惠 良
    一提到德國擁有的那些舉世矚目的行業的時候，大多數人都會不約而同地想到汽車、機械、光學儀器、化工等制造業，在食品行業中，德國的啤酒更加聞名于世。
    其實已經發展到全球每一個角落的德國批發零售行業也是德國的強項，其中最具代表性的是目前在全球以年均新開超市40余家速度快速發展的德國麥德龍超市集團（METRO Group）。德國麥德龍集團成立于1964年，是世界第三大商業集團，也是歐洲最大的從事批發業務的大型連鎖公司。麥德龍還是國際知名的現購自運(C&C)經銷系統的領頭公司，主要瞄準集團消費和中小商店等批量購買者。
    1964年在德國杜塞爾多夫(Dusseldorf) 開業的麥德龍超市公司只有幾間門面，看上去非常寒酸，可是，發展到今天的麥德龍超市公司已經覆蓋全球，2003年麥德龍整個集團的年收益達到530億歐元，其中50% 直接來自超市。作為全球排名前五位的國際商業公司，麥德龍在全球28個國家建立了2，300個商場，擁有24萬員工，其業務模式包括: 現購自運制商場、大型百貨商場、超大型超市折扣連鎖店、專賣店等。1996年，麥德龍旗下的現購自運公司與上海錦江集團合作，組建錦江麥德龍現購自運有限公司，并開設了第一家大型倉儲式會員制連鎖商場，將麥德龍創立的現購自運制商業形態導入中國。麥德龍現已在中國建立18家現購自運制商場，主要集中在東南沿海和中部地區，總投資超過3億歐元，銷售面積超過15萬平米，擁有140萬客戶，員工總數超過5，000人。按照計劃德國麥德龍從2004年開始，在中國每年新開10家店，麥德龍未來3-4年在中國將會開到45家店。
    德國麥德龍超市集團獲得的巨大成功背后究竟有何秘密?
    成功秘訣
    麥德龍集團首先在全球范圍內以食品經營為主，在確保質量和品種的前提下堅持天天低價的經營方針，該超市集團在采購的時候就牢牢掌握其低廉的售價。 德國麥德龍超市集團首席執行官托馬斯哈·巴納于2004年6月份在德國達姆施塔特 (Darmstadt)其新建成的集團辦公大樓中對歐洲媒體說，“麥德龍超市的經營主導方針就是不斷創新，不斷強化客戶化經營方式，堅持競爭性市場價格，即所謂天天低價，還有就是讓顧客自由挑選。這是公開的秘密，人人都可以去做，而真正的秘密恐怕是貴在堅持。”
    “麥德龍超市集團信譽高，經營管理有方，目前正在繼續向全球各地，各個角落擴展，僅僅2004年就又要在世界各地新增40家麥德龍新超市，其中大約三分之二設立在俄羅斯，還有中國和印度等亞洲國家。 從目前的發展勢頭來看，德國麥德龍超市集團似乎進入了永無止境擴展階段，在接待媒體記者采訪的時候，德國麥德龍超市集團的首席執行官托馬斯·哈巴納一語道破天機地指出，僅中國就有89座居民人口超過500萬的大城市，而這些大城市中的每一座至少可以設立10家以上的大超市，由此可見德國麥德龍超市集團大有發展的空間。 目前麥德龍超市集團每年撥款7.5億歐元用于全球發展計劃的落實，而所有這些資金均來自分布于世界各地的麥德龍超市集團的年收益，這種滾動式發展經營方式不斷擴大德國麥德龍在世界各地的經營網絡。 托馬斯哈巴納首席執行官特別強調，無論是在國內還是在國外的擴張過程中，麥德龍超市集團從來不接受當地政府或者組織的財政補貼，如果接受，麥德龍集團就難以擺脫本來就十分復雜的社會關系網絡的牽制，在發展過程中容易受制于人。
    獨辟蹊徑
