“物流就是那么多事情，要么自己做，要么就外包給人家做。但是如果說和黃天百做得特別好，而讓物美自己做的話就做不到，那倒不一定。現在很多零售企業自己做物流，不也有做得非常好的嗎？”這是物美集團副董事長對第三方物流的認識。他的話，或許只是對零售物流的一個中立性判斷，但聯系到近來有關物美與和黃天百合作遭遇挫折的傳聞，這種容易被人理解為“可有可無”的態度，的確與兩年前物美領零售業風氣之先時對第三方物流的那種激情相去甚遠。
    一、最早采取第三方物流的物美，其目標相對模糊
    2002年1月，當第三方物流對于國內的許多生產、流通企業還只是個概念的時候，物美做出了一個大膽的決策，它與和黃天百公司簽署了一份為期7年的外包物流合同。
    當時，物美在經過幾年的快速擴張后，綜合超市和便利店的數目逐漸增多，2001年底時已達到近200家，物流配送的瓶頸在此時凸顯出來。但與國內其它傳統的商業企業不同，物美是一家完全靠對國有企業進行租賃、托管、改制等方式，從一家店開到幾十家再到上百家店的連鎖零售企業，沒有其它企業與生俱來的倉儲、運輸和人力等資源，所以在物流的外包還是自營這個話題的考慮上，物美便有了選擇的空間。
    當時就自己做還是要第三方物流來做的問題，集團高層也都爭論過，但后來大家還是一致認為物美真正關心的不是物流，而是怎么把店鋪經營好，怎么把商品選擇好，把對消費者的服務做好，所以最終決定引進第三方物流，以期望可以在短期內提高物流配送的效率。
    當時與物美談判的還有一家北京當地的物流公司和一家聲名顯赫的跨國物流公司，但物美最終還是選擇了以零售配送著稱的和黃天百。和黃天百是香港和記黃埔集團與英國天百美達公司的合資企業。作為英國一家大型物流服務商，天百美達的主業就是零售業物流，因此在零售物流行業具有充足的經驗。
    早在2001年，包括物美在內的很多國內零售物流先行者就非常明確地意識到，連鎖零售物流遠比工業物流復雜得多，比如訂單數量大、頻率高同時有時間要求，有些小型的便利店甚至要求一天送貨兩次；供應商大包裝供貨，配送中心則需要按照店鋪的訂貨量進行拆零、分揀，還要處理諸如贈品、退貨等煩瑣問題；貨架上的商品新增汰換的頻率高，不同商品還有不同的保值期，需要有針對性的保質期管理等等。如果沒有行業經驗，這些工作對于物流公司來說，幾乎是不可能完成的任務。
    考慮到這個因素，選擇擁有零售業物流經驗的和黃天百，應該是物美當時所能做出的最好選擇之一。而雙方的聯姻，也成為業內人士眼中的完美結合的典范。
    二、雙方對物流成本認識的差距是最大問題
    和黃天百的到來，改變了過去物美的配送中心沒有系統、沒有客戶管理和手工操作的局面，用一位曾在物美任職的員工的話說，就是改變了過去“一個倉庫的商品只有一人知道”的歷史：在過去，如果這個人有點意外，那整個倉庫就癱瘓了，但改了之后，只要拿著號碼，任何一個人進去都可以找到想要的商品，比過去的效率提高了許多。
    然而，這些變化并未給物美人帶來多少快樂，因為成本之高出乎他們的意料。按照協議，和黃天百承擔的第三方物流只限于管理工作，換句話說，成本是開放式的，和黃天百在這里所花的每一分錢都是物美的。自和黃天百接管后，物美方面在系統、設備和庫房改造上已投入了“很大一筆錢”，而且，現在由于信息系統、人事托管、成本概念等存在很大差異和分歧，實際運作成本還在繼續提升。
