2003年4月在紐約奧的斯全球領導人論壇上，北亞區(qū)制造與采購副總裁、中奧集團制造部部長鄭志庚獲得“奧的斯全球總裁獎”。這是奧的斯公司在慶祝150周年之際推出的最高級別的獎項。將該獎頒給天津工廠是對“單件物流”在中國成功實施的認可，更是對中國員工所體現(xiàn)的不斷創(chuàng)新、簡單快捷地完成任務的精神的嘉許。
    一、批量化生產不行的時候，換“單件物流”吧
    和多數(shù)生產企業(yè)一樣，以往中奧集團采用的是批量化生產。在實際生產中，造成很多問題，比如：在制品庫存和在線庫存過高、所需工作場地過大、工件的移動和工人的行走距離長等等。這些問題制約了生產效率的提高、增加了生產成本，更不能夠滿足日趨嚴峻的競爭下市場對生產的要求。在這種情況下，“單件物流”的概念來到了奧的斯。
    “單件物流”這一創(chuàng)新的生產模式最早被應用于日本豐田公司的汽車生產。它倡導的是一個零部件生產后，馬上轉入下道工序，最后一道工序流出的即為最后的成品。中奧集團的單件物流管理是從電梯制造的生產特點出發(fā)而設計的以信息化管理為支撐的精益生產流程。它以客戶訂單拉動生產計劃，以同步節(jié)拍拉動各項管理，在整體生產過程中按照一人操作一序、一序流轉一件、一班均衡生產、一天在制儲備、一周實現(xiàn)產成流動，使投入產出準時化。“單件物流”從根本上解決了批量生產所隱藏的誤工等問題。生產中一個環(huán)節(jié)一旦產生不良產品，操作者就必須馬上停下來，分析和解決問題，盡快恢復生產。
    二、好的思路還必須有強大的實施力和改進力
    “單件物流”實施過程中，日本專家只提供了概念的培訓和策略性的指導，所有的具體改進辦法和方案全部是由天津和廣州工廠的員工邊學習，邊總結探索出來的。
    在實施初期，傳統(tǒng)的生產管理模式與單件物流模式產生了矛盾。很多人擔心專家的“單件物流”是否是技術倒退。“單件物流”非常強調節(jié)約產前準備時間。以沖床工藝為例，為了提高取料時間，就要將以前自動化搬運成批原料的模式改為人工一次取一個原料的方式。雖然開始懷疑這個方案，但很快事實打消了人們的疑慮——改進后取料的時間由7分鐘降低到45秒鐘。
    隨著創(chuàng)新的持續(xù)，更多更好的建議不斷被采納，員工的熱情也被激發(fā)起來，變革使每位員工深刻地體驗到了一種使命感。
    就在這種氛圍下，一個更大膽，更具挑戰(zhàn)的方案開始醞釀并付諸實施了。中奧集團在天津原本擁有兩間工廠——河東工廠和西青曳引機工廠，在實施單件物流后，河東工廠的生產占地面積大幅下降，于是西青曳引機工廠就被搬遷到了河東工廠的原包裝車間。從2002年11月起，僅用了53天的時間就對原包裝車間完成了包括原地面清理、地面基礎建造等在內的基礎建設工程，又以23天的高效率高質量地完成了所有設備的搬遷和調試工作。這項工程帶來了極高的效益，搬遷后，制造面積減少了30%，設備減少了48%，但是生產能力卻提高了11%。
    “單件物流”創(chuàng)新模式，一方面，明確了物料配送和操作的職責，合理進行生產調度；實施車間整體的單件物流生產使瓶頸工序暴露無余，及時快速解決了生產中的問題；立竿見影的效果激勵了員工熱情，高效運轉使產品流動起來。在另一方面，“單件物流”模式也是對先進的ACE生產管理模式的有效驗證，二者有機融合使制造部的競爭能力達到了一個新高度。
    “單件物流”生產模式帶來的不僅是管理思維的創(chuàng)新，更重要的是實實在在的高效益。以天津工廠為例，工作面積節(jié)省49%，部件最長加工時間減少57%，交貨期縮短50%等等。制造部的使命就是不斷提升子系統(tǒng)和技術工藝水平，以最快的速度制造出超乎客戶期望值的精良產品。而“單件物流”無疑是為員工提供了最好的工具。
    （亞博物流）