1962年山姆·沃爾頓在阿肯色州開了一家“五分一毛”店，由2萬美元起家的沃爾瑪公司2000年銷售總額達到1913億美元，首次超過了老牌企業通用汽車公司。在《財富》雜志4月1日公布的2001年美國500家最大公司排名中，沃爾瑪更是以2189．12億美元的銷售收入躍居榜首，成為美國乃至全球最大的企業。
    然而, 沃爾瑪進軍世界時卻沒有了它在本土的威猛。這個零售巨鱷在德國市場４年連遭敗跡，損失以億計，業內人士認為，主要敗因是經營人員沒有本地化，因而不諳德國市場情況，造成許多決策錯誤。在東方沃爾瑪也步履蹣跚，1996年, 沃爾瑪從深圳登陸中國大陸，國人們驚呼狼來了。但6年過去了，這個令人生畏的連鎖老大卻一直龜縮一隅，遲遲不敢問鼎中原。究竟是什么使狼變得如此溫順？
    物流！因為在中國沃爾瑪沒有一個使它順風順雨的物流配送系統。
    沃爾瑪前任總裁大衛·格拉斯曾說過：“配送設施是沃爾瑪成功的關鍵之一，如果說我們有什么比別人干得好的話，那就是配送中心。”
    沃爾瑪在高科技和電子技術的運用方面，投入了大量資金，因此始終在這方面處于世界領先地位。沃爾瑪投資4億美元由美國休斯公司發射了一顆商用衛星，實現了全球聯網。沃爾瑪在全球4000多家門市店通過全球網絡可以在一小時內對每種商品的庫存、上架、銷售量全部盤點一遍。所以在沃爾瑪的門市店，不會發生缺貨情況。科學技術為沃爾瑪稱雄世界提供了強大的后勤保證。
    沃爾瑪對物流的要求是以優質和高效的工作程序將商品運送到各個營運單位，及時地將商品陳列在貨架上，并且以合理的價格提供給顧客。在沃爾瑪擁有百分之百完整的物流系統。由信息系統、供應商伙伴關系、可靠的運輸及先進的全自動配送中心組成的完整物流系統遍布全美，其高效率的物流過程具有以下幾個環節：首先由采購員向供貨商采購商品，通過資料輸入發出訂單→供應商將商品統一地送到配送中心→配送中心經過處理之后由卡車運去各個商店，擺放在商店內讓顧客購買→商店通過電腦系統要求補貨。如此不斷地循環。
    沃爾瑪在美國建立了70個由高科技支持的物流配送中心，配送中心面積一般在大約10萬平方米左右，可以同時供應700多家商店。配送中心每周作業量達120萬箱，每個月自理的貨物金額大約在5000萬美元左右。全部配送作業實現自動化，是當今公認最先進的配送中心，實現了高效率、低成本的目標，為沃爾瑪實行“天天平價”提供了可靠的后勤保證。
    沃爾瑪目前只在深圳蛇口有一家配送中心。供應商如果只在當地的沃爾瑪店里銷售，則采取供應商直送的方式；如果要在國內銷售，則要將貨送至設于深圳的沃爾瑪配送中心；如果出口，則由沃爾瑪設在深圳的全球采購辦操作。因此，該配送中心還只是一個貨物的中轉站，其功能無法與沃爾瑪高效的物流配送中心相提并論。
    沃爾瑪中國的黃小姐無奈地說：“目前我們只有25家分店，建立物流配送中心不但起不到降低成本的作用，反而會使成本上升。因此在倉儲、配送這方面，我們只能根據各地的不同情況進行處理。”
    在美國，沃爾瑪利用配送系統把貨品送到商店的物流成本占銷售額的2.5%左右，而其競爭對手做同樣的事情一般要付出5%的成本。那就是說，當沃爾瑪與對手經營同一種商品的時候，他們比競爭對手的成本要低2.5%左右。同時，沃爾瑪利用衛星資訊處理系統，把制造商、物流商融入自己的營運網絡。別人要30天配送補貨，沃爾瑪只要5-7天。這才是沃爾瑪維持“天天平價”的保障。
    然而，沃爾瑪賴以生存的用衛星扶持的后臺信息處理系統在中國毫無用處，政策上的限制使之不可能共享全球采購系統、全球物流系統。中國之沃爾瑪欲成為美國之沃爾瑪，必須要等待中國零售業、進出口貿易權、物流業的同步全面開放。換言之，零售業的開放程度決定了沃爾瑪的經營區域；進出口貿易權的開放程度。