楊霞清
    李焜耀選擇6月8日這個黃道吉日迎娶西門子的手機。盡管西門子手機已經多年虧損，但李焜耀不在乎。他要借結親豪門“西門子”的機會，
    讓明基手機品牌快速切入全球市場。從1998年到祖國大陸大規模投資設廠，到2001年明基單飛，如今明基擁有外設、數碼產品、系統產品與通訊產品等四大自有品牌產品群，短短幾年，李焜耀實現了明基的幾次飛。
    這是很多代工出身的臺資IT企業想走或正在走的路。
    也是在6月8日，沈陽，富士康CSD 2005年經銷商大會開幕。之后將移師北京、上海、武漢、西安、成都、深圳等地。這種司而見慣的例行會議對于CSD（通路產品事業處）來說卻是今年最大的事情。富士康CSD于2002年成立，負責富士康自有品牌產品的營銷。這幾年來，富士康的大老板、臺灣鴻海集團董事長兼總裁郭臺銘一直在主宰著富士康的“轉身”——從世界PC機配件轉為代工與品牌兼備。郭臺銘以28億美元身家進入今年2月公布的《福布斯》全球億萬富豪榜的“臺灣科技首富”。富士康的“轉型”讓其很多OEM客戶感到不安。
    與此同時，長三角、珠三角的廣袤土地上，成千上萬家臺資企業工廠里的機器正在隆隆運作，流水線的工人熟練地重復著幾個動作，廠長經理們開始擔心是否今年夏天會不會缺電，工人會不會再要求漲工資。
    投資設廠的后臺老板們開始尋思，在人力成本、土地成本不斷上升的情況下，如何去確保企業的永續經營？制造業利潤日趨攤薄，是固守還是開辟新天地？
    根據不完全統計，光蘇州一地，就聚集了一千多家大大小小的臺資IT企業。“想要高速增長，必須回祖國大陸。” 這觀點在在臺灣達成了共識。從上世紀八九十年代開始，臺資企業大規模地涌入內地投資設廠。祖國大陸成為了臺資企業不可或缺的支撐點。很多企業把祖國大陸當作“母體”，從這里走向世界。正如臺灣企業的整體發展情況一樣，在祖國大陸的臺資企業亦面臨著如何從低利潤的代工向自有品牌轉型的難題。
    上篇：
    “蘇州造”的輝煌與危機
    在“蘇州造”的自豪與經濟規模背后，也有著危機。
    如果蘇州癱掉，全球IT抖一抖
    “如果滬寧（上海-蘇州）高速路上堵車，全球IT供應鏈都得抖一抖。” 蘇州臺灣事務辦公室主任謝鳴這么形容蘇州的重要性。蘇州市市長閻立也有類似看法。據不完全統計，全球筆記本電腦10個有3個是蘇州制造的。以蘇州為主的長三角地區目前是是中國IT產品的最大的制造基地，而這其中又以臺資居多。
    2004年，蘇州IT產品的銷售超過260億美元，約占全國銷售的10%。蘇州有2000多家IT企業。目前，蘇州成為全國IT產品最大的制造和出口基地。蘇州2004年國內生產總值3450億元，在各大城市中排在第四。目前，蘇州是臺資企業在祖國大陸最集中的地區。在蘇州5500家臺資企業里面，大約有三分之一是IT企業。
    自2002年開始，蘇州與臺北電腦公會合作，每年舉辦蘇州電子信息博覽會，目標是打造“中國IT第一展”。專門被臺北電腦公會派過來承辦博覽會的柯奕豪介紹，如果再早幾年，電子信息博覽會未必能舉辦得起來。蘇州成千上萬的IT企業才是電子信息博覽會的基礎。而另一方面，博覽會舉辦后，每年新增臺資IT企業200多家。
    謝鳴在2001年出任蘇州臺辦主任，之前在蘇州新區管委會任職，曾參與了7年前李焜耀把明基的工廠落戶蘇州的談判以及后來華碩在蘇州新區建廠的談判。“背后有很多故事”，單是與李焜耀的談判就花了一年時間。
    根據謝鳴介紹，臺資投資蘇州大約經歷了三個階段：
    第一階段是1993年到1998年，我國臺灣省一些小的企業進行試探性投資，每年投資額在10億美元左右。在此之前，依托香港的優勢，珠三角地區已經形成了PC的配套環境。這期間最具有意義的是李焜耀綜合比較了珠三角與上海的其他地區后，下決心把工廠設立在蘇州，并說服供應商也搬來了。現在李焜耀總是與“發現蘇州”聯系在一起。
    第二階段是1999年到2003年，屬于戰略性投資階段。其間的投資是具有戰略意義的投資，華碩、偉創、仁寶、臺達等把制造基地搬了過來。2000年20億美元，2001年41億美元；2002年45億美元。初步形成了較為齊備的筆記本、光電、手機、數碼相機以及外設等產業相關環節。
