美國一個課題小組研究了中國主流汽車廠家后認為，中國目前的汽車廠還很難推廣精益生產方式，而上海通用是個例外。
    申江路橫穿于上海浦東金橋現代科技園區。這里是眾多跨國公司云集之地，上海通用汽車公司就坐落在申江路的盡頭。由上海汽車工業(集團)總公司、美國通用汽車公司合資組建、迄今為止最大的中美合資企業上海通用汽車有限公司（SGM），為最初的發展目標“國內領先并具國際競爭力的汽車公司”在這里奮斗了將近6年，已令中國汽車市場耳目一新。
    每個里程碑的背后
    1998年12月，上海通用第一輛別克新世紀轎車在浦東下線，短短4年間，年產突破10萬輛。這是中國汽車工業的新記錄。迄今，它是國內唯一一家具備不同平臺產品共線生產的柔性化生產體系的整車企業、第一家提出并實現“每年推出一個新產品”的企業，加快了中國汽車企業推出新產品的速度。
    在結束的第十屆上海國際汽車工業博覽會上，上海通用第一款中級轎車別克凱越（Buick Excelle）閃亮登場。這是來自通用公司一款為主打國際市場而動用其全球資源開發的全新產品，具有“全球車，中國版”的身份。
    每一個里程碑的背后，都隱藏著物流的力量。“從這幾年上海通用的生產實踐來看，我們在物流方面應該是做得相當成功的。”上海通用汽車生產控制與物流總監徐秋華說，“現在，針對國內供應商的生產計劃可以做到2小時到2天，國外供應商的計劃則從4周到12周，國內供應商的零部件的最多庫存僅為8小時。”
    汽車工業是世界上最繁雜和最成熟的供應鏈體系。如今上海通用已經擁有一個收放自如、透明而又像音樂一般流暢的供應鏈，一個能在一條生產線上同時生產四種大小配置截然不同、駕馭180多家國內外零部件供應商、數量達到8000多種零部件全球供應鏈。做到這些，上海通用花了5年時間。
    拒絕“美式面包”
    徐秋華自信的背后，映射出的是6年來上海通用清晰的發展軌跡：拒絕“美式面包”。
    “上海通用最擅長的是制造汽車，而不是物流。”徐秋華描述的這個定位，和上海通用汽車總經理陳虹提出“我們做頭腦，不做軀體”的想法如出一轍。
    作為上海通用的引航員，陳虹在上海通用興建之時，就瞄準了“具有國際競爭力企業”的目標。上海通用從采購到車型引進、生產，都得到了美國通用汽車的巨大支持。
    陳虹認為，要成為一個領先的汽車企業，領先要體現在上海通用的整個業務流程當中，體現在與上海通用相關的整體產業中的每一個環節，這樣才能體現上海通用的綜合競爭力。
    “成立的時候我們就有一個思想，不管上汽也好，上海通用也好，都要用一種新的模式，不想再重復建造一個中國式的汽車廠，也不想重復建造一個美國式的汽車廠，我們需要建一個在精益生產指導方式下的全新理念的工廠。”徐秋華說。
    精益生產的思想包括好幾個方面，最重要的就是像豐田一樣及時供貨（JIT，Just In Time）。及時供貨的延伸就是縮短交貨期，這對汽車制造成本的下降有著非常大的幫助。
    陳虹從1990年就開始關注精益生產，先后在德國、日本進行過長時間的考察和實踐，其他中高級管理層也都熟知精益生產。如今，“精益管理”已經成為上海通用的核心理念，并具體化為了IT技術平臺、柔性生產線、采購中的QSTP標準等規范。
    “成立初期，在物流方面的思想就是，我們要用現代的物流觀念，在現代信息技術平臺支撐下，做到短交貨期、柔性化和敏捷化。”徐秋華說，“我們每年都有一個，甚至不止一個新產品下線上市，這就是敏捷化的一個反映。”
    一位業內人士指出，現在的汽車增長脫離了傳統的思想。像同步設計工程，對新產品快速引入市場是非常重要的，在物流方面的準備對新產品的快速生產也起到了非常關鍵的作用。
    上海通用現在有四種車型——君威、賽歐、GL8和剛上市的凱越。以前的三種車型總共有80種配置的變化，每種車都有高、中、低等檔次，各種檔次又有不同的顏色。“這80種配置，以前單一品牌大批量生產的體系肯定是不能符合我們的需要的。”
    生產準備的時候，在信息技術的平臺下，怎么樣快速的把生產配置準備好，對生產的敏捷化相當重要。上海通用花了3000萬美元建立IT技術平臺，作為支撐整個工作運營的中樞神經系統。