    人們總是把沃爾瑪、家樂福、麥德龍相提并論，前兩個巨頭早已憑著超低的價格和對市場的靈敏反應，在老百姓中間變成了家喻戶曉的名字。然而德國麥德龍卻說:“終端消費者不是我們的客戶，這是我們跟一般超市最大的不同。”德國麥德龍集團進軍中國的業態是現購自運制（C&C）商場，即現金付款，自己運貨，這是這個世界第三大商業集團最大的特色，已經在23個國家運行得很成功。這種業態實際是某種批發，其營銷理念是只針對專業客戶，比如小型企業、零售商、餐館、機關團體、政府部門等等。其他超市會選擇一個人口稠密的地方，而麥德龍的原則是，不在市中心開店，并且還實行會員制，這樣愈加縮小了客戶范圍。麥德龍強調只為專業客戶服務，每一個在麥德龍購物的客戶，都必須是其會員，獲得一張會員卡，同時有一個注冊表格。因為公司要對顧客作審定。原則上，一家公司給兩張會員卡，老板一張，采購人員一張。沒有會員卡，你就無從獲得購物發票，購物發票建立在會員卡客戶編號基礎上。麥德龍的發票足有A4紙那么大，上面列舉了各種資料和信息:持卡人、商品描述、包裝說明、單價、數量、總額等等，如果你是一般納稅人，麥德龍還提供“增值稅發票”。
    如果登陸麥德龍主頁，客戶會發現網絡上面赫然寫著: “麥德龍，您的利潤之源”這句話。錦江麥德龍現購自運有限公司總裁杜哲思說，一個地區，一般都會有許多巨型的超級市場，也有很多小型零售商，這些小型零售商無法與那些大型超市競爭，從貨源，價格方面都沒有優勢。麥德龍可以給他們提供一個平臺，為他們降低風險，縮減成本，而不是處心積慮與“家樂福”等超市進行競爭。當談到位居世界前兩位的零售大王沃爾瑪與家樂福在中國的擴張時，杜哲思特別強調:麥德龍跟他們完全是不同行業，因此麥德龍沒有必要與沃爾瑪和家樂福等超市構成競爭關系。麥德龍就是為那些實力不是很強，為處于發展階段的企業雪中送炭。
    經營之道
    德國麥德龍超市集團看準世界各國，尤其是以農業經濟為主國家的巨大市場潛力，并且在過去數十年中從發展中國家的市場發展中嘗到了甜頭。其實麥德龍超市集團的操作方式不過是向當地農民和制造商許下諾言，保證一年四季收購他們生產的產品，多少不論。 這是中國，印度等國家的農民和生產商最歡迎批發零售商，只要他們年總收益得到保證，即使批發價稍微優惠一些，當地農民和制造商也樂意與麥德龍超市做生易。 而同樣在當地搞采購的其它批發零售商往往是今年賣什么就付什么錢，收到多少貨就付多少錢，缺乏長期的穩定性和連續性。
    其實德國麥德龍超市集團堅持如此經營之道絲毫沒有吃虧，據一位專門從事國際性大型超市集團經濟研究的分析家透露，麥德龍集團的資本使用回報率年均在15%-16%，同時獲得所在國家和地區當地政府的熱情歡迎。為什么? 因為德國麥德龍集團在世界各地設立超市的時候，在具體操作上特別注重為當地市場環境提供各種方便，例如主動提供基礎設施的各種投入，堅持商品，尤其是嚴格遵守食品的衛生標準，確保商品天天低價和商品種類的豐富，同時對于當地小商小販采取幫助而不是一律排斥的政策，例如以低廉租金讓當地小商小販在麥德龍商場內外設攤，只要他們能夠出示衛生許可證，健康證，營業執照和依法繳納稅收和遵循當地政府的商貿規定，均可以平等參與麥德龍超市的共同經營等等。 凡是麥德龍超市出現的地方，當地的經濟發展往往獲得巨大的推動，因為麥德龍超市采購的商品種類和數量巨大，通常一家中等類型的麥德龍超市進貨的時候，僅食品就達到20，000余種，而非食品商品種類超過30，000種，而且麥德龍超市在當地采購的時候，一旦把貨物裝上標有麥德龍超市商號的采購車，在車輛離開原產地之前，麥德龍超市的采購代表必須根據麥德龍超市的固有慣例和經營原則，立即照單付款，全部用現金，決不用什么信用卡，更不會打白條和質押貨款，讓當地農民和生產商有一種強烈的認同感和信任感。
    由于麥德龍超市考慮到每一個國家、地區、家庭、甚至每一個人之間消費習慣的差異，因此麥德龍超市出售商品的布局也必須堅持地方化，家庭化和人性化，讓消費者走進麥德龍超市就有一種親切，熟悉并產生強烈的購買欲望的感受，例如在東歐匈牙利開設的超市出售一種名叫“薩拉米 (Salami)”的意大利蒜味香腸，其種類就有63種，讓特別喜歡吃薩拉米香腸的匈牙利消費者盡情選購。