    第三階段從2003年開始，是創建自有品牌、深入研發的階段。投資范圍向“微笑曲線”的兩端（研發、營銷）發展。蘇州政府有意識地把高層次的投資作為重點。
    臺資企業進入蘇州，可以說是群聚效應。一般是龍頭企業進來，上游的零配件供應商就跟著入住了。接著吸引新的龍頭企業跟進，新的龍頭企業又吸引零配件供應商。如，當年明基決定把工廠設在蘇州，說服其零配件企業進來，因為零配件工廠的存在，又吸引如華碩等大型工廠的進駐。如此環環相扣，日趨形成了完善的產業鏈。先來者也享受了“先來”的好處。明基的曾文祺形象地說，“7、8年前我們預測在蘇州會有大發展，就像去錢塘江觀潮，先來的人總站在第一排，看得最為清楚”。而現實也印證了曾文祺的說法，明基成為了政府的另外一個名片，并且成了蘇州各個政府部門歡迎的座上賓。
    幾年間，臺資企業在蘇州迅猛發展。
    根據華碩電腦集團（蘇州）總經理李祖堯介紹，六年前華碩蘇州生產基地初創時期，僅有300人，業務僅100萬美元。而去年已經達到了3萬人，增長了100倍。有一次一個月進來了4000人。僅2003年華碩的進出口總額就已經達到了68億美元（出口35億美元），列全國前五名、江蘇省第一名。華碩的廠房占地800多畝，合4萬平方米。早上廠區跑一圈3公里，環內道一點五公里。
    蘇州只是臺資企業投資祖國大陸一個縮影。在上海以及周邊城市，臺資企業遍處可見，如上海浦東密集的集成電路業等等。在很多臺資本企業看來，長三角具有得天獨到的優勢。上海是“臺北”，而蘇州則是“新竹”。而在珠三角地區，一些大IT企業也活躍期間，如富士康等。
    “想高速增長，就回祖國大陸去。”這種觀點在臺資企業相當普遍。“祖國大陸是一個母體、母市場，從這里走向世界。在這里成功，到國外做才有意義，如果在這里做失敗了，國外也會很難做。” 明基中國營銷總經理曾文祺接受采訪時說。
    富士康相關人員說，“連美國人都評估祖國大陸市場是全球發展最快的市場之一，我們為什么不進來呢？”而李祖堯透露，去年華碩在蘇州的制造量已經是在臺灣的兩倍。
    目前，在華東設廠的企業中，很多都能數出名字，如明基、華碩、宏基、旺宏、和艦、華科、力晶、友達、錸德、倫飛、雅新以及志和等，更多的是默默地埋頭做事。
    當“低成本”已成往事
    在蘇州新區的金楓路旁，坐落著明基的四個工廠。這里綠樹成蔭，有好幾個大草坪和籃球場，占地面積一共有800畝地。工廠里的工作人員統一穿著專門的鞋子，參觀者得戴上鞋套。廠區里十分明凈，比一般的辦公環境還干凈。其中三廠是生產視訊產品（如LCD），產品從配件到生產需要18套工序，三廠一共有工人2千7百多人，普通工人的工資在1000到2000之間，這些工人都是熟練的技工。
    “蘇州工人的工資每年以20%速度在增長。”一位從臺北過來的人說。曾文祺在一次會議上談起一個小故事：有一天，明基工廠門口停著一輛車，車上下來的人不斷給涌出的工人發傳單，“只要你愿意，馬上可以到XX公司上班”。
    “搶人才已經到了這樣的地步。”曾文祺不無感慨。而今年春節，珠三角的“民工荒”也頗為嚴重，為了留住和吸引熟練的工人，大家只能漲工資。
    工資漲上去，問題馬上就來了。制造業本來利潤就低，工資漲，再跟著地價漲，制造業邁進了“微利時代”，將開始面臨著如何避免虧損的問題了。
    “臺資企業制造基地的大遷移，最看重的還是祖國大陸成本低的優勢。”謝鳴這樣認為。
    隨著祖國大陸人力成本、土地成本等的提高，臺資企業面臨著利潤的挑戰。這個挑戰對于作為投資的重地蘇州等制造基地而言非同小可。
    隨著制造成本的上升，有一些意見和議論逐漸出現。比如有建議把工廠往祖國大陸的中西部地區遷移等。但這種意見遭到了很多否定。來自臺北電腦公會的柯奕豪認為，工廠的遷移牽一發動全身，必須是整個產業鏈搬過去，整個遷移才有意義。這樣投資成本將是巨大的。而且如果考慮到從港口到中西部的交通成本，人力成本的差距會被抹平。而且，要形成一個產業鏈很難。
