吃下了納貝斯克的餅干業務后，卡夫公司面臨物流體系的大調整
    卡夫物流新規
    在中國，市場上每賣出的4包餅干中，就有1包是“納貝斯克”的產品，或者說是卡夫的產品。
    據《華糖商情》提供的數據，在北京餅干市場上，樂之、康師傅、富麗、奧利奧、達能五個品牌合計市場占有率達81.4%，其中，樂之、富麗、奧利奧三個品牌都是卡夫食品旗下的納貝斯克公司的產品，占有率合計達53.2%，吃掉了北京餅干市場近六成的份額。
    2000年底，納貝斯克被隸屬全球最大的消費品集團菲利普莫里斯有限公司的卡夫食品成功收購，卡夫一躍成為世界上第二大食品公司。
    其實，卡夫食品早在80年代就進入中國，建立了它的干貨業務：生產麥斯威爾咖啡、果珍和瑞士糖，并形成了一套完整的物流運輸系統。而納貝斯克也擁有一套類似的系統。干貨與餅干業務合并后，兩套完全獨立運作的體系如何融合在一起，成了卡夫全國倉儲/運輸經理舒迅宏這兩年來手中最重要的任務。
    優化RDC布局
    由原來的兩套班子做兩套貨，變成現在一套班子做兩套貨，系統、技術人員、倉庫等等都要合并在一起，工作量和復雜程度可想而知。
    整個系統合并的計劃從去年初開始實施，今年1月份全部完成。
    變革之一是把原來卡夫和納貝斯克各自單一的指揮系統放在同一個考核指標中。比如在處理訂單時，原來兩套系統的RDC（區域分配中心）接受的訂單形式各不相同，有使用HARDCOPY（以電子形式記錄）的、有EDI（電子數據交換）的，還有用傳真的。現在則要合并起來，使第三方物流公司能統一使用EDI。系統輸出數據也被合并起來，全國各地不同的3PL所承接的三個信息來源（天津干貨、廣州干貨和餅干）都達到同樣的標準。
    硬件上的工作則主要是倉庫的合并。
    卡夫干貨系統的生產廠設在天津和廣州，而后購入的餅干系統生產廠則在蘇州和北京。這樣一來，全國總公司就有了13個RDC。卡夫對RDC做了重新規劃，在北方區，原來是天津、北京各有一個餅干庫，此外天津還有一個干貨庫。兩套班子在這兩個城市間運作，所耗費的成本和庫存要乘以3，管理費用、發貨量高居不下。整合后，卡夫將天津和北京各撤掉一個庫，只留下北京一個RDC，用來管理整個北方區的分撥工作。
    這種做法，在一開始遭到了一些懷疑。比如天津有客戶訂貨，原本從當地干貨工廠邊的倉庫就可以直接運到，合并后卻要先將所有貨物從天津運到北京，再由北京RDC分撥后回到天津客戶那里。那么，物流成本豈不是增加很多？
    運送產品時，全部運費是由卡夫承擔的，表面看來好像成本的確加大了，其實并不是這樣。對于某個個例，可能會多花錢，但如果計算一下整個北方地區的配送總成本，就會發現是降低的。“這就是所謂樞紐的概念。”舒迅宏說。整合的結果，卡夫RDC由原來的13個合并為5個，分布在北京、蘇州、武漢、成都和廣州。
    目前來看，最后選定的5個RDC布點穩定，投入使用后，節省了5—10％的成本。對于總成本接近1億元人民幣的卡夫來說，節省的數字已經是百萬數量級。
    不過節省物流成本，并不是RDC重新布局的唯一目的。
    餅干和干貨產品的保質期通常在9—12個月，但是一般超市對超過生產日期3個月的產品就拒收了。雖然3個月的時間要求對于只需要干燥集裝箱就可運輸的餅干來說并不苛刻，但難題在于存貨量的控制。
    這類商品不可能接到訂單才生產，平時生產出來的貨全部提前存放到RDC倉庫中，不知道客戶在哪里要，可能在天津、廣州、上海，也可能在重慶、烏魯木齊、青島。不知道他們什么時候要貨，但客戶接到訂單后貨物要在1—3天內送到。這些不確定性時時都在考驗RDC的布局。
    對選擇的布點，在卡夫每隔一年都會被回顧一下，已有的布點并不是永遠都最合適。兩套業務合并后，面臨的不僅僅是消費者習慣的改變，還包括產品種類、所面對客戶群的巨大改變，所以這次布點的變動尤其明顯。對于物流部門來說，其實最具體的工作就是保證客戶的每張訂單貨品都能在指定時間里，用最經濟的方法完整準確到達客戶的倉庫。現在的效率，比兩年前提高了20％。
