2000年3月17日的夜晚，美國新墨西哥州平原烏云翻滾，突然一個霹靂劃破黑暗直搗地面，恰好擊中飛利浦公司設在阿爾布奎克的半導體生產基地。隨之一場火災，使得大量的生產線陷于癱瘓。然而災難還遠不止于此，這家半導體生產基地恰是為諾基亞和愛立信獨家供應芯片的制造商。上游企業的火災將在多大程度上把下游企業帶向深淵？火災發生的時候，遠在歐洲大陸的諾基亞和愛立信都還茫然不知。
    然而兩家采購商的應對措施卻顯出截然不同，在供應鏈危機處理的每一個環節上，諾基亞都占盡先機：飛利浦半導體廠遠在5000英里之外，是否在某個3月的夜晚遭受雷擊，歐洲人無從知道。但諾基亞供應鏈的中層管理人員馬上就從急劇減少的供貨上感到出了問題，及時要求與半導體廠溝通情況，并從半導體廠方面直接獲悉：飛利浦著火了！
    一旦得知半導體廠發生火災，諾基亞供應鏈的中層管理人員馬上就把這一情況向高層管理做了匯報。諾基亞高層管理隨即決定在兩個層面上加強與飛利浦公司的聯系，力圖對飛利浦的危機處理進程主動施加影響。一是與飛利浦總部聯系，二是與其半導體廠聯系。在總部這邊，諾基亞以大客戶身份成功說服飛利浦“特事特辦”，動員其他下屬工廠利用全部剩余生產能力為其生產芯片，以盡量保證合同規定的芯片供應。在半導體廠這邊，諾基亞的危機處理小組與其救災人員每天都保持幾個回合的電話聯系。諾基亞甚至動用自己公司的大量資源協助飛利浦半導體廠恢復生產。
   
    在諾基亞內部，自從飛利浦半導體廠火災發生，公司采購管理部門除了把消息及時通報下游各生產環節之外，還根據慣例，把芯片供給列為“特別監督項目”。根據這一制度，把原先對芯片供給情況的每周一次的審核改為一日一審核。
    火災發生不久，飛利浦尚缺乏一個對事故影響的全面評估。當時就連飛利浦總部都相信，事故火災10分鐘就已撲滅，恢復生產想必也用不了多少時間（一度說只消一個星期就可恢復生產）。但諾基亞并沒有相信這些缺乏數據支持的保證，而是從最壞的角度著眼做應急準備。
    在這一危機關頭，諾基亞開始緊急落實自己的芯片采購替代方案。它調整了自己所需的芯片設計，將日本和美國的其他芯片廠商迅速培養成為自己的供應商。
    相比之下，愛立信的表現又是如何呢？據美國公司回應集團的資料，愛立信除了強烈要求飛利浦解決困境之外幾乎什么都沒做。它的中層管理人員一開始就沒把情況向高層管理做匯報。等到公司意識到自己已深處一巨大的供應鏈危機之中，諾基亞早已把自家的解決方案安排停當了。
    就在這一年，諾基亞的年度銷售收入取得了50%的增長，終于占據國際手機市場領頭羊的地位，并且底氣十足地提出要奪得全球手機40%占有率的目標。
    在《財富》雜志上，諾基亞在2001年全球500強公司中排名第147位，比上年提高7位。摩托羅拉雖然以銷售額計算排名第138位，卻以將近40億美元的虧損比上年急劇下跌了43位。而愛立信只排名210位，比上年下跌的位數更多，達到77位，同時還有20億美元的虧損。
    用《財富》雜志的話說，諾基亞那種“在最適當時機向市場交付最適當產品”的技巧，展現出簡直“像戴爾公司一樣精湛的后勤管理”。這恐怕是一家美國大牌雜志能給一家芬蘭公司的最高評價了。諾基亞公司總裁奧里拉說，管理諾基亞，就像指揮一個巨大的交響樂團進行一場永不間斷的演奏。