xiàn)，海爾要求每個事業(yè)部乃至每個人都成為一個SBU。
    市場鏈為紐帶的業(yè)務(wù)流程再造，使每個員工、每個部門都面對市場，變職能為流程，變企業(yè)利潤最大化為顧客至上。創(chuàng)建“市場鏈管理模式”，意味著企業(yè)的大調(diào)整：機構(gòu)重組、流程再造、資源整和。
    全面的質(zhì)量管理
    ◆樹立質(zhì)量觀念
    “有缺陷的產(chǎn)品就等于廢品”是海爾首先抓的觀念。
    　
    　20世紀80年代，中國的企業(yè)雖然將產(chǎn)品分為一等品、二等品、三等品、等外品之類，但無論屬于哪一“等”，總歸要讓它出廠。張瑞敏想讓員工明白，如果讓帶有缺陷的產(chǎn)品出廠，這個產(chǎn)品就不會有生命力，就遠無法問津名牌，“全面質(zhì)量管理”的精髓就是創(chuàng)名牌。
    張瑞敏在全體員工當(dāng)中確立“全面質(zhì)量管理”思想的一個契機是1985年的砸冰箱的情景，開始明白了海爾的前途與有沒有嚴格的質(zhì)量管理是密不可分的，一定要重視產(chǎn)品的質(zhì)量。冰箱總廠的老職工胡秀英說：“忘不了那沉重的鐵錘，高高舉起又狠狠落下，76臺質(zhì)量不合格的冰箱頃刻間成了一堆廢鐵。它砸碎的是我們陳舊的質(zhì)量意識，喚醒了我們?nèi)ヅ�力提高自身素質(zhì)的意識。有了質(zhì)量，我們才有了現(xiàn)在的一切。”
    的確，張瑞敏這一錘，砸醒了海爾全體員工：誰生產(chǎn)了不合格的產(chǎn)品，誰就是不合格的員工。這種觀念一旦樹立，員工產(chǎn)生責(zé)任心迅速增強，職工在每一個產(chǎn)生環(huán)節(jié)都精心操作，“精細化，零缺陷”變成全體員工的心愿和行動，從而使企業(yè)奠定了扎實的質(zhì)量管理基礎(chǔ)。
    　 ◆質(zhì)量零缺陷
    質(zhì)量管理的目的是把錯誤減至最少，這種傳統(tǒng)的觀點本身就是一個錯誤。應(yīng)該努力的目標是達到“零缺陷”，也就是第一次就把事情完全做好。如果第一次就能把事情做好，那些浪費在補救工作上的金錢、時間和精力就可以避免，產(chǎn)生成本也會大大降低。它將質(zhì)量管理的重點由事后檢查轉(zhuǎn)向事中控制；同時，它不認同“人難免會犯錯誤”這種根深蒂固的看法，主張任何缺陷都不能接受，不論缺陷大小。這是質(zhì)量管理的一個全新境界，只有顧客的完全滿意，產(chǎn)品的完美無缺，才是企業(yè)應(yīng)全力追求的標準。
    為提高產(chǎn)品質(zhì)量，海爾寧可停產(chǎn)也不降低標準，對零部件嚴格執(zhí)行國際標準。張瑞敏提出“下道工序是用戶”，依靠“三檢制”（自檢、互檢、專檢）對生產(chǎn)過程進行質(zhì)量控制。同時，強化職工的自主管理意識，成立群眾性的質(zhì)量控制小組，對癥下藥，隨時解決已出現(xiàn)或可能出現(xiàn)的問題。海爾實行了嚴格的質(zhì)量否決權(quán)，以正確處理產(chǎn)量和質(zhì)量的關(guān)系，根據(jù)每道工序的質(zhì)量責(zé)任大小，編制質(zhì)量責(zé)任價值券，上下工序之間出現(xiàn)質(zhì)量問題均可當(dāng)場撕券，獎優(yōu)罰劣。員工們明白了只有在高質(zhì)量的前提下提高產(chǎn)量才是唯一正確的選擇。
    　 “帶缺陷的產(chǎn)品是廢品，優(yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人才干出來的”是海爾文化中的質(zhì)量理念。這價值觀在企業(yè)中被認同，使每個員工從個人素質(zhì)角度認識到提高質(zhì)量的重要性，讓質(zhì)量意識深入人心。在海爾生產(chǎn)線上可以看到，每件產(chǎn)品都有一張質(zhì)量跟蹤單，小到一個標貼工序都要填寫，一旦出現(xiàn)質(zhì)量責(zé)任，可以追究到個人，這樣從制度上防止了員工因麻痹大意而導(dǎo)致的質(zhì)量事故。
    　 ◆標準國際化
    　 　隨著海爾的不斷發(fā)展壯大，海爾的產(chǎn)品已由冰箱發(fā)展到洗衣機、空調(diào)、微波爐、冷柜等系列家電，但海爾在內(nèi)部實行了五級HR質(zhì)量認證制度，實行嚴格的質(zhì)量控制，根據(jù)這一制度決定是否允許新加入海爾的公司使用海爾商標。“要在國際市場競爭中取勝，第一是質(zhì)量，第二是質(zhì)量，第三還是質(zhì)量”是海爾在國際化道路上為自己制定的指針。在家電質(zhì)量方面要參加國際比賽，必須取得三項資格：一是產(chǎn)品國際認證—取得德國VDE、GS、TUV，美國UL，加拿大CSA等認證；二是質(zhì)保體系-取得IS09001認證；三是檢測水平必須達到國際認可，如美國UL用戶測試數(shù)認可，加拿大EEV等能效測試。這三項資格海爾都拿到了。