    “我們的物流離不開現代化的IT技術。我們也認識到上海通用是一家以生產汽車為主的公司，不是以物流為主，所以我們盡量引進國外的先進物流技術、物流管理思想。”徐秋華說。
    這種思路，當初也遇到了不小的困境。兩年前國內的物流基本上是空白，現在真正能搞汽車物流的，國內也沒有幾家，上汽合資的安吉天地在國內也才剛剛起步。上海通用只有引進國外的物流公司，搭建其物流一體化的框架。
    制作“SGM式面包”
    “一開始，我們學美國通用的那套東西，然后逐步在生產過程中實施本土化改造，創造自己的東西，在短時間內形成自己的核心競爭力。如果只是簡單拷貝人家的東西，最終是很容易被人家拷貝，被人家淘汰的。”上海通用公關部經理黃華瓊說。
    “我們采用的是美國通用的一體化產品、物流、信息平臺，現在總的來說還是比較滿意的，但是我們還在不斷的優化，來適合本地化的要求。”徐秋華說。
    上海通用一開始就采用第三方物流公司來專門負責其入廠物流，把汽車零部件運送到生產車間。“我們選定了一家第三方物流運營商，來做接收、整合和零部件的排序。”徐秋華說，“這種做法國外汽車廠家已經運用幾十年了，但在國內我們還是第一家。”
    上海通用在全國大約有180家供應商，除凱越外其他三種車型零部件總量有8000多種，國內的零部件供應達到了40%到60%，有80家供應商實現了門對門的供貨。
    在通用汽車一體化信息平臺的基礎上，上海通用開發出了e-schedule（電子時間表）系統，通過這個簡易的平臺向國內供應商發送拉動單。基于因特網的e-schedule系統成本很低，通過它，上海通用給國內零部件供應商建立起統一的物流信息平臺，確保了及時供貨，也降低了物流成本。
    對于有些用量很小的零部件，為了節約運輸成本，在e-schedule基礎上，上海通用2002年又引進了國外新的Mlik-Run（牛奶圈）配送方式來循環取貨。
    傳統做法，要么有自己的運輸隊，要么找運輸公司把零件送到公司，而不是根據需要來供給。“雖然我們也下了拉動單，但是這種方式只能算推動。”有的零件因體積或數量不足一卡車，為了節省物流成本，經常裝滿一卡車才運過來，這就造成了庫存高，占地面積大；即使按照上海通用的e-schedule系統來拉動取貨，也往往造成物流的運輸成本很高；而不同供應商的送貨缺乏統一的標準管理，在信息交流和運輸安全方面，會帶來各種各樣的問題。
    用循環取貨法，不但使供應商推動式的送貨，還聘請另外一家第三方物流，由他們來設計配送路線，然后到不同的供應商處取貨，這當中有個循環，然后直接送到上海通用。
    上海通用一貫奉行“把低附加價值的東西外包出去來制造、銷售汽車”的思想。這種取貨方式，單零部件運輸成本一項，就可以節約30%以上。
    磨合的齒輪
    汽車業的競爭，歸根到底是供應鏈的競爭。作為鏈主，上海通用必須精心呵護好整個鏈條，時刻關注著每個齒輪相互之間的磨合，才能保證上海通用這個大機器的正常運轉。
    安吉天地是上海通用整車物流業務的承攬商，而一家據稱是“充分利用當地資源”并且是“上海通用自己搞的”3PL提供商，則拿走了上海通用零部件物流的單子。記者試圖了解這家帶有神秘色彩的3PL提供商的基本情況，被徐秋華委婉謝絕了，他簡單的說：“我們正幫助他們，從一家很普通的企業逐步成為符合上海通用標準的零部件入廠物流服務企業。”
    上海通用最初選擇中遠集運作為其零部件物流服務的供應商，其后易主，“低成本”是一個主導因素。“我們的工廠建在金橋，物流講究出貨半徑，地理位置決定了我們要選擇金橋當地的供應商，再加上上海通用的管理指導，我們就幫著他們一起搞。”
    “我們更多是培養物流整合方面的專家、物流一體化的專家，而不是物流專家。”徐秋華說，“物流專家必須對物流的路線設計很有經驗，物流一體化專家可能對這些并不是很專業，但他有管理整體物流的能力。一個是戰略問題，一個是戰術問題。我們需要的是物流戰略家，更多的是偏向管理和導向型的人才。”