    蘇州政府認為蘇州作為臺資企業的投資重鎮靠的不是“低成本優勢”。蘇州市長閻立在接受本報記者的采訪時說，蘇州最大的競爭力是“完善的產業鏈”。制造IT產品需要的絕大部分零部件，蘇州都能提供。而明基相關人員介紹，工廠所需的上百種零部件，在一小時路程內，都能找到。
    除了產業鏈優勢外，政府的服務水平是決定這個地區是否能吸引投資的重要因素。明基集團全球副總裁洪宜幸，曾在1993年到1995年曾擔任宏基的中國總經理，他回憶說，當時最困難的是物流系統問題，其中最為棘手的是海關問題等。現在大部分都解決了。
    閻立給記者說了這么一件事情。為了縮短通關時間，蘇州政府多次與海關總署協商，并設立了蘇州海關。產品在上海海關靠岸后能直接到蘇州海關再報關。根據蘇州臺辦謝主任的回憶，1999年產品從上海海關到蘇州的工廠，需要4天時間，2002年縮短到2天，2004年最短的時間已經達到4小時。海關總署甚至和各個地方的開發區一起研究加快通關速度。
    在“駐點”到來前拐彎
    制造業利潤的降低是全行業的事情。如何在“虧損點”到來之前拐彎，是很多代工企業面臨著的問題。
    全球十大筆記本電腦品牌中，至少有8家是由一家叫廣達的公司代工的。“為什么它幫IBM、戴爾、東芝代工了，其他競爭對手還要它代工？答案很簡單，它成本低。制造沒有什么技術可言，取勝的資本主要靠成本低，品質好。而只有規模化才能形成低成本。”一家臺灣廠家的中國區總經理說。
    在制造成本很透明的情況下，誰的開工量大，誰就能把成本降低，從而推遲到達“駐點”（虧損點）。
    相關人士分析說，代工廠商有兩條路，一是做更加的規模化專業化，二是轉型做品牌。
    更多的企業選擇向自有品牌發展。“做市場品牌非常艱苦，但這個仗還要打，因為，利潤空間太小，必須要轉型。”謝鳴說，轉型做品牌時，需要提供平臺。
    祖國大陸的市場大。在臺灣省，電腦買到200萬到頂。祖國大陸是2000萬，市場容量基本上在10倍左右。臺灣企業到祖國大陸來是一種潮流。
    不僅僅是企業在轉型，制造基地蘇州也在轉型。這應該是整個中國都面臨的問題。實際上，大量的制造工廠對蘇州產業結構的形成有諸多不利的地方。目前蘇州產業基本是兩頭在外——研發和銷售都在外，“賺錢的都在外面”。
    “我們要盡快地改變這種現狀，努力提倡把一些研發中心逐步的引進來。但需要時間。而且不是蘇州一個地區就能改變這種狀況。”閻立說，現在蘇州對于招商也不是什么企業都招手，盡量傾斜向高附加值的企業招商。
    坎坷品牌路
    為了避免低利潤，很多代工企業走上品牌建設的道路，并把祖國大陸當作練兵的地方。
    路徑的選擇
    花了兩、三個星期，約好的采訪時間一推再推之后，富士康科技集團CSD事業處中國市場產品銷售總經理陳富銘終于接受了記者的電話采訪，這是他第一次接受采訪。富士康CSD的市場部人員說，她不斷溝通、促成這次采訪的目的是“希望這是一個開始，以后需要多跟媒體打交道。”
    陳富銘2000年來到富士康深圳，從事產品批檢。2002年，富士康在全球成立了12個通路事業處（CSD），專門從事自有品牌推廣。陳富銘任中國市場產品銷售。他開玩笑說，從事生產與品牌工作的區別是要調整心態——去接受記者的采訪，而不是悶頭做事。
    兩三年間，標有富士康標志的主板、機箱、散熱器出現在市場上。其中主板從2004年上市，1年以來祖國大陸市場的出貨量排名已進入前8位，機箱出貨量在市場前2位，散熱器出貨量在市場前4位（不包括OEM的量）。
    富士康做自有品牌的切入點是很多前輩的積累——代工出身的臺資企業做自有品牌總是先從DIY市場（如顯示器，光驅，健盤等）做起。當年華碩推自有品牌，首打就是主板等外設產品，之后再慢慢延伸到筆記本等領域。
    明基的品牌在祖國大陸還是比較有名的。曾文祺接受采訪時承認，四大類產品中配件產品的收入占到50%，“但不要忘了以前是90%。”曾形象把主板等外設產品比喻為“母牛”，而數碼產品、筆記本及通訊產品等喻為“現在的孩子”和“未來的明星”，“母牛”哺育著這些“孩子”，未來成為公司的“明星產品”。