    另外，與第三方物流合作還增加了許多看不見的協調成本，這也是物美沒有想到的。一種未經證實的說法是，由于希望深入改善流程，和黃天百希望深入到企業的各個環節，提出需要和物美的人、財務過程、生產過程、經營過程、管理過程全面接觸和配合，然而這種距離的變化，同時也意味著摩擦和成本，這讓本以對成本問題非常敏感的物美上下感到“焦慮不安”。
    但實際上，曾經雄心勃勃想通吃中國零售業物流的和黃天百也不無苦衷。和黃天百在最初與物美洽談合作中，曾無條件地接受物美提出的托管物美的車隊和司機、托管北京糧食公司東南郊糧庫30多名員工的要求，這30多名員工原是物美租賃糧庫時接管下來的，現在成了和黃天百的員工，整個配送中心加上管理人員共80多人，糧庫和車隊的員工竟然占去和黃天百一半人數，即使辭退他們中任何一個人，也要物美同意才行，這在和黃天百的歷史上還是第一次。
    這應該算是合作以來物美給和黃天百上的第一課，不過合作兩年，和黃天百畢竟為物美的300多家便利超市做起了物流配送的服務，成績還能讓雙方聊以自慰。不幸的是，隨著合作的進一步深入，新的問題又出現了。和黃天百提出，希望將進貨計劃與配送中心的實際運作有效結合起來，使進貨計劃能夠合理地滿足訂戶和最終消費者的實際需求，但物美并沒有這方面的整體供應鏈計劃。
    物美并沒有像國外的許多零售企業一樣，專門設立一個供應鏈管理部門與第三方物流公司進行對接，因此，和黃天百目前只限于與物美物流部門的溝通，僅負責從供應商收貨到把貨送到店鋪這一段，所以，每到物美促銷旺季的時候，采購、營運、物流部門還是孤立地下指標，沒有一個統一協調的計劃，導致和黃天百無法獲取準確的數據，來評估到底造成了多少銷售額的流失。
    同樣的道理，和黃天百認為物美在評估成本時也是片面的：物美缺少基于供應鏈的財務模型，來有效評估目前的供應鏈成本，而傳統的財務成本核算方式，把很多不合理的成本給掩蓋掉了。比如他們曾統計過在物美倉庫里的幾萬種單品中，有80%的物品都是慢流貨，庫存成本非常高。在倉庫里放置時間長了，貨品進價加上物流成本已經超過賣價，等于這個貨都不賺錢了，但這是物美的傳統財務根本無法測算的。物美要求和黃天百為其降低很多顯性成本，比如倉儲費用、人工費用、配送成本等等，但忽略了運作中因為補貨、退貨等操作導致的許多不合理成本。正是因為成本問題的看法不一致，使得物美與和黃天百在溝通上出現了許多問題。
    實際上，物美與和黃天百的這種“開放式成本”合作模式，目前在歐美等發達國家非常流行，即由貨主企業投入成本，第三方物流企業收取管理費。這樣做的好處一是可以使第三方物流提供商減少對倉儲、運輸各功能服務分別報價的難度與風險，二是貨主可以與第三方物流提供商一起來分析物流成本，從而對自己的物流成本更加了解。
    總體來講，國外企業的成本是公開的、整體的、長遠的，而國內企業的成本的概念則是現實的、短效的。不過，國內外零售企業的不同發育規模和經營狀況，也決定了對這個問題必須有現實的考慮。
    目前許多零售商認為，擁有先進的倉庫和配送中心就夠了，考察物流效益也僅限于倉庫成本、運輸成本。事實上，投資1000多萬元建立一個現代化的配送中心很容易，但如何把配送中心與供應鏈管理結合起來才是更關鍵的問題，這需要所有部門和戰略的配合。物美與和黃天百的矛盾就在這里，物美物流外包的目標僅僅是降低直接物流成本，而和黃天百的目標是提升物流效率以降低企業整體運作成本。
    因此，貨主只有以更大的進取心、更寬廣的視野和冒險精神看待物流外包，才能發現其真正的價值。貨主要想通過第三方物流得到增值利益，必須通過供應鏈創新提高整個企業的競爭力和盈利性；而要做到這一點，雙方必須建立共有目標、共享利益與共擔風險的戰略合作伙伴關系。
    （亞博物流）