    上海通用對3PL的“擇偶”標準，一是低成本，一是在物流方面“先進的思想”，即４個原則：Q（質量）、S（服務）、T（技術）、P（價格）。質量上的嚴格程度甚至超過通用汽車原有的標準，在服務上強調備貨、現場處理問題以及響應服務；技術上，上海通用要求供應商與汽車同步開發，在產品開發階段早期介入；在價格上，上海通用的要求很高，但同時幫助供應商批量出口，互惠互利。
    “在選擇標準上沒有太多可講的，就像挑鞋子一樣，穿在腳上最舒服的就是最合適的。” 徐秋華說，“上海通用在供應鏈競爭方面有比較大的優勢，因為上海零部件生產比較集中，經過十幾年發展，上海零部件供應商已具備了相當的競爭力。”
    “新產品的推出，不僅僅是我們公司推出一個產品，它涉及到整個產業，需要國內涉及到的零部件供應商能同時提供新的零部件。而且我們生產能力提升，他們也要提升。”
    神奇的“預警機”
    2002年7月，陳虹在清華大學的演講中宣稱，上海通用的目標是以市場為導向，以用戶為中心，一切都是以滿足市場為目的。
    但市場的脾氣是難以摸透的，某一產品現在很熱銷，幾個月后就可能需求量不大了。上海通用的市場部責任人告訴記者：“我們敏捷化的要求就是能夠在我們柔性化共線生產前提下能夠及時的調整，什么產品銷路好了，這個產品的量能夠上去，銷路不好了也能及時調整。”
    徐秋華要“調整”的范圍就更廣了，不但要讓180多家零部件供應商一起來調整，還要求巴西和北美這兩大國外供應商基地也要快速響應。“我們的物流，國內的零部件供應商全部是及時供貨，大面積、門對門，按照我們生產線上的需要及時供貨。”
    在同180多家零部件供應商、銷售服務中心和通用汽車全球各個工廠的溝通中，上海通用逐步推出了一種零部件預警機制。
    上海通用有供應商聯合發展中心，幫助國內不同水平的供應商，隨著上海通用的業務發展提升其能力。作為整車生產的龍頭企業，上海通用在物流方面制作了很多規范、標準的流程，使供應商隨著上海通用產量的調整相應調整其產品。
    上海通用有一年的生產預測，也有半年的生產預測，生產計劃每個星期都有一次滾動，產量在不斷調整。供應商也要看到這個計劃，按照上海通用滾動生產的需求組織自己的生產、訂貨、生產準備、人員計劃。如果供應商在原材料、零部件方面出現問題，也要給上海通用預警。“這是一種雙向的信息。萬一某個零件預測出現了問題，在某個時段跟不上需求了，我們就會利用上海通用的資源，甚至我們全球的資源來做出響應。”
    “9·11”事件以后，上海通用進口零部件的北美供應商出現了問題，就啟動了應急計劃，一段時間內不用海運，改用空運的方式來解決這個問題。伊拉克戰爭前夕，上海通用看到戰爭爆發可能對供應鏈產生影響，于是增加零部件庫存，并且向所有供應商發出預警，讓他們增加可能受影響原材料的庫存。
    “目前的SARS，我們也在做應急措施。我們也不能夠確保一切，只能盡我們最大的努力來確保客戶的利益。”徐秋華說，“不管怎樣，我們首先要保護供應商的利益。供應鏈歸根結底就是要貫徹一個雙贏的概念。如果沒有很好的供應鏈，我們也不會有很好的生產。”
    零件是否短缺不在于庫存多少，而在于組成一部車的所有零件庫存水平是否均勻。這一方面靠系統來保證，另一方面要降低物流的運行成本。空運一般是應急的，大多數都用海運，但海運的運輸周期比較長，這樣庫存水平就比較高。對于大體積高重量的零部件用海運比較合適；對于體積小重量輕但又很貴的零件，像發動機的控制模塊，這樣的零件庫存積壓，對資金的周轉就會提出挑戰。可以通過調整物流的方式，來調整零部件的庫存平衡。
    徐秋華4月底在上海全球運籌管理研討會上作的報告《縮短供貨時間》中指出：“上海通用物流最根本的思想就是怎樣縮短供貨周期來達到低成本、高效率。”這個交貨周期包括從原材料到零部件，再從零部件到整車，每一段都有一個前置期，這對敏捷化是至關重要的。
    “在制造方面，我們有一個指標OTD（Order To Delivery），就是指從拿到訂單到交貨的時間，最早我們是用三周半的時間。去年我們從三周半壓縮到兩周半，今年4月1日我們又壓縮到一周半，減少了一多半時間。現在我們零部件的庫存一般情況下不超過三天，基本上達到了要求。”徐秋華終于露出輕松的微笑。