    一般而說，臺資企業做品牌都不會脫離原有的基礎與優勢，也沒有必要。從某種意義上，制造是品牌的“母體”。而所謂成也蕭何，敗也蕭何，制造基礎給品牌帶來好處的同時，有可能呈現“代工和品牌不能兼得”的境地。
    某知名代工廠銷售自有品牌的筆記本電腦，馬上遭到OEM客戶的激烈反對。客戶認為代工廠對其產品非常了解，又銷售自有品牌筆記本電腦與OEM客戶的產品競爭，這對OEM客戶是不公平的。在客戶威脅撤單的情況下，廠家把代工和品牌方面進行了分拆，才讓矛盾有所緩和。華碩電腦中國業務事業群總經理許佑嘉說，很多代工廠很想做品牌但到現在還沒有做，都是這個原因。
    “代工和品牌一般不能兼得。”洪宜幸分析說，代工廠商涉獵自有品牌。一般前面有兩條路走。一是分家，代工和做品牌部分獨立運作，比如早期的Acer，分出了代工廠緯創，現在的華碩、AOC(冠捷)等。二是自有品牌與OEM客戶定位不一樣。如明基，自有品牌定位于消費、時尚類產品，與OEM客戶商用產品不沖突。“要么是代工廠掌握了大部分關鍵部件的生產，如LCD，OEM客戶不得不來找你。最好的方法是分開。”
    曾文祺把做代工的人比作學理工的，左腦比較發達；做品牌比如為學文科的，右腦比較發達。“學理科的人會不會感性？會不會寫出好文章？有。但比較少。同樣，把代工和品牌都做好的企業也很少。”
    這種難度可以從臺灣企業目前的狀況看出，全球IT產品大部分由臺灣省生產，筆記本制造70%到80%來自臺灣省，但臺灣省知名的IT品牌可以數得過來。
    “代工和做品牌不一樣，做自有品牌屬于‘少量多樣’形式，而代工屬于‘少樣多量’形式。做自由品牌要面對許多客戶，而代工可能只是一家客戶。”陳富銘如此看待代工與品牌的區別。因為面對著客戶不同，臺資工廠一般都是低調做事，有的工廠大門連名字都不寫。
    謝鳴認為臺資企業做品牌面對的挑戰集中于人才不足、資源不夠、網絡不夠。制造業是程序化，工業化，而營銷是另外一回事。能把生產做好的人，不一定能做好品牌。代工工廠的管理機制與品牌的管理機制很不一樣。而渠道的鋪設方面，由于中國太大，各地差異化嚴重，怎樣穩定渠道，怎樣對消費者描述自己的品牌產品，都是很大的學問。
    南京八達公司是Acer的老牌代理，其總經理金先生談起國內消費者對Acer品牌的認識時有點無奈。“Acer自認為是IBM的品質，競爭對手是戴爾、IBM等，但老百姓卻總當國內品牌比，這就是品牌的落差。”
    金老板認為，如果單從品質上來講，Acer不會輸給戴爾與IBM等國外的品牌，Acer的機器由世界上最大的廣達、仁寶、緯創三個工廠制造。Acer筆記本電腦在全球是五大品牌，全球銷量五百萬臺。而國內最大的筆記本電腦銷售商只在幾十萬臺左右，Acer還掌握著筆記本電腦的產品開發和研發，國內筆記本電腦廠商卻沒有——但老百姓卻總認為某些國內的牌子更硬。
    目前進入祖國大陸的臺資企業面臨著“夾生層”的尷概。在一個市場分析師眼里，臺資牌子沒有國外品牌那么響，價格不如國產品牌那么低，消費者接受起來有一定難度。曾文祺卻不這么看這個問題。“對國外品牌宣傳我們的大眾化，比較偏重大眾化的價格。對祖國大陸本土品牌宣傳我們是精品。對國外品牌來說，我們的質量跟它一樣，但價格比它低。但對本土品牌，價格差不多，但我們品質好。我們的策略是推大眾化的精品。”
    許佑嘉則認為，品牌的整體的運作包括研發實力（產品的差異化）、品牌的推廣實力、渠道的建立以及售后服務環節。自有品牌和代工最大的差別在于代工是客戶下單，賣出去就結束，而不用管品牌的推廣、渠道的建立和售后服務的完善。
    “并不是說品牌，打上一個商標，向客戶賣出去就是品牌。” 許佑嘉說，品牌的概念分成三個階段，知名度、美譽度、忠誠度。不要把知名度等同于品牌。曾文祺也認為，品牌的忠誠度和美譽度很重要。
    曾文祺認為，臺資企業的新品牌樹立起來需要選擇新領域新市場。“我認為祖國大陸市場和消費電子市場是符合這個條件的。如果臺資IT企業再去做商用品牌，跟IBM拼，成功率會比較低。”