    在法國巴黎、馬賽等地開設的麥德龍超市銷售的奶酪有600種類型和品牌，因為大部分法國人幾乎天天吃奶酪，沒有奶酪就無法進食。而在中國不少大城市開辦的麥德龍超市的食品貨架和柜臺上甚至銷售鮮活家養青蛙、活蛇、活田螺、活黃鱔，現燒現賣的炒面等食品，因為中國人喜歡吃這些東西，但是在德國本土的麥德龍超市是絕對見不到這些東西的，總而言之，德國麥德龍超市集團在向世界各地不斷發展的時候就堅持因地制宜，面向當地消費者，決不把德國人，或者其它國家的消費習慣強壓給當地的消費者，當然麥德龍超市非常重視商場的文化氛圍，麥德龍超市通過精心策劃，恰到好處的商場布局，處處顯示德國固有的嚴謹、周密和熱誠的文化色彩和裝飾，再加上經過嚴格訓練和考核的服務人員彬彬有禮的服務態度，信守合同和承諾，無條件執行包退保換的售后服務，堅持天天低價的經營方針，還有麥德龍超市特有的深黃底黑字的塑料包裝袋等等，均會起到相輔相成的市場促銷作用，讓消費者近樂遠來。
    德國麥德龍超市集團首席執行官托馬斯·哈巴納認為麥德龍超市集團在向海內外發展的道路上堅持不斷創新，持之以恒，因為只有創新才能為國際性的跨國超市不斷灌輸活力，死水一潭，故步自封，經營者甚至弄虛作假，中飽私囊，不顧市場變化和消費者需求的經營方式必然會造成雇員消極，自我萎縮，最終很快被市場洪流所淘汰。
    與德國麥德龍超市集團經營方針十分類似的瑞典家具批發零售商宜家集團 (IKEA) 在全球市場，還有美國沃瑪爾超市集團的全球性迅猛發展，尤其是這幾家超市在中國市場獲得的巨大成功，再次證明其共同特點，即在采購、銷售、定價和一站式的售后服務上，不斷創新，持之以恒是超市經營的必勝之路。
    而德國麥德龍超市集團在1970年至1990年的短短20年間，在德國本土開設麥德龍超市200余家，1990年到土耳其和摩洛哥開設麥德龍超市，到1995年，又把麥德龍超市開設到東歐各個國家，接著又開到俄羅斯、中國、日本和越南，總而言之，德國麥德龍幾乎從其誕生之日起就十分珍惜其在消費者和客戶中來之不易的，一直被其視之為生命線的信譽，現在德國麥德龍超市集團不斷通過向全球各地發展超市之路把自己的信譽帶到全世界。
    但是任何一家大公司都有心有余，而力不足的地方，不可能像真正的上帝那樣萬能，德國麥德龍超市集團當然也不例外，盛名之下，其實難副。
    至少到今天為止，德國麥德龍集團的超市還沒有踏進美國市場一步，而美國沃瑪爾超市 (Wal-Mart) 和美國山姆連鎖超市(Sams Club) 卻在德國本土涌現。因為擁有十分成熟供應鏈和銷售渠道的這幾家美國超市在其本土實力雄厚，市場食品和其它非食品商品供應量和種類異常豐富，與發展中國家新生市場有天壤之別，像麥德龍這樣的德國超市如果隨便進入目前的美國市場完全可能全軍覆沒。 但是現在的形勢不等于將來的發展前途，美國市場的發展規律也不例外，德國麥德龍超市集團的執行官相信德國人的創新精神和持之以恒的努力，即使頑石也有開裂之時，再說現在德國麥德龍超市集團正在忙著集中精力，物力和人力，不斷進入空間巨大的發展中國家市場，至少在2015年之前可以以年均開店40家的速度繼續發展，因此暫時無暇考慮進入美國市場。 德國麥德龍超市進入美國市場是早晚的事情，一旦德國人開設的麥德龍超市橫渡大西洋，其首要目標并不一定是美國市場，而是中南美洲市場，因為這些市場的競爭壓力沒有美國市場那樣強烈，此外，麥德龍還要向澳大利亞和南非不斷擴大超市經營。
    經過幾十年努力的麥德龍超市集團也根據當地市場在政治、經濟、文化和習俗等方面的具體條件，不斷優化其進入新地區市場的操作規程，不斷提高速度和效率。例如2001年11月份在俄羅斯開設的兩家麥德龍新超市準備時間僅用了1年，其中包括市場調查，商場的基礎設施建設，招聘當地雇員、培訓、考核與當地供應商的合同洽談和簽訂，供貨運作等等，如此高的效率是以往不多見的。由此可見，德國麥德龍超市集團在其經營管理和全球性發展的成功之路上又增加了一個新的“秘密”策略: 即“不斷提速”。