    在卡夫新倉庫的運行中，還有一些環節等待磨合，比如如何統一執行新的EDI系統，怎么讓大家都理解和接受新的操作方式。包括當發生滯銷或脫銷時，怎么立即調貨、排查差錯。當然，RDC的數目減少后，滯銷和脫銷現象已經減少了很多。
    讓信息流更準確
    卡夫龐大的攤子，使得運作中各種信息的真實性和及時性很難得到保證。去年一年，卡夫為了提高公司信息流的準確性，沒少下工夫，不過效果倒也讓舒迅宏欣慰。以前，舒迅宏如果想知道倉庫庫存還有多少，要用傳統的靜態方式——將倉庫封閉，不能進出，才能得到準確數據。而現在，情況得到了初步改善，動態環境的建立使準確度和速度都提高了很多。另外，從銷售到輸入系統，再到倉庫備貨，整個訂單流程中的不同狀態被更好地順接在一起。以前要等到貨發出了才知道已經賣掉了，經常耽誤及時補貨。現在清晰程度比提高了一步，哪怕貨還在庫里沒有發走，只要被下了訂單，對其他客戶來講，這批貨就是不存在的。卡夫的物流部門現在能夠掌握準確的數據，知道庫存能應付多少訂單，倉庫里還有多少存貨，這些數據被及時傳到生產和銷售部門，緊密的配合加強了整個企業運作的統一性。
    但是，卡夫仍然面臨一個需要解決的難題：訂單管理。
    如何控制客戶已經下來但還未輸入系統的訂單？現在，如果在北京某批發市場接到了一個訂單，卡夫銷售員要回到北京銷售辦公室，讓銷售經理簽過字，再傳到訂單中心，由訂單中心輸入系統后，物流部門才能知道這個信息。這樣一來，時間延誤非常明顯。
    訂單流程的問題，會直接影響到物流。卡夫每年餅干的銷量達到幾萬噸，每天都有大量的貨物在系統中流動，即使訂單只耽誤半天，也可能使本來以為足夠的貨變成不夠，而倉儲部門卻還在和銷售人員說“趕快賣！就要超過3個月了！”這無異于自己打自己嘴巴。
    表面看來，讓銷售員用類似無線發射器的裝置隨時隨地將訂單上傳系統可以減少時間的延誤，但這只是理想狀態。為了便于管理的需要，現在卡夫的程序中仍然有銷售經理確認批準這一環節。因為每個銷售員接到的訂單不一定全部有效，銷售經理確認后可以濾掉無效訂單。問題是銷售經理只有一個，不能隨時顧及那么多家。
    對這個問題，卡夫也希望能盡快找到更好的解決辦法。
    精選3PL
    食品行業物流最突出特點就是：產品價值低，所能夠承受的物流費用有限。而像卡夫這種大規模跨國公司，對產品物流的要求比國內一些公司又高很多，這就等于要用更低的價錢做更高要求的事情。
    舒迅宏認為，要降低物流成本，有3件事一定要做：一是選擇合適的布點，這在卡夫已經很見成效；二是使訂單盡可能合并在一起，將小訂單跟到大訂單中，或者在系統中將小訂單合并在一起；第三件事，就是要選擇合適的3PL（第三方物流服務）公司。
    卡夫食品的全部運輸工作都由3PL來完成。兩套系統合并后，卡夫調整了客戶需求的原始信息，比如客戶分布的數據庫等，對3PL的使用也進行了重新選擇。隨著客戶布局的改變，卡夫增加了3PL的數量，并按照貨物的流向來規劃3PL的運輸范圍和路線。原來做整個華東區域的干貨運輸的公司，現在則負責的是一個方向的全部貨物（包括干貨和餅干）運輸。
    貨運量的加大使更多的3PL有機會進入卡夫的選擇范圍。卡夫過去的習慣是只和最大的公司合作，現在也開始考慮打破陳規，與服務好但規模稍小的公司合作了。目前國內抓超載的態度仍不明朗，讓舒迅宏這個運輸經理感到非常困擾，因為食品體積和噸位大但附加值不高。“我們寧愿它直接出臺，或者干脆講超載30％、50％是可以的，或者嚴格規定不能超。現在問題是誰也不知道明天執行力度如何。”此外，還有油價上漲等問題，都會影響到未來3PL公司的價格制定，對卡夫這樣的貨主成本影響非常大。
    卡夫已經意識到這一點，并開始有所準備，在對3PL的把握上，卡夫表示將有比較大的策略性調整。除了3PL公司的能力以外，卡夫還將考慮自己在3PL公司的客戶名單中的地位。這兩點是矛盾的，3PL公司能力越大，客戶就越多。“如果你排在第三位，就表示會有更大的客戶排在你前面，你的運輸計劃可能在其運力緊張時被擠掉。而在稍小一些的3PL公司，你可能會被排在第一位。”舒迅宏這樣解釋。
    所選擇的3PL是否會優先為卡夫提供服務？卡夫對它是否特別重要？它有沒有足夠的能力？這些都將是卡夫在物流新規則中需要考慮的問題。